Техническое обеспечение системы управления персоналом организации 7 страница

Для удовлетворения этих требований могут применяться различные методы оценки, которые, как правило, используются в сочетании (особенно, когда это касается сложных оценок).

В качестве основных методов оценки следует отметить:

- анкеты (формы обратной связи). От стажеров (обучаемых) требуется дать оценку курсов и сопровождаемых программ;

- тесты или экзамены. Они используются для проверки успехов стажеров, в большинстве случаев, касающиеся их способностей;

- проекты, структурированные упражнения и изучение ситуации: приобретенные навыки и методы применяются под наблюдением наставников и проверяющих;

- отчеты наставников. Учитывается мнение тех, кто проводит обучение, дает оценку обучению на будущее;

- интервью со стажерами после курса. Они могут быть неофициальными или носить официальный характер, индивидуальными или групповыми, по телефону;

- наблюдение за различными участниками обучения (стажерами, преподавателями) в процессе обучения;

- участие и обсуждение в течение курса обучения. Они должны проводиться людьми, которые умеют правильно истолковывать ответы, избегая субъективности;

- оценка. Стажер и его менеджер оценивают результаты обучения для совершенствования работы. Применение этого метода становится особенно популярным.

Исходя из результатов оценки, план развития персонала может быть скорректирован. Таким образом, будет получена обратная связь с первоначальными целями программ обучения. Едва ли представляется возможным внесение изменений в план в течение продолжающегося цикла обучения (от 6 месяцев до 1 года), только после его завершения можно проводить стратегические изменения. Небольшие корректировки курсов для улучшения их эффективности могут быть сделаны сразу после завершения таких курсов.

В зависимости от целей и задач обучения существуют следующие основные формы и виды обучения:

- обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, проводится для изучения специфики деятельности предприятия;

- ежегодное обучение руководителей и специалистов для ознакомления их с эффективными приемами управления и анализа производства;

- повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов;

- стажировка – форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки;

- профессиональная переподготовка направлена на получение дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности;

- переподготовка руководителей и специалистов проводится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования.

Виды обучения персонала:

- обучение по основным инженерно-техническим специальностям – подготовка специалистов на базе профильных учебных заведений, учебных центров по полной программе подготовки специалиста;

- повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям;

- подготовка вновь принятых работников;

- переподготовка (переобучение) работников для получения работниками требуемой специальности, освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся профессиям.

7.2.Моделирование и планирование деловой карьеры. Система

служебно-профессионального продвижения. Планирование работы с кадровым резервом

Моделирование и планирование деловой карьеры

Условия жесткой конкуренции обуславливают необходимость повышения потенциала персонала. Одним из путей является развитие персонала путем использования карьерного роста. Карьерная политика предприятия позволяет решать стратегические задачи. Персонал должен быть удовлетворен работой, а следовательно, заинтересован в ней.

На сегодняшний день планирование карьеры является одним из наиболее актуальных направлений деятельности менеджеров персоналу. Планирование карьеры начинается с осознания того, как осуществляется выбор карьеры.

Карьера – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник (фактическая карьера) или может занимать (плановая карьера).

Карьера является предметом выбора субъекта и предметом управления со стороны менеджера по персоналу. Профессионально-квалификационная структура отражает специфику качества и количества труда конкретных работников организации.

Необходимо отметить, что карьера – это не только продвижение по службе, как принято считать. Можно говорить о карьере как о роде деятельности, например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, карьера домохозяек, учащихся. Кроме того, жизнь человека вне работы оказывает значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит в стенах одной организации.

Межорганизационная карьера означает, что человек в процессе своей деятельности проходит все стадии развития, работая на различных должностях в разных организациях.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии он может пройти последовательно как в одной, так и в различных организациях, но в рамках профессии и одной области деятельности, в которой он специализируется.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии, где придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не выполняя какую-то отдельную функцию. Таким образом, поднимаясь по служебной лестнице, человек имеет возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения.

