Руководство и лидерство (соотносительный анализ)

Соотношение этих феноменов скорее обсуждается в литера^ туре (причем часто в научно-популярном ключе), нежели иг< следуется реально. А между тем обращение к этому вопрос не только подразумевает решение интересной научной :i;i;uh чи, но и предполагает получение ответа сугубо прикладной характера.

Действительно, если посредством лидерства упорядочит»*-ся система неформальных, неофициальных отношений (см,' материалы гл. 1, 2), а руководство выступает в качестве фпк тора организации официальной структуры, каково в таком случае оптимальное сочетание указанных феноменов для ус пешного функционирования группы? Как должны coon hi ситься между собой действия руководителя и лидера, необэт димо ли руководителю реализовывать все возможные (или хотя бы основные) лидерские роли или достаточно доволье t воваться какой-то одной (но какой именно?) из них и т. и,7 Иными словами, какова оптимальная лидерская составляю щая руководства?

Вопросы подобного рода можно, конечно, множить. Гораздо сложнее, однако, обстоит дело с ответами на них, причиной чему является, как уже говорилось, почти полное отсутствие необходимых эмпирических данных.

Ряд лет назад в серии исследований, проводившихся в первич ных научных коллективах (типа лабораторий и приравнен­ных к ним по статусу отделов), автор этой книги [Кричен ский, 1985; Кричевский и Маржине, 1991] попытался хотя бы частично заполнить отмеченный выше пробел. Ставилась задача выяснить, как реализация руководителем определенной лидерской роли влияет на эффективность функционирова­ния возглавляемого им научного подразделения, т. е., по суще­ству (см. 5.1), на эффективность руководства.

> < 4, Руководство и лидерство (соотносительный анализ) 295

1) нервом исследовании в качестве критерия эффективности мыла взята выявлявшаяся специальным опросником удовле­творенность научных сотрудников различными аспектами членства в коллективе. Кроме того, измерялась степень реа-низации руководителем двух лидерских ролей. Имелась в ви­ду, во-первых, роль делового лидера. Она «складывалась» из •наполнения каждым членом коллектива, включая руководи­теля, своего рода субролей - критика, эрудита, генератора идей, организатора, научного авторитета. Во-вторых, речь шла о роли эмоционального лидера. Она «складывалась» из характеристик разнообразных межличностных контактов чле­нов коллектива (методики измерения этих лидерских ролей, н также упоминаемой ниже роли мотивационного лидера опи­саны в [Кричевский, 1984; 1985; Кричевский и Маржине, 1991]). 11олученные данные позволили разбить изучавшиеся коллек­тивы на две примерно равные группы: с руководителем-лиде­ром и с руководителем-нелидером (имелись в виду оба типа пидерства: деловое и эмоциональное). В результате статисти­ческого анализа было установлено, что рост удовлетворенно­сти сотрудников членством в коллективе связан главным об­разом с лидированием руководителя в деловой (научной) сфере и мало зависит от выполнения им роли эмоционально­го лидера. При этом в структуре самой роли делового лидера наибольший удельный вес имели суброли научного автори­тета и генератора идей.

Но втором исследовании набор критериев эффективности на­учного коллектива был расширен. Наряду с удовлетворенно­стью учитывалась также мотивация научных работников (как и удовлетворенность, выявлявшаяся специальным оп­росником) и продуктивность работы коллектива (оценивав­шаяся экспертами по ряду параметров). Изменения косну-иись и рассмотрения лидерства.

Они выразились, с одной стороны, в увеличении числа ли­дерских ролей, соотносимых с ролью руководителя: была вы-

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

делена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ем

характеризовалась способность членов коллектива нефор*
мально побуждать своих коллег к занятию научной деятели» j
ностью). Другое новшество касалось особенностей измерений |
лидерства. S

Дело в том, что почти во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руководители являлись одновре* менно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи, замечу, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмо* циональной сфере). Данное обстоятельство по существу не* ключало возможность разбиения эмпирической выборки им две, хотя бы приблизительно равные, группы (с руководите­лями-лидерами и руководителями-нелидерами). Поэтому бы­ла использована дополнительная вычислительная процедур*», позволившая получить своеобразный индекс лидерства. Онвыражал степень неофициального влияния руководителя м определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т. е. фа к тически величину его лидерского потенциала. И наконец, если на первом этапе исследования брались разнородные но характеру научной деятельности коллективы (естественном;! учного, гуманитарного, технического профиля), то на втором этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллектл вы молекулярных биологов).

