Фаза II - факторы, действующие в период после прихо­да преемника

Первый элемент - процесс взаимного наблюдения (изучения), и ходе которого преемник и группа имеют возможность про­мерить точность предварительных суждений друг о друге. . )тот процесс включает следующие моменты:

• сравнение с прошлым (например, бывший руководитель
м значительной мере идеализируется членами группы, хотя в
бытность свою в группе особой симпатии к себе не вызывал);

• ознакомление или изучение, связанное с получением
обеими сторонами (руководитель и группа) информации друг
(> друге и оценками ролевых экспектаций (ожиданий).

d 5. Динамика руководства

Разумеется, речь не идет о том, что преемник должен подст раиваться под всех своих подчиненных. Как справедливо по­лагают Д. Гордон и Н. Розен, стремление угодить каждому может сделать работу любого преемника крайне трудной. Второй элемент - действия и реакции преемника. К ним от­носятся:

• действия преемника по адаптации в новой социальной
группе, связанные либо с продолжением сбора информации о
группе и сохранением прежнего порядка вещей, либо с долж
ностными перемещениями подчиненных и усилением бюро
кратизации отношений;

• усилия преемника по преодолению расхождений между
представлениями его и группы о линии поведения и средст
вах достижения всеми признанной цели (поскольку такие рас
хождения могут вести к несоответствию ролевых ожиданий
сторон и последующим конфликтам).
Заключительный, третий, элемент рассматриваемой фазы
власть и источники влияния преемника. По мнению автором
модели, имеются в виду как минимум два момента:

• возможные источники воспринимаемой власти преем
ника (в частности, речь идет о том, в какой степени действии
предшественника на посту руководителя опосредуют воспри
ятие группой способности преемника использовать возна!
раждения и применять санкции);

• изменение источников власти нового руководителя ш
времени (в частности, речь идет о выяснении степени реаль
ности таких изменений, их возможном влиянии на функции
нирование группы).

При этом авторы полагают, что источники влияния новой руководителя должны быть связаны с его прежним формам ь ным положением в организации, а его попытки воздейстно вать на ситуацию должны восприниматься как легитимны' из-за занимаемой им формальной позиции. По образному им

ражению исследователей, «когда преемник назначен, приро­да взаимосвязи "руководитель - подчиненный" часто опреде-ияется организацией: некто А, по должности располагающий­ся в боксе с табличкой "руководитель", наделен организацией правом на легитимные попытки влиять и контролировать под­чиненных, которые размещаются в другом боксе с надписью "рабочая группа"» [Gordon & Rosen, 1981. P. 249].

В дополнение к основным положениям своей модели Д. Гор­дон и Н. Розен называют целый ряд факторов, способных в гой или иной степени влиять на процесс преемственности. Они относятся к различным характеристикам рабочей груп­пы (к особенностям структуры, наличию необходимых навы­ков у ее членов, их ценностным ориентациям, групповым це-иям, практике самоуправления, возрастному составу, оценке прежнего руководителя и т. д.) и организации (к специфике сложившегося в ней климата, системе вознаграждений и т. д.). ()бращается также внимание на необходимость учета стадий группового развития и их соотнесения с различными харак­теристиками (в том числе с навыками, профессиональными приемами) руководителя, поскольку действие последних на разных стадиях может быть далеко не одинаковым. К сожалению, изложенная выше модель не прошла эмпириче­ской проверки, что, однако, неудивительно, если иметь в виду практически полное отсутствие специальных исследований по обсуждаемой проблематике (одним из убедительных доказа­тельств тому является отсутствие упоминания данной пробле­мы в итоговых обзорных работах последних десятилетий в об-масти организационного лидерства). Тем не менее, несмотря на нею свою незавершенность (например, отсутствие каких-либо гипотез) и в определенной мере схематичность, эта модель пред­ставляется мне полезным шагом на пути содержательного пси­хологического исследования руководства как динамического феномена, отражающего реальные процессы организационной жизни. Вопрос только в том, когда, наконец, динамический ас­пект руководства привлечет к себе внимание специалистов.

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ

Момросы и задания к практическим занятиям

РЕЗЮМЕ Подведем вкратце некоторые итоги. Как можно yf« диться из предшествующего изложения, поведрн< ческим подходом к руководству охватывается инк чительный круг разноплановых исследовательски областей и фиксируемых в них феноменов. В стности, речь может идти о содержании менеджер ского поведения, его культурном контексте, стил« вых и динамических характеристиках, лидерско составляющей руководства. Разумеется, по накопления научных данных представления о tpjiJ или иных аспектах поведенческого подхода nj>e-терпевали определенные изменения, которые в той или иной мере применительно к соответствующим разделам главы отражены на ее страницах.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