Мировой опыт определения компетенций специалистов по управлению персоналом

Во многих странах мира существуют стандарты, на которых основывается деятельность специалистов в области управления персоналом. Набор функций и задач, знаний и навыков, компетенции на каждой профессиональной и должностной ступени — все это описывается и стандартах.

Опыт США

Американская модель профессиональных стандартов управления персоналом была разработана ведущей ассоциацией HR-менеджмента в США — Обществом управления человеческими ресурсами (Society for Human Resources Management —SHRM). Общество создало собственный Сертификационный институт управления человеческими ресурсами (Certification Human Resources Institute — CHRI), который в свою очередь организовал тестовый центр, где и были разработаны стандарты деятельности HR-менеджера.

Стандарты ориентированы в большой мере на практический опыт управления персоналом и разделены на три уровня:

1 Профессионал в управлении персоналом (Professional in Human Resources -PHR).

2 Старший профессионал в управлении персоналом (Senior Professional in Human Resources — SPHR).

3 Профессионал в области международного HR-менеджмента, или «глобальный» профессионал (Global Professional in Human ResourcesGPHR).

Стандарты первых двух уровней (PHR и SPHR) были разработаны в конце 80 гг. С тех пор они неоднократно обновлялись. Каждые пять лет CHRI проводит исследования, охватывающие все области кадрового менеджмента, в них принимают участие до 6000 специалистов по управлению персоналом. На основе полученных результатов разрабатываются и вносятся изменения в профессиональные стандарты.

Стандарт третьего уровня (GPHR) появился лишь в начале нового тысячелетия. Тем не менее из почти 83 тыс. членов Общества управления человеческими ресурсами, имеющих сертификат (по первым двум уровням), подобный документ, подтверждающий знание стандартов в сфере международного управления персоналом, получили уже более 35 тыс. человек. Это доказывает, что данная область профессии актуальна, а глобализация и рост количества международных компаний поддерживают спрос на специалистов по кадровому менеджменту, умеющих работать в транснациональных организациях.

Профессионал и старший профессионал.Стандарты PHR и SPHR различаются лишь глубиной необходимых специалисту знаний. Профессионалы этих двух уровней должны обладать компетенциями в следующих областях:

1. Стратегический менеджмент, в том числе умение формулировать цели управления персоналом и политику компании в этой сфере, которые должны соответствовать краткосрочным и долгосрочным целям организации, а также способность оценивать вклад HR-службы в успех бизнеса.

2. Планирование кадрового состава компании и его использования. К этой группе компетенций также относятся оценка результатов деятельности, подбор, адаптация и увольнение, т. е. знание технологий, обеспечивающих соответствие рабочей силы целям и задачам организации.

3. Развитие человеческих ресурсов. В блок включены: разработка, внедрение и оценка методов и программ обучения персонала, управление изменениями и результативностью, а также учет нужд конкретных групп сотрудников.

4. Компенсации и бенефиты. Знание технологий анализа, разработки, внедрения и постоянной оценки системы компенсаций и бенефитов для всех групп сотрудников организации в соответствии с целями управления персоналом.

5. Трудовые отношения, включая разработку и внедрение оценки трудовых отношений (в том числе коллективных договоров) между работодателем и сотрудником, а также профсоюзом.

6. Здоровье и безопасность на рабочем месте. Анализ, разработка, внедрение и постоянная оценка программ и услуг по поддержанию физического и душевного здоровья сотрудников и их защите от небезопасных условий и действий со стороны других людей.

Профессионалу в сфере управления персоналом необходимы такие ключевые знания и умения, как:

•оценка и анализ потребностей в кадрах;

•управление контактами с третьими лицами, разработка требований и предложений;

•коммуникационные стратегии;

•стандарты в ведении документации;

•обучающие процессы для взрослых;

•мотивационные концепции и их применение;

•методы обучения;

•концепции лидерства, управления проектами, экокультурных различий, отношений между людьми (например, межличностное и организационное поведение);

•этика и профессиональные стандарты HR-менеджмента;

•технологии и информационные системы управления персоналом, поддерживающие деятельность кадрового менеджмента;

•качественные и количественные методы и приемы анализа, интерпретации и принятия решений;

•управление изменениями, рисками и ответственностью;

•методы должностного анализа и создания должностных инструкций;

•методы учета работников (например, оформление, увольнение);

•связь между управлением персоналом и другими функциональными областями.

«Глобальный» профессионал.Стандарт GPHR пересекается с первыми двумя стандартами в ряде областей, но охватывает более широкую сферу ответственности.

1. Стратегический HR-менеджмент. Разработка стратегий и программ в сфере управления персоналом, которые позволяют организации достигать краткосрочных и долгосрочных целей в бизнесе. В блок также входит формирование HR-политики, поддерживающей репутацию компании как работодателя и ее международный рост.

