Техническое обеспечение системы управления персоналом организации 6 страница

Аттестация работников производственных подразделений проводится не реже одного раза в два года, а аттестация специалистов и руководителей проводится не реже одного раза в 3-5 лет.

От очередной аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты в период срока обязательной работы, беременные женщины и женщины, имеющие детей до одного года. Их аттестацию проводят не ранее, чем через год после окончания установленной отсрочки.

Графики проведения аттестации доводятся до сведения аттестуемых не менее, чем за месяц до начала аттестации, а необходимые документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию не менее чем за две недели до начала аттестации. Важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, исключающее присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Практика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке собственной работы.

Для проведения аттестации формируется комиссия. Предложения по составу аттестационной комиссии представляет руководителю организации начальник отдела кадров (руководитель отдела кадрового менеджмента). Окончательный состав аттестационной комиссии объявляется приказом руководителя организации.

Полномочия аттестационной комиссии распространяются на весь срок, определенный в приказе, что обеспечивает необходимую стабильность и ротацию членов комиссии.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем (руководителем подразделения или организации). В ее состав также входят: заместитель председателя комиссии (заместитель руководителя организации по кадрам или начальник отдела кадров); секретарь комиссии (ведущий работник отдела кадров) и члены комиссии. Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами – характеристиками на аттестуемых – их непосредственные руководители.

Сотрудники, входящие в состав аттестационной комиссии, назначаются в нее по совместительству и не освобождаются от основных должностных обязанностей даже на период работы комиссии.

Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации сотрудников.

На этапе непосредственной аттестации проводится:

- заседание комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители;

- рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию;

- заслушивание аттестуемых и их руководителей;

- высказываний приглашенных.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительными причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседания аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии отвечает непосредственный руководитель аттестуемого.

На последнем этапе аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

не соответствует занимаемой должности. После этого осуществляется формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников. При формировании заключения рекомендуется учитывать:

- выводы и предложения руководителя аттестуемого;

- оценки деятельности и личных качеств аттестуемого, роста его квалификации;

- мнение каждого члена комиссии;

- сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

- самооценку аттестуемого.

Аттестационная комиссия может дать рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, изменению заработной платы, переводу на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Оценка деятельности аттестуемого сотрудника и рекомендации комиссии заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем отдела кадров.

Результаты аттестации сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно.

По результатам аттестации руководитель организации в установленном порядке поощряет работников. В других случаях, в срок не более двух месяцев со дня аттестации, он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с ним договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

При аттестации широко используются экспертные методы. Данные методы предполагают оценивание квалификационных требований и профессионально важных качеств экспертами, в качестве которых выступают разные сотрудники одной профессии и сотрудники, находящиеся на разных позициях в организациях.

6.5.Трудовая адаптация персонала. Сущность, виды и цели

профориентации и адаптации. Управление адаптацией

Адаптация – процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, т.е. процесс приспособления к новой среде.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и орга­низации, основывающееся на постепенной врабатываемости со­трудника в новых профессиональных, социальных и организаци­онно-экономических условиях труда. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновремен­но несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокуп­ность требований, норм, правил поведения, определяющих соци­альную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управ­ления, общественной организации и т.п. От человека, занимаю­щего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведе­ния. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адапта­ции, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходи­мо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделя­ют повышенное внимание первичной адаптации молодых работ­ников. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации приводятся на рис. 11.

Профессиональная адаптацияхарактеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как прави­ло, удовлетворенность трудом наступает при достижении опреде­ленных результатов, а последние приходят по мере освоения со­трудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе психофизиологической адаптациипроисходит ос­воение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время тру­да. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиеничес­кие нормы производственной обстановки, ритм труда, удоб­ство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, ос­вещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптациипроисходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о сис­теме деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдель­ных формальных и неформальных группах, о социальных пози­циях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринима­ет активно, соотнося еесо своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями.

Рис.11. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

При принятии сотрудни­ком групповых норм происходит процесс идентификации лич­ности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формаль­ной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптацииработ­ник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и к организационной структуре. При данной адапта­ции у сотрудника Должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адапта­ции — подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптацияпозволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптацииработник ос­ваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распоряд­ка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придержи­ваясь гигиенических и санитарных норм, требований техники бе­зопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономи­ческой безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс уп­равления требует наличия единой системы инструментов воз­действия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что, в конечном счете, ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма. Профессиональная ориентация — это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу,

в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Основными формами профориентационной работыявляются профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде; профессиональная информация; профессиональная консультация; профессиональный отбор. Профессиональное просвещение — это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п.

Профессиональная информация— система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости.

