Тема 7. Мотивация трудовой деятельности.

Вопросы:

7.1. Мотивация. Сравнение четырех содержательных теорий мотивации, их использование в практике менеджмента

7.2. Процессуальные теории мотивации, их роль в теории и практике управления.

7.3. Управление персоналом в организации. Разработка должностных инструкций, карты компетенции и квалификационной карты

7.1. Мотивация. Сравнение четырех содержательных теорий мотивации,
их использование в практике менеджмента

Содержательные теории мотивации

Рис. 7.1. Иерархия потребностей Маслоу

В теории Маслоу потребности располагаются в виде строгой иерархии снизу вверх: прежде чем будет удовлетворена потребность более высокого уровня, наиболее мощным мотивирующим фактором, определяющим поведение человека, является потребность более низкого уровня.

1.Физиологические потребности - потребности в пище, воде, тепле, жилище - для их удовлетворения необходимо достаточная компенсация.

2.Безопасность - стремление жить и находится в безопасном положении, гарантировать занятость, свободу и безопасность передвижения.

1-2 – первичные потребности.

3.Принадлежность и причастность - потребности общения - давать людям работу, позволяющую общаться, создавать команды, не разрушать неформальные группы, чаще общаться с подчиненными.

4.Признание и самоутверждение - предлагать содержательную работу, привлекать подчиненных к управлению, продвигать по служебной лестнице, делегировать полномочия, обеспечивать переподготовку.

5. Самовыражение – творческие индивидуальные люди - поощрять творческие способности, изобретательность, создавать возможность для развития.

3-5 – вторичные потребности (потребности высшего иерарха).

Теория Альдерфера

Рисунок 7.2. Потребности по Альдерферу

Клейтон Альдерфер так же исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы:

Потребности существования - потребности физиологические, безопасности, кроме групповой безопасности.

Потребности связи – то же, что и у Маслоу на 3 уровне (потребности принадлежности и причастности) и групповая безопасность.

Потребности роста – то же, что и у Маслоу на 4 и 5 уровнях (потребности самовыражения, признания и самоутверждения).

Это тоже иерархическая модель, но более широкого понятия: движение идет вверх, если удовлетворяется потребность нижнего уровня и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня.

Теория приобретенных ценностей МакКлелланда

Концепция МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. Эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

1.Потребность достижения (успеха)

2.Потребность власти

3.Потребность соучастия (причастности)

Нет иерархии, но эти потребности нужно принимать во внимание при анализе мотивации.

Люди с потребностью власти - энергичны, умеют отстоять интересы, стремятся контролировать ресурсы и процессы, хорошие ораторы – необходимо дать им возможность проявить себя.

Люди с потребностью достижения - любят брать персональную ответственность, самостоятельно ставят цели, хотят конкретного поощрения за результаты деятельности – им рекомендовано заниматься предпринимательством, либо делегировать полномочия, поощрять.

Люди с потребностью причастности - стремятся к общению с окружающими, любят оказывать помощь, любят компании, знакомства – необходимо давать им такую возможность.

Теория двух факторов Херцберга

На поведение человека влияют две группы факторов:

1-гигиенические факторы (факторы здоровья, внешние факторы)- вызывают неудовлетворенность у человека, если они отсутствуют, но мотивировать ими нельзя (физиологические потребности).

2-мотивирующие факторы (факторы мотивации) - могут оказать мотивирующее влияние на современного человека (потребности высшего уровня, потребности достижения, признания, продвижения, роста).

Менеджеры должны обращать внимание на гигиенические факторы (факторы здоровья) и делать все, чтобы устранить неудовлетворенность, а дальше сконцентрироваться на мотивирующих факторах, дать возможность расти.

Сравнение четырех содержательных теорий мотивации, их использование в практике менеджмента.

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Херцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Так, например, потребность достижения в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера - группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов, теории Херцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны для рассмотренных концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики.

Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию - взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Херцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения.

Таблица 7.1. Соотношение групп потребностей в четырех теориях мотивации

7.2. Процессуальные теории мотивации, их роль в теории и практике управления.

