Сущность проектно-ориентированной компании.

Последовательность шагов по разработке новой стратегии и организационно-управленческих моделей деятельности:

· Стратегия компании на рынке.

· Управленческая стратегия топ-менеджмента компании.

· Система менеджмента в компании

· Модели менеджмента проектов.

· Организационная структура.

Глубина использования технологий управления проектами во многом зависит от размеров компаний и важности данных технологий для решения задач бизнеса. Например, компании среднего и тем более малого бизнеса используют эти знания с меньшей документированностью процедур, реализуя опыт через определенный стиль менеджмента.

Одним из первых побуждающих причин применения проектного менеджмента был интерес к новым подходам в области менеджмента, как определенный элемент моды. Сейчас стимулы стали более глубокими, это уже не просто желание следовать передовым тенденциям. Среди них можно выделить, в первую очередь, необходимость более эффективного использования внутреннего потенциала компании. Понимание, что технологии УП позволяют структурировать менеджмент и более эффективно использовать финансовые ресурсы. Кроме того, важнейшим стимулом является необходимость стыковки тех задач, которые решают отдельные проекты в организации, с потребностями, существующими в подразделениях, а такой разрыв может быть значителен.

Конкурентным преимуществом является сейчас не столько наличие самих проектных технологий в бизнесе, сколько их эффективное использование.

Общей тенденцией является востребованность проектных технологий в компаниях, фокусирующихся на поиске внутренних механизмов повышения эффективности своей работы.

Эффект перехода к новым методам работы зависит от того, как сами компании организуют у себя использование этих принципов. Данный эффект, как показывает практика, не может быть достигнут только за счет знаний отдельных специалистов. Гораздо более значимым является слаженность их работы, что непосредственно относится к принципам менеджмента, о которых мы говорим.

Как известно, недостаточная координация совокупности проектов ведет к потере внутренней эффективности предприятия в виде прямых потерь рабочего времени сотрудников основных производственных подразделений. В масштабах предприятия это может быть довольно большая величина, особенно если учитывать косвенные потери, вызванные неспособностью гибко решать задачи и в соответствии с динамикой рынка.

Говоря о затратной составляющей внедрения проектного менеджмента следует отметить, что это не самый дешевый метод решения задач предприятия, и главное здесь найти баланс между затратами на менеджмент и отдачей от его работы. Дешевизна в менеджменте может дорого стоить. Речь преимущественно идет именно о рациональности, а не о сокращении затрат на решение задач бизнеса.