Школа количественного подхода

1.Более глубокое понимание сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей.

2.Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решение в сложных ситуациях

Научные подходы к управлению.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

(зародился в 1920 году, активно развивается с 50-х годов по настоящее время)

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга, а процессный подход, в свою очередь, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организаций. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серий взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Авторы процессного подхода выявляют следующие функции:

*0 планирование;

*1 организация;

*2 распорядительство ( командование);

*3 мотивация;

*4 руководство;

*5 координация;

*6 контроль;

*7 коммуникация;

*8 исследования;

*9 оценка;

*10 принятие решений;

*11 подбор персонала;

*12 правительство;

*13 ведение переговоров;

*14 заключение сделок.

В общем случае при рассмотрении процесса управления в первую очередь следует рассматривать 4 первичных функции процесса управления:

1.Планирование.

2.Организация.

3.Мотивация.

4.Контроль.

Эти четыре функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство рассматривается как самостоятельная деятельность, то есть влияние на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей.

Планирование Организация Мотивация Контроль

Рис.2 Функции управления.

ПЛАНИРОВАНИЕ

Функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1.Где мы находимся в настоящее время?

2.Куда мы хотим двигаться?

3.Как мы собираемся это сделать?

Планирование - это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях.

Выделяются формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

· перспективное планирование;

· среднесрочное планирование;

· текущее планирование .

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей организаций, в том числе на наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.

Планирование включает в себя:

· планирование конечных и промежуточных целей;

· планирование задач, решение которых необходимо для достижения целей;

· планирование средств;

планирование требуемых ресурсов, их источников и способов распределения.

ОРГАНИЗАЦИЯ

Организовать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнить свои планы.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура и ее управление не являются чем-то постоянным, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшие факторы, вызывающие необходимость проведения изменений в структуре организации, следующие:

· ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса;

· интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе использования компьютерной техники.

МОТИВАЦИЯ

Мотивация - это создание внутреннего побуждения к действиям, которое является результатом сложной совокупности постоянно меняющихся потребностей.

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и согласно плана.

Для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществление самоконтроля.

КОНТРОЛЬ

Контроль- это управленческая деятельность, задачей которой является количественная, а также качественная оценка и учет результатов работы организации. Поэтому главные инструменты выполнения этой функции - это наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

Существуют три фазы управленческого контроля:

1.Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени.

2. Измерение того, что достигнуто в действительности за определенный срок, и сравнение достигнутого с ожидаемым результатом.

3.Принятие действий для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана.

Если первые две фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это необходимо для осуществления третьей фазы.

В функцию контроля входит: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений организации. Контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития

Наиболее распространенные виды контроля: финансовый и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности.

Административный контрольосуществляется путем сравнения объема фактических и планируемых продаж, составления портфеля заказов.

Функция контроля служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства организаций.

СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация для правильного принятия решений.

Принятие решений- это выбор того, как и что планировать, мотивировать и контролировать. Именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Следовательно, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать, именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного, объективного решения или даже для принятия истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловыми значениями между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми - будь это друзья, члены семьи или коллеги- в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации о том, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

(с 50-х годов по настоящее время)

Изначально недостаток подходов различных школ к управлению заключался в том, что они сосредотачивали внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривали эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов.

Применение теории систем к управлению позволило руководителям увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады различных школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы количественного подхода.

Системный подход- это способ мышления по отношению к организации и управлению. Системный подход ориентируется не только на изучение свойств отдельных элементов, частей, но и ставит перед собой задачу выявления и исследования синергических эффектов системы в целом, т.е. выделение связей, которые при совместных действиях независимых элементов системы обеспечивают больший эффект, чем сумма эффектов каждого из её элементов, действующих отдельно.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого, и функционирующих в соответствии с определёнными объективными закономерностями, присущими данному комплексу.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются компонентами организации наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами.

Организации формируются из 5 основных частей:

*15 структуры;

*16 задач;

*17 технологии;

*18 людей;

*19 целей.

ОТКРЫТЫЕ И ЗАКРЫТЫЕ СИСТЕМЫ

Существуют два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, не могли учесть всех ситуаций, поскольку предполагалось, что организации являются закрытыми системами. Они активно не рассматривали среду в качестве важной переменной.

