Организационные формы инновационного менеджмента

К инновационной деятельности относится вся деятельность в рамках инновационного процесса. Все виды деятельности представляют инновационную сферу, т.е. область деятельности производителей и потребителей инновационной продукции, включающую создание и распространение инноваций. В инновационную инфраструктуру включаются организации, фирмы, предприятия, объединения, охватывающие весь цикл осуществления инновационной деятельности.

В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на стратегические позиции фирмы.

Новые задачи повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали, т. е. между всеми уровнями управления, так и по горизонтали - между подразделениями научно-производственной сбытовой цепи.

Новым в 1990-е гг. стало возникновение и развитие интегрированных систем управления процессом инновации, которые были выделены из общей системы управления производством и выпуском традиционной продукции. При этой системе разработка и внедрение нововведений превратились в непрерывный управленческий процесс, когда инновационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и программы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса (такие системы управления нововведениями были приняты в крупнейших машиностроительных компаниях «IBM», «General Electric», «Matsushita», «Sony» и др.). Их задачей является обособление подразделений, занимающихся нововведениями и перспективными направлениями развития фирмы с целью улучшения принятия решений, системы планирования и стимулирования ускорения разработки и внедрения новой продукции за счет специализации.

Создание более гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а также стиля управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационными процессами от возникновения идеи до ее реализации. Организационно такой механизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся технической политикой и управлением нововведениями, рассредоточены по различным уровням управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации.

В 1970-е гг., когда формировалась децентрализованная структура управления, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу (цикл «научные исследования - производство - сбыт» рассматривался как линейный процесс). При этом разработанные в системе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и прототип (образец) продукции передавались последовательно в отдел производства и затем - сбыта. В результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекался все новый персонал, не принимавший участия на предыдущих стадиях создания продукта. Следовательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходила от одних групп исполнителей к другим. Такой подход отражает высокий уровень специализации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финансирование и планирование как новой продукции, так и традиционных видов изделий.

Описанная организация инновационного процесса получила в свое время широкое распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях.

В 1980-е гг. бурное развитие НТП. в первую очередь в наукоемких отраслях, обусловило переход к новой системе управления, предполагающий выделение управления инновационным процессом в самостоятельный объект управления. В результате появились гибкие структуры сквозного управления инновационной деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями НИОКР, производством и сбытом.

При этом потребовались усилия для согласования деятельности как между отделами НИОКР. производством и сбытом в производственных отделениях, так и с производственными подразделениями на разных уровнях управления.

Сложившаяся в 1990-е гг. структура управления процессом инновации предполагает:

1) создание на высшем уровне специализированных подразделений - советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической (инновационной) политики;

2) создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;

3) выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;

4) повышение роли находящихся в составе производственных отделений, отделов НИОКР. лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;

5) образование венчурных подразделений и специализированных фондов стимулирования инновационной деятельности;

6) организация консультационной помощи в области нововведений;

7) создание специализированных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

1. Специализированные подразделения - советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики - создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Задачей таких подразделений является определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в Совет директоров АО для принятия решений. В состав такого подразделения входят управляющие производственными участками, представители центральных служб НИОКР и служб сбыта.

Так. в комитеты по планированию новых товаров входят: руководители отдела маркетинга, НИОКР. финансов, сбыта, обеспечения процесса производства, управляющие производственными подразделениями (цехами, участками). Комитет по планированию осуществляет координацию научно-технической деятельности различных подразделений, проведение единой стратегии нововведений, подготавливает решения по вопросам планирования нововведений, принимаемые на высшем уровне управления. Важную роль играют и координационные комитеты по передовой технолога и.

2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к ней. в том числе:

а) разработку единой технической политики;

б) контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях (цехах, участках);

в) то же в других центральных службах.

Согласование интересов центральных служб НИОКР и производственных подразделений осуществляется в ходе совместного обсуждения идей, планирования и оценки научно-технических проектов (особенно это развито в японских компаниях), чтобы повысить эффективность внедрения и освоения новшеств.

3. Отделения новых продуктов - это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.

4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции - это самостоятельные хозяйственные подразделения для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управленческой иерархии и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Они создаются на разные сроки: от 2-3 до 10 лет и более.

Существует и такой подход к созданию проектно-целевых групп, при котором изобретатель - создатель нового продукта (исследователь или инженер) становится руководителем целевой группы и непосредственно отвечает за разработку и внедрение конкретной новой продукции, т.е. сам изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества. В этом случае реализуется принцип гибкого сквозного управления нововведениями, основанный на децентрализации внутрифирменного управления.

Проектно-целевые группы при решении вопросов рентабельности и финансирования нововведении подчиняются только высшему руководству фирмы. Обычно первоначально создаются небольшие группы по 10-15 чел., а затем они преобразуются в самостоятельные научно-производственные подразделения или комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе до 400 чел., объединяющие все основные этапы научно-производственного процесса (у фирмы «IBM» 11 таких подразделений, которые сами выбирают стратегию производства и маркетинга, без согласования с высшим руководством).

5. Центры развития - это новая форма организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объемов продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Стимулирование такого рода состоит в том, что зарплата персонала зависит непосредственно от коммерческих результатов деятельности центра, но в то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций иди штрафов.

6. Отделы НИОКР в производственных подразделениях в новой системе управления нововведениями стали играть более весомую роль, чем прежде. Они не только занимаются разработками, но и быстро доводят их до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому указанные отделы сейчас заинтересованы в создании научно-технических заделов по следующему поколению продукции. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения, перевод персонала из центральных лабораторий в другие подразделения, включая лаборатории прикладных исследований, проведение регулярных совместных консультаций. О повышении роли отдела НИОКР свидетельствует увеличение объемов их финансирования в сумме, составляющей от 3 до 10% объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.

7. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе сформированных собственных фондов «рискового капитала». В середине 80-х гг. XX в. в США из 509 компаний, специализирующихся на рисковых капиталовложениях. 44 принадлежали непосредственно крупным фирмам. Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые затем поглощаются крупными, или с ними устанавливают долгосрочные межфирменные связи.

8. Специализированные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет прибыли компаний и используются для ускорения внедрения новой продукции в серийное производство. Они способствуют увязке инновационных проектов и общей стратегии фирмы.

9. Фонды стимулирования нововведений создаются для поддержки НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственных отделений. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в их планы развития.

10. Консультационные, или аналитические, группы создаются в крупных компаниях (например, в «Мицубиси») в составе исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений. В их функции входят:

а) прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию;

б) выбор перспективных идей;

в) определение тематики исследований;

г) координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов.

Эти группы выступают в качестве консультантов но широкому кругу вопросов научно-производственной деятельности фирмы.