Процессуальные теории мотивации воспринимают мотивацию, как вероятностный процесс, т. е. надо всегда рассматривать конкретную ситуацию: окружающую, среду и поведение человека в ней.

Общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания.Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = Е—Р х Р—О х Валентность.

Рисунок 7.3. Теория ожиданий

Применимость теории ожиданий в практике управления.Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведении таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные, методологические основы теории ожиданий.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливостипостулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Применимость теории справедливости в практике управления

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемая усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. В соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение являете мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Применимость модели Портера-Лоулера в практике управления

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теории человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера иЛоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

7.3. Управление персоналом в организации. Разработка должностных инструкций, карты компетенции и квалификационной карты

Управление ЧР – стратегическое и оперативное управление деятельностью предприятия, направленное на повышение эффективности использования ЧР организации (в количественном и качественном аспектах).

В управлении ЧР на российских предприятиях можно отметить в целом несоответствие кадровых подразделений современным требованиям по следующим причинам:

1.недостаточное внимание руководства к кадровым целям и стратегиям - и реально это так (29% предприятий в РФ имеют кадровые службы и 13% - одного менеджера, 61% считают, что работа кадровика – ведение личных дел рабочих);

2.большинство российских предприятий (руководителей) не считают кадровую службу равной другим службам предприятия;

3.руководители российских предприятий слабо знакомы с современными концепциями управления ЧР;

4.в РФ низкая профессиональная квалификация работников кадровых подразделений.

Структура кадровой службы зависит от масштабов и стратегии предприятия, нормой считается должность менеджера по персоналу (отдела) при численности более 50 сотрудников. Служба Отдела ЧР всегда занимала двойственное положение на предприятии:

1) Отдел ЧР принимает окончательное решение о найме, увольнении работников, но без руководителей функциональных служб не может подготовить методические материалы, провести процесс приема.

2) Планирование работников связано со стратегиями и целями предприятия, но руководитель Отдела ЧР не принимает участия в их разработке.

В этом причина противоречий и конфликтов и двойственного положения Отдела ЧР на предприятии.

Управление трудовыми ресурсами включает следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Подбор и прием на работу начинается с планирования ЧР. Планирование ЧР – определение того, когда, где, сколько, какой квалификации и по какой цене потребуется работников.

Потребность в персонале возникает под воздействием следующих факторов:

1.внутренних факторов (цели, стратегии организации, внутренняя динамика рабочей силы (увольнения, пенсии, декреты));

2.внешних факторов (макроэкономических, темпа НТП, политических изменений, обострения конкуренции на рынке).

Для прогнозирования потребности в ЧР используются следующие методы:

1)экстраполяция – перенесение существующих пропорций на будущее;

2)скорректированная экстраполяция - перенесение существующих пропорций на будущее с учетом изменений;

3)экспертные оценки – использование мнений специалистов с помощью группового обсуждения, метода Дельфи;

4)компьютерные модели.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации, разрабатывается пакет нормативных документов на идеального сотрудника:

-должностная инструкция – описание основных функций сотрудника;

-квалификационная карта – набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать сотрудник (общее и специальное образование, специальные навыки, физическая подготовка, стаж); 2 колонки: желаемые и допустимые квалификационные навыки;

-карта компетенций – описание личностных характеристик человека, его способностей к выполнению определенной работы, типов поведения, социальных ролей, ориентация на компетентность и др.

На начальном этапе формирования списков кандидатов без их присутствия анкетные данные (резюме) сравниваются с характеристиками этих документов.

Т.о. Отдел ЧР формирует список подходящих кандидатов для следующих этапов отбора. На следующем этапе происходит собеседование с сотрудниками Отдела ЧР по нормативным тестам, собеседование с психологом или психологические тесты. Следующий этап - собеседование по отбору персонала с начальником функционального отдела:

-ситуационное – кандидату предлагается решить несколько практических проблем, связанных с будущей профессиональной деятельностью;

-критериальное – интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации, а ответы оцениваются с точки зрения заранее выбранных критериев (преимущество – можно использовать стандартные вопросы и ранжировать кандидатов).

После решения вопроса о приеме кандидата необходима профессиональная адаптация - на большинстве работ это период испытательного срока (до 3-х месяцев).