2. Организационная эффективность и развитие человеческих ресурсов. К этой сфере относятся: технологии создания структур, разработки программ и процессов в компании, которые позволяют использовать труд работников в полной мере для достижения целей бизнеса на мировой арене.

3. Глобальная комплектация штата, в том числе его планирование и развитие, а также оценка и внедрение предложений по комплектации штата компании во всех странах, где она работает, в соответствии с ее целями, т.е. рекрутинг, перемещение и увольнение персонала во всех регионах деятельности.

4 Управление международными назначениями — формирование их стратегии и политики. В эту область входят планирование, внедрение, администрирование и оценка всей деятельности, относящейся к международным назначениям и глобальной мобильности рабочей силы. В этот же блок включены юридические вопросы, связанные с визами и иммиграцией, налогообложением, а также вопросы перемещения и безопасности сотрудников во время международных командировок, назначений — краткосрочных, долгосрочных, последовательных, постоянных.

5. Глобальные компенсации и бенефиты. Формирование философии и стратегии системы вознаграждений. Разработка, внедрение, оценка программ и инструментов компенсаций и бенефитое в соответствии с конкурентной практикой, целями бизнеса компании и требованиями законодательства.

6. Международные трудовые отношения и законодательство. Создание для персонала благоприятных условий работы с сохранением баланса интересов работодателя с правами и потребностями сотрудника. К этой же группе компетенций относится проведение всех видов коллективных переговоров, соблюдение соответствия всех форм трудовых отношений национальным и международным нормам, включая требования к рабочему месту, безопасности, защите физической и интеллектуальной собственности.

Ключевые компетенции и многочисленных областях деятельности специалиста по управлению персоналом международной компании включают базовые знания в сфере бизнеса организации, а также достаточно полную осведомленность о соотносимых с ним глобальных политических, социоэкономических условиях, законах и торговых соглашениях. Профессионалу в области международного HR-менеджмента необходимы также знания в следующих областях:

- международное управление, включая планирование, координацию деятельности работников, контроль;

- концепции межличностного и организационного поведения, а также их применение в международном контексте (в том числе управление территориально удаленными командами);

- этика управления человеческими ресурсами и профессиональные стандарты — в глобальном масштабе;

- стратегии управления изменениями; инструменты, применяемые в международных бизнес-процессах компании;

- концепции глобального лидерства и их применение;

- качественные и количественные методы и инструменты анализа, интерпретации и принятия решений, а также их международное использование;

- межкультурная теория и специфические знания конкретной культуры, связанные с потребностями бизнеса;

- технологии и информационные системы управления персоналом, необходимые для поддержки деятельности HR-службы международной компании;

- стратегии управления взаимоотношениями с поставщиками, заключение контрактов;

- эффективное использование переводчиков;

- заключение контрактов с третьими лицами, в том числе разработка запросов на предложения.

Опыт Германии

Специалисты Ассоциации управления персоналом Германии (Deutsche Gesellschaft fur Personalfiihninge. V, DGFP), организованной в 1959 г., изучив системы профессиональных стандартов кадрового менеджмента других стран, поняли, что они не отражают реалий Германии, и в 2003-м разработали свою национальную систему стандартов.

С немецкой тщательностью проведенные исследования включали и исторический экскурс. Ретроспективный анализ, в частности, показал, сколь серьезно изменились функции управления персоналом. От выполнения административных задач, актуальных в те времена, когда большинство современных компаний только создавались, специалисты по управлению персоналом перешли к решению стратегических вопросов, координации работы всех сотрудников организации, управлению людьми как капиталом. Административными функциями в большинстве немецких фирм стали заниматься линейные руководители. Не случайно профессиональные стандарты в области управления человеческими ресурсами ориентированы преимущественно на стратегические аспекты менеджмента.

Задачи кадрового менеджмента.Входе разработки профессиональных стандартов менеджеров по управлению персоналом были определены следующие основные задачи, стоящие перед всеми HR-специалистами на каждой иерархической ступени компании:

1) влияние на корпоративную культуру (анализ существующей, ее изменение или создание с нуля):

2) участие в разработке стратегии управления персоналом и ее реализации;

3)создание системы социального партнерства (с учетом трудового законодательства), а также разработка, внедрение и совершенствование системы вознаграждений в компании;

4)управление внешними взаимоотношениями, влияющими на деятельность компании;

5)вклад в повышение стоимости компании (оптимизация процессов, их документирование);

6)управление компетенциями (участие в разработке компетенций в рамках компании, организация обучения);

7)инструментальный менеджмент (экспертиза используемых в компании инструментов управления кадрами и создание новых, помогающих достижению поставленных целей);

8)управление изменениями (разработка стратегической политики изменений в области персонала).

Ассоциация управления персоналом Германии, таким образом, декларирует, что сильная культура компании и четко определенные практические цели в совокупности с непротиворечивой системой управления, основанной на командном духе и сотрудничестве всех работников, — решающие факторы экономического успеха. Именно корпоративная культура объединяет весь персонал — от простых исполнителей до людей, имеющих большой потенциал, помогает решать задачи в свете стратегии всего бизнеса.