Вертикальная карьера– вид карьеры, с которым чаще всего связано само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо.

Горизонтальная карьеране означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии, к ней можно отнести расширение или усложнение задач, выполнение роли руководителя временной или целевой группы.

Ступенчатая карьера – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.

Центростремительная или скрытая карьера – вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительное общение, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда, как правило, превышает установленное вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Человек должен знать не только свои перспективы на краткосрочный период, но и то, каких показателей он обязан добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Например, одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне. Вместе с тем, пожизненный найм имеет серьезные ограничения: эта система распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Управление карьерой требует понимания различия ее этапов и со стороны менеджера по персоналу, и со стороны работников.

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированная на определение стратегии этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации стратегии и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Понятия “служебно-профессиональное продвижение” и “карьера” являются близкими по значению, но не однозначными. Термин “служебно-профессиональное продвижение” является наиболее приемлемым в отечественной практике управления, так как термин “карьера” в нашей специальной литературе и на практике до недавнего времени практически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит достаточно редко и является скорее исключением, чем правилом. Совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в организации, обычно называют системой служебно-профессионального продвижения. В практике управления различают два вида продвижения – продвижение руководителя и продвижение специалиста. Продвижение руководителя имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы формирования кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:

- составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

- предварительный набор кандидатов в резерв;

получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

- формирование состава резерва кадров. Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

- соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

- опыт практической работы с людьми;

- организаторские способности;

- личностные качества;

- состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

Потребность в резерве – идея не новая. К ней постоянно обращено внимание экономистов, правомерно считающих, что сознательно устанавливаемые обществом пропорции лишь в том случае обеспечивают действительно планомерное развитие, если общество располагает достаточными резервами.

Различие между понятиями “потенциал” и “резервы” заключается в том, что “потенциал” содержит как существующее, так и потенциальное, а “резерв” – только потенциальное, неиспользованное.

Понятие “трудовой потенциал” работника (личности) - совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека, и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительные стоимости. Таким образом, трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно меняется.

Трудовой потенциал работника включает в себя:

- психофизический потенциал;

- квалификационный потенциал;

- личностный потенциал.

Эти важные составляющие трудового потенциала необходимо учитывать в развитии менеджеров, их обучении, в планировании карьеры.

Работа по служебно-профессиональному продвижению составляет часть системы управления кадрами. Система служебно-профессионального продвижения работника представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения работников от простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ: общая программа включает теоретическую подготовку; специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям; индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста.

Контрольные вопросы к теме 7

1. Приведите основные понятия и концепции обучения персонала.

2. Какие виды обучения вы знаете ?

3. Назовите методы обучения персонала на рабочем месте.

4. Назовите методы обучения персонала вне рабочего места.

5. В чем заключается роль службы управления персоналом в организации обучения?

6. Назовите особенности организации обучения государственных

служащих.

7. Что такое служебно-профессиональное продвижение? Назовите его этапы.

8. Что такое система служебно-профессионального продвижения?

9. Приведите пример служебно-профессионального продвижения

менеджера.

10. Что такое кадровый резерв?

11. Раскройте структуру, принципы и порядок формирования кадрового резерва.

12. На базе каких исходных материалов осуществляется планирование кадрового резерва?

13. Раскройте основные этапы процесса управления нововведениями

в кадровой работе.

ТЕМА 8. ПОВЕДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК УСЛОВИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

8.1. Психологические аспекты управления поведением персонала организации

Поведение человека – совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности.

Актуальная задача любого менеджера – обеспечивать такое трудовое поведение персонала, которое ведет к достижению целей организации. В трудовом поведении целесообразно вычленить две относительно самостоятельные составляющие: производственное и организационное поведение.

Под производственным поведением понимается: совокупность технических умений; способность работать с необходимой нагрузкой; выполнение норм выработки, количество и качество труда; соблюдение правил техники безопасности; прилежание, с которым работает сотрудник.