Основываясь на предварительном анализе собранных мате риалов, решено было принять во внимание два лидерских индекса руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного лидерства (НМЛ), - как имею щие достаточно высокие величины. Что же касается индек­са эмоционального лидерства, то практически у всех руки водителей он был низок, и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с параметрами эффективности кол лектива.

В зависимости от величин лидерских индексов руководители образовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ

6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)

I [равда, следует заметить, что определения «высокий» и <пим кий» в рассматриваемом случае довольно условны, посколь icy различия между выборками в средних цифровых выраже пиях оказались относительно невелики, хотя и статистически достоверны. Количественные показатели удовлетворенности и мотивации научных работников были заметно выше в кол­лективах, возглавляемых руководителями с высоким ИДЛ и ИМЛ. Особенно отчетливо это проявилось в отношении по­следнего из указанных индексов (подробнее см.: [Кричевский, 1984; 1985; Кричевский и Маржине, 1991]).

Отмечу также еще несколько существенных, на мой взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руково­дителя. Оказалось, что он является важным условием роста такого показателя продуктивности научного коллектива, как вклад в развитие науки. Получены статистически достовер-мые различия по этому параметру продуктивности между кол­лективами с высоким и низким ИМЛ руководителя.

Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех ли­дерских индексов, давшим статистически значимые корреля­ции со стремлением научных работников остаться в своем ин-сгитуте и вкладом в развитие науки. Последний результат служит, на мой взгляд, еще одним доказательством роли мо-швационного потенциала руководителя в росте продуктив­ности коллективной научной деятельности.

11о только ли в сфере науки важно, чтобы руководитель яв­лялся мотиватором? Посмотрим, что говорит нам ла этот счет опыт выдающихся менеджеров.

Из опыта выдающихсяменеджеров. Л. Я кокка, на­пример, считает, что менеджеры должны не только об­ладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов (курсив мой. Р. К.). Он так раскрывает свой тезис: «Управление представляет собой не что иное, как настраинание дру­гих людей на труд» [Якокка, 1990. С. 781. И продолжа­ет: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двига-

296___________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

делена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ею

характеризовалась способность членов коллектива нефор­мально побуждать своих коллег к занятию научной деятель­ностью). Другое новшество касалось особенностей измерения лидерства.

Дело в том, что почти во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руководители являлись одновре­менно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи, замечу, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмо­циональной сфере). Данное обстоятельство по существу ис­ключало возможность разбиения эмпирической выборки т ' две, хотя бы приблизительно равные, группы (с руководите­лями-лидерами и руководителями-нелидерами). Поэтому бы­ла использована дополнительная вычислительная процедура, позволившая получить своеобразный индекс лидерства. Он выражал степень неофициального влияния руководителя и определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т. е. фа к тически величину его лидерского потенциала. И наконец, если на первом этапе исследования брались разнородные iki характеру научной деятельности коллективы (естественном;! учного, гуманитарного, технического профиля), то на вторим этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллекти вы молекулярных биологов).

Основываясь на предварительном анализе собранных маге риалов, решено было принять во внимание два лидерским индекса руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного лидерства (ИМЛ), - как имею щие достаточно высокие величины. Что же касается индек­са эмоционального лидерства, то практически у всех руно водителей он был низок, и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с параметрами эффективности кил лектива.

В зависимости от величин лидерских индексов руководители образовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ

6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)

Правда, следует заметить, что определения «высокий» и «ми i кий» в рассматриваемом случае довольно условны, иосколи ку различия между выборками в средних цифровых выраже ниях оказались относительно невелики, хотя и статистически достоверны. Количественные показатели удовлетворенности и мотивации научных работников были заметно выше в кол­лективах, возглавляемых руководителями с высоким ИДЛ и ИМЛ. Особенно отчетливо это проявилось в отношении по­следнего из указанных индексов (подробнее см.: [Кричевский, 1984; 1985; Кричевский и Маржине, 1991]).

Отмечу также еще несколько существенных, на мой взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руково­дителя. Оказалось, что он является важным условием роста такого показателя продуктивности научного коллектива, как нклад в развитие науки. Получены статистически достовер-мые различия по этому параметру продуктивности между кол­лективами с высоким и низким ИМЛ руководителя.

Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех ли-черских индексов, давшим статистически значимые корреля­ции со стремлением научных работников остаться в своем ин-< гитуте и вкладом в развитие науки. Последний результат ( чужит, на мой взгляд, еще одним доказательством роли мо-111 вационного потенциала руководителя в росте продуктив­ности коллективной научной деятельности.

11о только ли в сфере науки важно, чтобы руководитель яи-|ялся мотиватором? Посмотрим, что говорит нам наэтот счет омыт выдающихся менеджеров.

Из опыта выдающихсяменеджеров. Л. Якокка, па-пример, считает, что менеджеры должны не только об­ладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов (курени мой. Р. К). Он так раскрывает свой тезис: «Уирапление представляет собой не что иное, как настраишшис дру­гих людей на труд» [Якокка, 1990. С. 781. И продолжа­ет: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двига-

298_________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

лось вперед, вся суть - в мотивации людей. Вы може­те уметь выполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми. Вам следует побудить к де­ятельности своего подчиненного и заставить его в свою очередь побуждать к деятельности своих подчиненных» [Якокка, 1990. С. 81]. Замечу, что для Л. Якокки «по­будить» во многом означает опереться на чисто психо­логические, неформальные средства.

Вернемся, однако, к результатам описанных выше исследова­ний. В свете полученных данных представляется не вполне правомерной традиционная точка зрения, согласно которой коллектив функционирует эффективнее, если его руководи­тель является одновременно и лидером вообще, вне учета то­го, какую конкретно лидерскую роль он реализует. Примером подобной точки зрения может служить следующая мысль спе­циалистов в области менеджмента Г. Кунца и С. О'Доннела: «Если подчиненные руководствуются только правилами и по­требностями, установленными руководством, они могут ра ботать примерно на 60 или 65% своих возможностей, прост» выполнять свои обязанности удовлетворительно, чтобы удер жаться на работе. Чтобы добиться полного использовании способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство» [Купи и О'Доннел, 1981. С. 306].

Подобная мысль нуждается в корректировке: как мы знаем из материалов гл. 2, лидерство в малой группе (первичном коллективе) имеет достаточно сложную структуру. Поэтому правильнее было бы сказать, что важным условием эффектин ности рабочей группы (первичного коллектива) является ли дирование руководителя в ведущем типе групповой деятельно с/им, выражающееся как в реализации им соответствующей лидерской роли, так и в достаточно высокой степени его ли дерского потенциала применительно к этой роли. Собственно, это и есть необходимый лидерский оптимум управленческой роли. Здесь, однако, необходимо сделать одно существенное, с точки зрения корректности анализа проблемы, замечание.

6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)

Дело в том, что сформулированный выше вывод уместен далеко не для каждого первичного коллектива. Существует немало коллективов (трудовых и особенно военных, сиоргин пых, учебно-воспитательных), где в силу довольно значите!ir пых различий между руководителем и подчиненными, свя-ланных с возрастными и субординационными моментами, с особенностями пространственного расположения индивидов и ходе выполнения целевой функции коллектива (так, во мно­гих ситуациях соревновательной спортивной деятельности гренер как руководитель фактически находится вне «поля» непосредственного решения задачи), психологические влия­ние руководителя на членов коллектива выражается в том, что он выступает для них не лидером в обычном понимании ) того термина (лидером является кто-то из партнеров «по го­ризонтали», как в спортивной команде или школьном классе), по скорее авторитетом или, лучше сказать, лидирующим ав­торитетом.

Термином «лидирующий авторитет», который в какой-то сте­пени, конечно, условен, подчеркивается активный характер илияния руководителя на коллектив с целью решения стоя­щих перед ним задач.

Ныше был рассмотрен лишь один аспект проблемы соотно­шения лидерства и руководства, хотя действительность, и это отмечалось в начале параграфа, подсказывает множество вы-iекающих из ее обсуждения вопросов. Учитывая крайне сла-щ,1Й пока интерес к ним со стороны исследователей, ириходит-i и констатировать, что их разработка - дело, по-видимому, неблизкого будущего. Впрочем, немногим больший интерес проявляют исследователи и к еще одному аспекту поведен­ческого подхода - динамике руководства. Его рассмотреии-i м завершается настоящая глава.

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

6.5. Динамика руководства

Ш