Основные функции менеджера по персоналу. Создавая профессиональный стандарт в области управления персоналом, НR-специалисты Германии исходили из того, что кадровый менеджмент — это интегрированная часть политики компании. Как стратегия компании, так и стратегия управления персоналом, — неотъемлемые составляющие одного целого, а HR-менеджмент выступает бизнес-партнером руководства компании. Этот тезис специалисты ассоциации раскрывают следующим образом, попутно поясняя, в чем конкретно состоят функции менеджера по персоналу.

1. Полноценное сотрудничество с коллективом, построенное на доверии, играет огромную роль в достижении общего успеха. Поэтому кадровые менеджеры должны демонстрировать компетентность в общении со всеми служащими компании, какую бы ступень в иерархии они ни занимали.

2.Менеджер по персоналу создает тарифную политику компании и защищает ее перед профсоюзами, администрацией и общественностью. При этом он фактически выступает гарантом соблюдения закона и принятых стандартов социальной ответственности.

3.Деятельность НR-специалиста вносит важный вклад в повышение стоимости компании. Точно определенные, в максимально возможной степени прозрачные и измеримые издержки на персонал и компенсации помогают контролировать эту область расходов и планировать деятельность.

4.Служба персонала организует профессиональное обучение (внутреннее и внешнее), занимается развитием всех сотрудников компании, вплоть до топ-менеджеров. В рамках управления знаниями все большее значение в рабочем процессе получает наставничество и другие формы обучения на рабочем месте.

5.Специалисты по управлению персоналом формируют систему индивидуальных инструментов HR-управления, с одной стороны, максимально простую, а с другой — учитывающую новейшие методы и методики в этой области.

6.HR-департамент в компании выполняет функцию центра изменений и отвечает за их успешное планирование, а также способствует их реализации.

Профессиональные стандарты. Профессиональный стандарт, разработанный Ассоциацией управления персоналом Германии, разделен на три уровня.

1. Управленец — это HR-менеджер с полным кругом ответственности, в задачи которого входит решение всех кадровых вопросов компании, при этом он принимает во внимание важные факторы внешнего влияния и ориентируется на общепризнанные ценности, внося прямой вклад в успех всей компании. Согласно немецкому стандарту, он руководит всеми существенными процессами, относящимися к области управления персоналом;

- понимает и оценивает корпоративную культуру компании, развивает ее, ориентируясь на общие цели;

- вносит свой вклад в решение стратегических задач компании, действует исходя из понимания, что персонал компании и ее кадровый менеджмент выступают интегрированными стратегическими факторами успеха;

- несет ответственность за взаимоотношения с социальным партнерами компании в соответствии с ее интересами;

- участвует в организации внешних взаимоотношений, ориентируясь на интересы предприятия;

- оценивает вклад кадрового менеджмента в стоимость компании и доносит его до всех заинтересованных сторон;

- управляет компетенциями, оценивает персонал и организует программы развития сотрудников, ориентируясь на цели компании;

- отвечает за обеспечение компании системой доступных, поддерживающих стратегию инструментов;

- прогнозирует необходимость изменений, профессионально трансформирует свое видение в соответствующую стратегию и активно организует процесс изменений в компании.

2. Профессионал выполняет свои должностные обязанности в области управления персоналом совместно с менеджерами и представителями работодателя как бизнес-партнер:

- помогает развивать корпоративную культуру в рамках своей компетенции;

- понимает, что HR-менеджеры, как и работники компании, являются стратегическим фактором ее успеха;

- руководствуется правилами в области социального партнерства, установленными вкомпании;

- участвует в управлении внешними взаимоотношениями компании, связанными с кадровым менеджментом;

- оценивает вклад HR-специалистов в повышение стоимости компании и доносит его до всех заинтересованных сторон;

- организует обучение сотрудников компании в соответствии с ее целями;

- осознает необходимость происходящих в компании изменений, транслирует эти знания сотрудникам, т, е. выступает в роли про водника идей, связанных с организационными изменениями.

3. Эксперт выполняет все прикладные задачи по кадровому менеджменту и консультирует сотрудников по относящимся к его компетенции кадровым вопросам:

- соблюдает традиции и правила, действующие в компании, во всех формальных и неформальных контактах следует духу корпоративной культуры;

- понимает стратегическое значение своей работы для кадрового менеджмента;

- знает принципы социального партнерства, принятые в компании;

- осознает, какой вклад вносит кадровый менеджмент в совокупную ценность компании и свою роль, связанную с этим;

- оценивает вклад HR-специалистов, в том числе собственный,

- участвует в организации обучения сотрудников компании;

- использует инструменты HR-менеджмента в своей работе;

- понимает необходимость изменений и передает свои знания персоналу, поддерживает процесс изменений в компании.