Профессиональная консультация - это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

Таким образом, проблема психологической адаптации представляет собой важную область научных изысканий, расположенную на стыке различных отраслей знания, приобретающих в современных условиях всё большее значение. В этой связи адаптационную концепцию можно рассмотреть как один из перспективных подходов к комплексному изучению человека.

С адаптацией тесно связан личностный потенциал работника как совокупность определенных черт и качеств работника. Личностный потенциал характеризует внутреннюю физическую и духовную энер­гию человека, его деятельную позицию. Психофизиологический, тру­довой потенциал работника, его образование, опыт активно влияют на уровень и степень адаптации.

Контрольные вопросы к теме 6

1. Что такое наем на работу?

2. Назовите преимущества и недостатки внутренних и внешних

источников привлечения персонала.

3. Дайте характеристику эффективности различных источников найма персонала.

4. Сформулируйте правила, которыми следует руководствоваться

при определении требований к кандидатам на должность руководителя или специалиста управления.

5. Назовите группы деловых и личностных качеств, которые используются при отборе кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления.

6. Дайте характеристику методам оценки и отбора персонала.

7. Раскройте содержание процедуры процесса отбора кандидата на занятие вакантной должности.

8. Какие тесты следует использовать для отбора работников при

приеме на работу?

9. Что такое подбор и расстановка персонала? Чем отличается отбор персонала от подбора?

10. На каких принципах основывается подбор и расстановка кадров?

11. В чем заключается сущность профильного метода подбора и расстановки кадров?

12. Перечислите категории показателей, включаемых в каталог

показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров.

13. Что такое деловая оценка персонала ? Какие виды или направления она включает?

14. Каковы цели деловой оценки персонала?

15. Что такое профориентация и трудовая адаптация персонала? Раскройте взаимосвязь этих понятий.

16. Из каких этапов складывается процесс текущей периодической оценки персонала организации?

17. Раскройте содержание основных направлений профориентационной работы.

18. Назовите виды адаптации. Каковы главные условия успешной

трудовой адаптации?

19. Охарактеризуйте систему управления профориентацией и адаптацией в организации.

20. Что такое аттестация персонала? Какие типы и виды аттестации вы знаете?

21. Охарактеризуйте этапы проведения аттестации персонала.

22. Кто входит в состав аттестационной комиссии организации?

23. Какие формы бланков используются при проведении аттестации?

ТЕМА 7. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

7.1.Организация обучения персонала. Методы, формы и виды обучения

Обучение и подготовка персонала – две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием интеллекта у человека, а подготовка – с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Прежде всего, ученые отмечают, что обучение – это не просто посещение занятий, лекций, семинаров, сдача сессий, но этот процесс должен быть непосредственно связан с рабочим местом.

Профессиональное обучение в России включает в себя четыре основных блока, таких как:

- профессиональную подготовку. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка с получением документа об образовании. Срок обучения от 1 до 6 лет;

- повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 1 года;

- переподготовку кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда работники овладевают второй профессией или специальностью. Срок обучения от 2 месяцев до 2 лет;

- послевузовское дополнительное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения 2-4 года.

Учитывая индивидуально-организационные различия, при осуществлении оценки потребностей в обучении следует принимать во внимание два элемента: требования, предъявляемые работой, и требования, предъявляемые человеком.

Методы оценки потребности в обучении, касающиеся конкретной работы:

- должностные обязанности необходимы для определения потребностей в обучении, так как на их основании проводится аттестация и делаются выводы о необходимости дополнительного обучения. Но если слишком строго следовать требованиям должностных обязанностей, можно просмотреть реальные потребности в обучении для совершенствования работы;

- анализ работы. Используя методы анализа работы, можно выделить потребности в обучении, тогда возможно эффективное применение ресурсов обучения. Чем выше положение работника на иерархической лестнице, тем меньше это преимущество. Обязанности на этих уровнях более сложные, здесь больший упор делается на способности к анализу и решению сложных проблем. Обучение таких работников обычно носит более общий характер;

- собеседование с персоналом часто используется и сотрудниками, и руководителями. Такого рода собеседования могут быть проведены в виде серии вопросов, охватывающих все аспекты работы;

- собеседование с менеджерами и руководителями можно провести в форме интервью, в том числе и с непосредственным руководителем любого сотрудника. Рекомендуется также сравнить результаты этого интервью с результатами опроса персонала. Это, своего рода, двойная проверка на поиск несоответствий или пропущенных элементов, что обеспечивает большую достоверность информации о потребностях в обучении;

-выделение индивидуальных целей работы из множества общих целей организации, а впоследствии оценка необходимости обучения персонала для достижения этих целей;

- анализ требований к компетентности может быть полезен для определения стандартов, соответствующих данной должности. Их можно будет сравнить с тем общим уровнем навыков и способностей персонала, которые имеются на данный момент;

- требования к кандидатам (персональная спецификация). Определяя требования к профессиональным навыкам и компетентности, часто забывают о личностных особенностях кандидатов на должность.