Организационным поведением называется: поведение, представляющее собой совокупность коммуникативных и поведенческих умений, осуществляемых в производственных процессах и проявляющихся во взаимодействии в формальной и неформальной подсистемах организации (взаимодействие с руководством, коллегами, подчиненными, представителями групп влияния и др.); фирменный стиль реализации производственного поведения.

В последнее время трудовое поведение нередко описывается с помощью набора компетенций, необходимых сотруднику для успешного выполнения им производственных функций. Компетенция – это способность сотрудника (отдела, организации в целом) воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации. Обладание компетенцией предполагает наличие трех составляющих: знаний, поведенческих навыков и мотивации.

Требования к трудовому поведению делают недостаточным для сотрудника скурпулезное следование должностным инструкциям. На первый план выдвигаются ценностные отношения (к организации, отделу, другим сотрудникам, клиентам, самому себе как сотруднику организации), т.е. мотивация труда не только для работы отдельного человека в форме производственного поведения, но и как эффективного взаимодействия, т.е. организационного поведения.

Смысл управления персоналом состоит в достижение стоящих перед организацией целей. Все остальные задачи: соблюдение требований законодательства, создание приемлемых условий труда, создание атмосферы содружества и даже мотивация – подчиненные.

Именно понимание смысла управления персоналом помогает определить основные детерминанты успешности этого управления, а именно: создание модели поведения сотрудников, нужного для достижения цели; создание системы мотивирования (побуждения) нужного поведения; создание системы подкрепления нужного поведения, чтобы оно, проявившись, устойчиво возобновлялось, т.е. речь идет о поддержании нужной мотивации.

Под образцом эффективного производственного поведения (ЭПП) понимается модель исполнения собственно трудовых операций в соответствии с принятыми стандартами результативности (количество, качество, временные и иные затраты).

Личностные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими. Устойчивость указанных черт позволяет прогнозировать поведение личности, т.е. действия, выражающие ее субъективную реакцию на ситуацию и окружающих.

В качестве основополагающих начал поведения человека можно выделить следующие: мотивацию, восприятие, критериальную основу.

В основе трудового поведения лежат мотивы, внутренние устремления, определяющие направленность трудового поведения человека и ее формы. Одно и тоже поведение может иметь разную мотивационную основу.

Необходимость тщательного и регулярного изучения индивидуальных характеристик членов организации не вызывает сомнения. Однако, признавая значимость и полезность этого вида управленческой деятельности, необходимо помнить и о тот, что индивидуальность поведения человека зависит не только от его индивидуальных черт, но и от ситуации, в которой осуществляются его действия. Поэтому изучение человека всегда должно вестись в совокупности с изучением ситуации.

8.2.Мотивация трудовой деятельности персонала. Основные теории мотивации. Виды мотивов к труду

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова, мотивированная деятельность - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Процесс мотивации можно разбить на 4 этапа:

- возникновение потребности (голод, жажда, желание получить образование и т.д.);

- разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребности;

-определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий;

- удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Различают биологические и социальные потребности. Потребности находятся в постоянном развитии и имеют тенденцию к росту как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. В переводе с латинского, буквально, остроконечная палка, которой подгоняли животных, имеет значение - принуждение. Поэтому более правильно рассматривать стимул как побуждение к действию или причину поведения человека.

Различают четыре основные формы стимулов:

- принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор;

- материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата, вознаграждения за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты, ссуды;

- моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доска почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды;

- самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения.

Основные теории мотивации

Теория мотивации начала активно разрабатываться только в XX веке, хотя мотивы и стимулы использовались с древних времен. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика “кнута и пряника”.

Проблемы мотивации персонала уже долгое время находятся в центре внимания западных социологов.

Современные теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные. Содержательные основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать. В процессуальных теориях мотивации поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

К представителям первой категории относятся Дэвид Макклелланд, Фредерик Херцберг. Ко второй относятся теории ожидания, теории справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.

Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека, ориентирующей на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, который анализирует две условно называемые теории: теорию “Х”, теорию “Y”.

Теория “Х” - это, собственно, теория Тейлора, предполагает, что человек ленив и старается избегать работы. Людей нужно принуждать к труду. Они ждут, что ими будут руководить, избегают ответственности, не терпят перемен, им нельзя доверять.

По мнению Д. Макгрегора, люди совсем не такие по природе и им присущи противоположные качества (теория “Y”).

Теория “Y” получила развитие в теорию “Z”, выдвинутую профессором Калифорнийского университета У.Оучи на основе изучения японского метода управления персоналом.

По теории “Z” каждый работник имеет свободу и работает самостоятельно, без надзора.

Абрахам Маслоу - один из крупнейших ученых в области мотивации. В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей.

Согласно Маслоу, люди стараются достичь целей организации в том случае, если считают возможным удовлетворить одну из своих собственных потребностей в этом процессе. Эти потребности выстроены согласно иерархии: потребности могут быть реализованы только после удовлетворения первичных потребностей. Самые основные - физиологические потребности (питание, одежда, жилье), за ними следуют потребности в безопасности. Далее - социальные потребности (принадлежность к группе), затем потребности в признании. Наконец, существует потребность в самоопределении.

К. Альфред считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы, но в отличие от пирамиды Маслоу, он считает, что таких групп существует только три:

- потребности существования;

- потребности связи;

- потребности роста.

Согласно теории Ф. Херцберга, факторы, которые определяют мотивацию, могут быть разделены на два вида:

“Факторы неудовлетворенности” известны как факторы гигиены или условий труда. Они действуют как функциональные предпосылки: когда происходит что-либо не так, люди могут быть недовольными. Можно привести такие факторы, как правила, условия работы, рабочие отношения и т.д.

“Факторы удовлетворенности” - мотивирующие факторы, являются стимуляторами: они служат причиной удовольствия и дают людям чувство, что они могут развиваться. Важно то, что работники могут быть творческими личностями, могут быть признаны, могут быть ответственными, успешными в работе.

В следующей схеме факторы гигиены расположены во внешнем круге. Они также относятся к факторам окружающей среды или внешним рабочим факторам. Реальные стимулы расположены во внутреннем круге и называются “внутренними рабочими факторами”.

Теория Макклелланда делает упор на потребности высшего уровня. Три потребности - власть, успех, причастность.

Теория ожидания В. Врума.

Ожидание в отношении затрат труда и результатов труда, результатов и вознаграждения, валентность (степень удовлетворенности вознаграждением).

Теория справедливости Адамса. Соизмерение с другими людьми, с затратами.

Модель Портера-Лоулера (Портер Л., Лоулер Э.). Включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Процесс мотивации зависит от действия пяти переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Виды мотивов к труду и факторы мотивации труда

Мотивация трудаформируется до начала профессиональной деятельности - в процессе социализации индивидуума.

Основными факторами мотивации труда можно назвать:

- направления, стимулирующие работу (интересная работа);

- условия и содержательность труда;

- четкие цели - осознание того, что ожидается, и выделение соизмеримых целей;

- система экономических нормативов и льгот;

- уровень заработной платы;

- справедливость распределения доходов;

- авторитет, власть - способность принимать решения;

- обратная связь - получение определенной информации относительно выполнения работы;

- возможность продвижения по службе - отслеживание потенциала для продвижения;

- поддержка от руководства – наличие опытных менеджеров, желающих помочь;

- символ положения в обществе (статуса) - чувство причастности к достижению;

- признание - получение благодарности от коллег за работу. Признание со стороны окружающих;

- благоприятная рабочая обстановка. Отношения в коллективе;

- отношения в семье;

- личностная, профессиональная и культура труда.

Мотивы труда формируются, если:

- в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

- существует вероятность достижения целей. Когда получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый “феномен выученной беспомощности”, исключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны и другое), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом, которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обуславливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема “цена” интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, это санкционирует.

Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.