Механизмы координации могут быть формальными и неформальными.

Формальные механизмы хорошо подходят при работе на стабильных рынках высокостандартизированной продукции. В этих условиях возможно применение тщательно отработанных процедур планирования, позволяющих предоставить каждому подразделению и менеджеру список требуемых к выполнению функ­ций и операций. Требуемые к исполнению функции и операции сопровождают­ся правилами, стандартами и временными графиками выполнения. Стабильная среда приводит к неизменности сформированного плана и критериев, исполь­зуемых для оценки степени его реализации.

В условиях нестабильной среды хозяйствования ситуация меняется корен­ным образом. Жесткий и чрезмерно формализованный план устаревает уже на стадии своего формирования. Ориентация на добровольное исполнение стан­дартов и процедур теряет смысл: новая ситуация требует новых целей, крите­риев, процедур и стандартов.

Стабильная среда позволяет формировать конкурентное преимущество за счет минимизации издержек. В условиях нестабильной среды такая минимиза­ция теряет смысл. Упущенная выгода с лихвой перекрывает выигрыш, получае­мый от минимизации издержек. Например, смена конкуренции ценой на конку­ренцию качеством предполагает активный поиск новых возможностей удовле­творения спроса, в том числе уникальных. Это позволяет проводить координа­цию путем введения фиксированных правил, процедур, формальных критериев.

Возникает потребность в «мягких», неформальных механизмах координации. Такими неформальными механизмами координации могут быть:

• общие — ценности, нормы, видение;

• взаимопонимание, установки, психологические стереотипы.

Таким образом, возникает проблема выбора механизма координации, являю­щегося наиболее адекватным для данной организации и ее среды.

Проблемы развития и выбора достаточно эффективной стратегии координа­ции деятельности всех звеньев и подразделений организации имеют непосред­ственное отношение к типам управленческого труда, базисным организацион­ным структурам и принципам координации. Другими словами, эти проблемы формируют организаторскую функцию управления.

Поскольку организаторская функция управления предназначена для создания или усовершенствования общего механизма управления организацией в соответ­ствии с целями и задачами управленческих систем, то организационные структу­ры должны иметь специфику, отражающую число и типы различных или спе­циализированных управленческих функций и ролей, которые они используют, и типы координационных механизмов, которые они принимают.

Координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Связь являет­ся условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частя­ми организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей со­ответствуют тем видам отношений между частями организации, которые объе­диняют звенья и подразделения в единое целое. Связь — это выра­жение отношений, а не какое-то действие[2]. Связи реализуются не тем, что де­лается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что, в свою очередь, определятся тем, какие отношения лежат в основе связи. По­средством связей в организации осуществляется координация ролей и деятель­ности.

Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации. Для того чтобы между двумя субъектами управления существо­вала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали от­ношения управления. Суть данных отношений состоит в том, что они являются основой возможности осуществления функций управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять.