Основные направления трансформации компаний и структур управления.
Новая корпоративная модель основывается на:
- расширении кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями;
- автоматизации производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации.
Все это изменяет представления о границах компании, разрушает их замкнутость.
Происходит переход к новой модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов. Происходит глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний.
Наряду с этим, происходит децентрализация ряда функций управления путем создания квазисамостоятельных бизнес-единиц.
Этому способствуют информационные сети. Партнерство здесь менее формально. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют.
Направления трансформации компаний:
А. Переход от узкой функциональной специализации компаний к интеграции через диверсификацию
Б. Сокращение числа иерархических уровней и отказ от обособления функциональных и штабных звеньев. Более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких организаций, с гибкими формами труда и локализованными бизнес-процессами объединенные в сети.
В. Децентрализация ряда функций управления (прежде всего, производственными и сбытовыми процессами), путем создания полуавтономных или автономные бизнес-единиц, полностью отвечающих за прибыли и убытки через внутренние рынки;
Г. Повышение роли инновационной деятельности, создание в рамках крупных компаний инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования»;
Д. повышение статуса информационных, финансовых и кадровых средств интеграции компании (например, комбинации персонала).
Е. создание автономных групп (команд), ориентированных на проектные технологии. Повышение творческой и производственной отдачи персонала.
Таблица 1 Сравнительная характеристика современной и будущей модели управления (сокращенный вариант)
| Объект изменения | Современная модель | Модель будущего столетия |
| 1. Собственно организация. | Преимущественно иерархическая, бюрократическая. | Преимущественно сетевая. |
| 2. Организационные структуры управления. | Преимущественно структуры вертикального подчинения. | Преимущественно адаптивные (органические) структуры проектного типа с пересекающимися функциями. |
| 3. Рынки. | Преимущественно внутренние. | Преимущественно глобальные. |
| 4. Выгоды компании. | Прибыль, повышение эффективности производства. | Удовлетворение конкретного потребителя. |
| 5. Ответ на изменение окружающей среды. | Реактивность. | Проактивность. |
| 6. Качество. | Достижение заданного. | Достижение возможного. |
Таблица 2 Основные характеристические черты компании будущего (сокращенный вариант)
| Основные характеристические черты | Содержание характеристических признаков |
| 1. Интеграция содержания и характера управленческой деятельности, функций управления. | Компания будущего будет представлять собой интегрированную организацию с перекрещивающимися функциями управления. Взамен жесткой функциональной специализации, при которой четко очерчиваются такие сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и т.д., организационное построение компании ХХI столетия, возможно, будет иметь форму матрицы. |
| 2. Формирование автономных команд (групп) как основы построения компании. | Основной составной частью компании будущего становятся автономные группы (команды). Компании нацелены на повышение творческой и производственной отдачи персонала. Главное преимущество такой компании – это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников. |
| 3. Ориентация на конкуренцию, основывающуюся на времени. | Конкуренция, основывающаяся на факторе времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получаемой «за период жизни» продукта чистой прибыли, т.к. для большинства продуктов и услуг их жизненный цикл становится все короче. |
Пока специалисты не смогли дать однозначного определения организационным структурам, которые в полной мере отвечали бы вышеперечисленным характеристическим чертам. Говорят о корпорации горизонтального типа, квазифирме, используют выражение «симбиотическое предприятие», называют такую организацию и виртуальной.
Высказываются мнения, что наука в области организационных структур управления в настоящее время отстает от практики. Имеют место и прямо противоположные случаи, но застоя в этой области совершенно не чувствуется. Говоря об организационной структуре управления, мы все сразу же представляем себе схему с множеством прямоугольников и линий, их соединяющих, можем однозначно судить, кто важнее в этой компании. И конечно же для нас очень необычно видеть организационную структуру в виде перевернутой пирамиды, пиццы, созвездия, трилистника.
В последнее время в литературе рассматриваются и различные новые типы компаний, успешно действующих в «информационной» среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, организации предпринимательского типа.
Дата добавления: 2018-06-28; просмотров: 2096;