ПОДСИСТЕМА

Крупные составляющие сложных систем являются подсистемами. Хотя эти крупные составляющие являются также системами. Посредством разделения организации на отделы, руководством намеренно создаются подсистемы внутри организации. Подсистемы могут в свою очередь состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.

Понимание того, что организация представляет собой сложную открытую систему, состоящую из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой - то одной подсистеме организации. Например, школа поведенчиских наук в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и количественного подхода - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые определяют, какое из средств управления может оказаться подходящим и, вероятнее всего, успешным.

Теория систем сама по себе еще не говорит руководителям, какие же именно элементы организации как системы особенно важны. Она только говорит, что организация состоит из многочисленных взаимосвязанных подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой. Эта теория конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления.

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ

Модель представляет собой упрощенное изображение организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги является выходами организации, которые она вносит в окружающую среду.

Рисунок 3 – Схема организации как открытой системы

Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов.

Рисунок 4 – Процесс управления с точки зрения открытой системы

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

(конец 1960-х начало 1970-х гг. по настоящее время)

Традиционные школы управления пытались определить принципы, относящиеся к функциям управления. Это комплекс теоретических знаний о том, как должны работать руководители. Применение этих принципов на практике традиционно рассматривалось как искусство, то есть как нечто, чего можно достичь только через опыт, методом проб и ошибок.

На современном этапе важнейшее значение в теории управления приобретают проблемы взаимодействия с внешней средой, учёта изменений внешней среды в деятельности отдельных компаний, ориентации предриятия в сложившихся условиях.

Ситуационный подход предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

Основным моментом подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное время. Так как обстоятельства постоянно меняются, то элементы, которые их характеризуют, называют переменными. Данный подход предполагает определение переменных внутренних и внешних факторов, которые воздействуют на функционирование организации и влияют на успех её деятельности. Внешние в свою очередь, классифицируют по степени воздействия на организацию, выделяя силы прямого воздействия и косвенного.

Ситуационный подход не противоречит концепциям традиционной школы, а просто полагает, что эти концепции надо рассматривать после оценки конкретной ситуации. Руководитель должен использовать специальные приемы для эффективного достижения целей организации. Методологию подхода можно объяснить четырёх- шаговым процессом:

1.Руководитель должен быть знаком со средствами прогрессивного управления, которые доказали свою эффективность, а это понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, ситуационного анализа методов принятия решения.

2.Каждая из управленческих концепций и методик имеет преимущества и недостатки. Следовательно, руководитель должен предвидеть вероятные последствия от применения данной методики.

3.Руководитель должен правильно понимать ситуацию, правильно определять, какие сферы являются наиболее важными в данной ситуации, какой вероятный эффект могут повлечь за собой изменения.

4.Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и имели бы меньше всего недостатков, обеспечивать достижения цели организацией самым эффективным путем при данных условиях.

Организация

Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

ü наличие двух людей, которые считают себя частью этой группы;

ü наличие одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

ü наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Все сложные организации являются не только группами, имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики. Эти общие черты помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.

ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Для большей точности скажем, что приведенное выше определение справедливо для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением очень маленьких.

ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами.

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей, взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В организации существует две внутренние формы разделения труда. Первая- это разделение труда на компоненты, горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Необходимость управления. Для того чтобы добиться организации реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, то есть организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.

Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, - это люди, капитал, материалы, технологии и информация.

Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации используют все эти ресурсы (ресурсы информации).

Зависимость от внешней среды. Организация полностью зависима от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей.

Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта находится вне пределов влияния менеджера.

Горизонтальное разделение труда. Самой очевидной характеристикой организаций является разделение труда. Если два человека работают вместе для достижения одной цели, то они должны делить работу между собой. Разделение всей работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда.

ОБЩИЕ ФАКТОРЫ В РАБОТЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Суть управленческой деятельности.Большинство людей, в том числе и сами руководители практики, полагают, что рутинная работа начальника цеха ненамного отличается от работы тех, кем он руководит. Но исследования показывают, что управленческая работа по своей сути очень сильно отличается от неуправленческой.

Генри Минцберг провёл фундаментальные исследования по изучению труда руководителей высшего звена управления. Обобщив более ранние исследования и результаты своей работы, Минцберг в 1973 году издаёт книгу «Природа управленческого труда», где отмечает: «Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Характерным для руководителя будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности».

