В. Сетевые организации. Сетевые организационные структуры.

К началу нового века использование сетевых принципов организации компаний становится ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено следующим:

•необходимостью адаптации компаний к изменениям внешней среды;

•постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности компаний;

•повышением значения фактора времени;

•расширением пространства компании;

•наличием межорганизационных систем информации и коммуникации.

Термин «сетизация» означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). Вместо централизованных - федеративные структуры.

Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:

• Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. Крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Сеть становится иерархизированной.

• Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга.

Компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на собственных уникальных процессах. Уникальными для компании являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества данной компании.

Стратегия сетизации ведет к сужению собственной производственной деятельности, когда компания перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним исполнителям. Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с оболочечными компаниями.

Оболочечная компания – это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.

К оболочечной форме бизнеса тяготеет все большее количество российских компаний, работающих на продовольственных рынках.

Недостатки оболочечной компании:

•конкуренция со стороны собственных подрядчиков;

•невозможность отследить качество производства;

•торговая марка – это не более чем имя, если компания владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой.

Преимущества оболочечной компании:

•адаптивность компаний, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;

•концентрация деятельности на приоритетных областях, на уникальных процессах;

•сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;

• возможность привлечение к совместной деятельности самых лучших партнеров.

Трудности, выявившиеся при внедрении сетевых принципов, обусловлены двумя причинами:

•сетевая организация нарушает ряд сложившихся принципов управления;

•процесс формирования сетевых компаний опережает фундаментальные научные исследования.

Специфические слабые места сетевой компании и сетевой структуры управления:

- при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, тогда как современные тенденции развития компаний говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;

- сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим (хозяйственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, «фабрика в фабрике», «предприятие в предприятии» и т.п.;

- при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;

- отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;

- существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети;

- принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии и мотивации предпринимателей.

- каждый участник сети вносит лишь небольшой вклад в функционирование всей сетевой модели, это ведет к усилению взаимозависимости организационных сетей.

- особенно возрастает ресурсная зависимость в связи с тем, что сетевые компании наряду с собственными мощностями и персоналом используют на договорных условиях необходимые здания, транспортные средства, компьютерную технику и персонал других компаний. Тем самым компании попадают в зависимость от внешних факторов.

- в сетевых компаниях невозможно использование традиционных отношений в сфере занятости рабочей силы. Трудовые отношения в таких компаниях устанавливаются на основе срочных трудовых договоров, частичной занятости, договоров о взаимном предоставлении персонала компаниями, договоров со специалистами свободных профессий.

- участники сетевой структуры внутренне вдохновляются миссией сети. Социальная же поддержка не находит должного места в концепции этой организационной формы.

Члены сетевой компании вынуждены отказаться от «образа врага» в конкурентной борьбе, так как сегодняшний противник может оказаться партнером.

Сетевые структуры перечеркивают некоторые испытанные организационно-управленческие принципы. Чтобы не возник организационный вакуум, разработан ряд принципов, главными из которых являются:

• принцип формирования сетевой культуры;

• принцип взаимности;

• климат доверия.

Создание собственной корпоративной культуры – дорогостоящее и долгосрочное мероприятие. Сетевые же компании не имеют, как правило, времени на развитие собственной культуры.

Такие группы (команды) называют виртуальными. Виртуальными в современных условиях постепенно становятся не только группы (команды), но и целые компании.

При определенных условиях в виртуальный ресурс, ресурс, который можно использовать виртуально, т.е. без физического контакта с ним, может превратиться и менеджер. Совершенно необязательно в современных условиях физическое присутствие менеджера в компании, что постепенно ведет к возникновению виртуального управления.

.