Необходимость организации обучения персонала диктуют следующие факторы: внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменении некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

Оценка потребности в обучении, планирование программ подготовки – составные части процесса организации обучения персонала.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно: использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; анализировать план технического обновления; оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, приходящие на работу в организацию; диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Методы, формы и виды обучения

Методы обучения можно разделить на две категории: без отрыва от производства и с отрывом от производства.

Обучение без отрыва от производства.

Данный способ - довольно распространённый подход к обучению, и его диапазон может расширяться от простого “смотри и повторяй” к высокоструктурированным курсам в форме практических занятий или прохождения практики по месту работы:

- “сидя рядом с мастером” и “обучение деятельностью”. Для приобретения новых навыков работник “прикрепляется” к опытному работнику, чтобы учиться на практике под его руководством. Этот метод часто используется для того, чтобы приобрести новые навыки. Недостаток его в том, что опытный работник не имеет специальной подготовки по методике и формам обучения;

- наставничество. В наставничестве отношения “учитель - ученик” более интенсивные и долгосрочные и касаются, в основном, более сложных знаний и навыков;

- показ и ротация. Метод показа применяется для более высоких по рангу специалистов, чтобы они “почувствовали” организацию, временно поработав в различных отделах. В применении данного метода также существуют свои ограничения - отделы неохотно берут стажеров, их рассматривают как помеху для повседневной работы; очень часто у самих стажеров появляется чувство напрасно потерянного времени. Только спустя некоторый период времени стажеры оценивают этот метод как положительный. Ротация чаще предназначается для более низких по рангу работников для того, чтобы устранить монотонность выполнения одних и тех же несложных задач. Это усиливает мотивацию, но часто осуществляется без достаточно структурированной подготовки.

Обучение с отрывом от производства.

Обучение с отрывом проводится тогда, когда считают необходимым вывести персонал из рабочей обстановки. Особенно широко этот метод применяется для передачи знаний (новых теорий) или творческих идей. То, как работники воспринимают курсы, также играет важную роль: предоставление права на участие в курсах часто рассматривается как подтверждение вклада сотрудника в работу и как положительный признак будущего продвижения по службе.

В обучении с отрывом применяются как активные, так и пассивные методы обучения. Пассивные методы обучения (когда студент пассивно получает информацию от преподавателя, наставника, или лектора) все чаще и чаще заменяются активными способами обучения. Главная особенность этих методов - взаимодействие с наставниками, преподавателями, или лекторами. К активным методам обучения можно отнести:

- практикумы - ряд последовательных обучающих действий, в которых знание и навыки приобретаются в групповой работе, где члены группы активно работают вместе. Практикум может содержать различные элементы;

- изучение ситуации (метод case study). Реальные случаи из практики рассматриваются в небольших группах с позиций теоретических знаний; этот метод может быть частью практикума;

- ролевые игры. Стажеры играют заранее расписанные роли, которые основаны на реальных, жизненных ситуациях в работе. Примером такой игры может быть подготовка отчёта о работе, интервью с поступающими на работу, переговоры;

- моделирование. Работа организации представлена в виде набора правил, в рамках этих правил группа (10 - 20 человек) разыгрывает реальную проблемную ситуацию в организации;

- компьютерные обучающие программы, видео и аудио кассеты. Пользователь руководствуется компьютерными инструкциями, чтобы предпринимать последующие шаги для решения проблемы. Проходя эти шаги, стажер узнает результаты выполнения. Видео и звуковые ленты - реальный материал и рекомендации, которые можно использовать в обучении;

- решение проблемы. В упражнениях осуществляется процесс решения проблем в течение ограниченного промежутка времени. Такое упражнение может быть выполнено индивидуально или в группах, различных по составу.

Для удовлетворения более определенных потребностей в обучении организации часто прибегают к услугам специализированных консультационных фирм. Эти фирмы предлагают не только обучение, но и полный пакет услуг, основанных на беспристрастном анализе организационных потребностей. Фирмы по консультированию особенно приемлемы для мелких организаций, которые не могут позволить себе содержание отдела по обучению.

Для полного и объективного контроля и оценки обучения необходимо привлечение различных участников процесса (стажеров, разработчиков курсов, преподавателей, спонсоров, руководства организации). Каждый имеет свои собственные цели, намерения и стремления, и они должны быть определены прежде, чем начнется процесс оценки.