Минцберг подчёркивал, что интуиция и здравый смысл по-прежнему характеризуют труд руководителей и имеют большее значение, чем объективные данные реальные факты и методы точных наук.

Роли руководителя

Роль - набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности. Работу руководителей по управлению сравнивается с работой актёра по исполнению роли.

«Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на её содержание. Менеджеры так же как актёры играют заранее предопределённые роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей».

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

В следующей таблице представлены десять управленческих ролей по определению Минцберга:

Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации.

Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное разделение труда в результате образует уровни управления.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях.

В силу многих причин размер организации - это лишь один из нескольких косвенных факторов, которые определяют, сколько уровней управления должна иметь организация для достижения оптимальных результатов.

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей низового звена, или операционных управляющих, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

Руководители низового звена. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого звена или операционными руководителями, - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими исполнителями. Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Исследования показывают, что работа руководителей низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании было обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секунд.

Руководители среднего звена. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникает два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй - низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции.

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низшего звеньев.

Руководители высшего звена. Высший организационный уровень-руководство высшего звена - гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель Совета, президент, вицепрезидент корпорации и казначей корпорации.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важных решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Влияние руководителя высшего звена в компании может быть блестяще проиллюстрировано на примере драматических изменений, которые претерпела компания “Крайслер” под руководством Ли Якокки. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, их труд оплачивается очень хорошо.

Работу по руководству большой организацией можно назвать крайне изматывающей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, огромно, а темп, c которым она должна быть выполнена, очень напряженный.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. Руководитель высшего звена не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.

СТИЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ: ПРИРОСТНОЙ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ

Организации, обслуживающие потребности общества, такие как фирма, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. Обычно выделяют два стиля организационного поведения: приростной и предпринимательский.

Приростной стиль поведения проявляется у большинства фирм и фактически у всех бесприбыльных целевых организаций, то есть приростной стиль направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри, так и в ее отношениях с окружением. Изменения не приветствуются, они к минимуму. Т.к. социальные изменения неизбежны, организациям не удается исключить изменения полностью. При приростном стиле управления реакция на изменения происходит постфактум, то есть действия предпринимаются, когда необходимое изменение стало явным и настоятельным. Решения, направленные на минимум изменений в сложившейся ситуации, - это поиск альтернатив, который ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение. Приростное управленческое поведение, характерное для большинства организаций, превращает погоню за эффективностью работы в тяжелый изнурительный марафон, в результате чего не все организации выживают.

Предпринимательское управление влечет за собой совершенно другое отношение к изменениям, то есть изменения приветствуются и организация стремится к ним, вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей, вместо одной рассматриваются многочисленные альтернативы. Предпринимательский стиль не стремится к сохранению прошлого. Этот стиль выступает за непрерывные изменения достигнутого состояния. Руководитель, использующий предпринимательский стиль управления, никогда не ждет, пока внешние обстоятельства определят учесть его компании. Если приростной стиль управления ведет к уменьшению риска, то предпринимательский стиль сознательно увеличивает риск для решения управленческих проблем.

Таблица 4 – Сравнение характеристик стилей организационного управления.

Поведение организации Характеристика	Приростное	Предпринимательское
Цели	Оптимизация прибыльности	Оптимизация потенциала прибыльности
Пути достижения целей	Экстраполяция прошлых подходов	Определяются взаимодействием возможностей получения прибыли и качеств управления
Ограничения	1.По окружающей среде организации 2.По внутренним возможностям	1.Способность изменить окружающую среду 2.Способность создать требуемые специальности 3.Способность воспринять различные способы поведения
Система поощрений и взысканий	1.Поощрения за стабильность, эффективность 2.Поощрения за прошлую деятельность	1.Поощрения за творчество, инициативу 2.Взыскание за отсутствие инициативы
Информация	1.Внутреняя: деятельность. 2.Внешняя:долгосрочный объём возможностей	1.Внутреняя: возможности. 2.Внешняя:глобальный объём возможностей
Проблема	Повторяющаяся, знакомая	Неповторяющаяся, новая
Стиль руководства	1.Популярность 2.Умение установить единство подходов	1.Допущение рискованных действий 2.Умение вдохновить людей на восприятие изменений

Окончание таблицы 4