Принятие решений при отборе персонала

В прошлом отбор персонала на предприятиях России (а во многом и в настоящее время) считался простым делом. Начальник лично беседовал с желающими, решения принимались на основе симпатий и антипатий начальника. Позднее стали использоваться методы отбора, направленные на то, чтобы решения имели более объективный характер.

Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Типичный процесс принятия решения по отбору содержит семь ступеней:

1) предварительная отборочная беседа;

2) заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

3) беседа по найму;

4) тестирование кандидатов;

5) проверки рекомендаций и послужного списка;

6) медицинский осмотр;

7) принятие решения.

Конечно, не "все организации и не всегда придерживаются этой схемы, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые процессы проводятся одновременно или почти одновременно (например, ступени 4—6). В целом, чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование всех шагов. Большая часть организаций практикует отборочную беседу, заполнение бланка заявления и беседу. Тесты используются сравнительно небольшим числом работодателей. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверки проводятся для принятия на определенные места работы и не проводятся в других случаях.

1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этом этапе может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную отборочную беседу. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, на оценивание его внешнего вида и определяющих личных качеств. После этого кандидаты, прошедшие отборочную беседу, направляются на следующую ступень отбора, иногда зная, что отсутствие какой-либо необходимой характеристики уменьшает их шансы быть принятыми на работу. В небольших организациях предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы по найму (ступень 3).

2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Анкета может содержать вопросы о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми претенденту на должность приходилось сталкиваться в молодости; о его мнении, .например, относительно перевода в другой город. Типовыми ответами могут быть: «с удовольствием переведусь»; «не прочь попробовать»; «соглашусь на перевод»; «откажусь от перевода».

Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

3. Беседа по найму. Исследования показали, что российскими организациями более 80 % решений по отбору принимаются на основе беседы с претендентом.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

а) проводимые по схеме;

б) слабо формализованные;

в) выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов.

Основное различие между типами беседы заключается в:

• подходе к беседе служащего организации, проводящего ее;

• типе информации, которую желает получить организация;

• сущности конкретной ситуации.

В беседе, проводимой по схеме, сотрудник кадровой службы заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. При этом может использоваться стандартный бланк, на котором проводящий беседу служащий отмечает ответы заявителя на вопросы.

Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такие беседы имеют очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает широкого представления о претенденте. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на вопросы. Для проведения слабо формализованных бесед заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и «прощупывающие» вопросы. Хотя этот метод требует тщательной подготовки от ведущего беседу, он допускает большую гибкость, чем беседа, проводимая по схеме. Сотрудник может задавать вопросы, касающиеся тех областей, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторять.

В беседах, выполняемых не по схеме, проводящий беседу сотрудник составляет лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом этого типа беседы является свобода, позволяющая проводящему беседу подстраиваться к ситуации и конкретным претендентам. Данный метод характеризуется спонтанностью, но при проведении беседы недостаточно опытным служащим могут возникать отклонения от темы, непоследовательность и как результат — нарушение планов обеих сторон. Имеются, однако, возможности планирования и бесед подобного типа.

Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на претендента (например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая претендента), то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

На результативности бесед сказываются ошибки в процессе их проведения. Самая распространенная ошибка — склонность делать вывод о претенденте по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, имеют место случаи, когда проводящий беседу лишь на основе своего впечатления о том, как человек выглядит, ведет себя во время беседы и т. д., производит оценку претендента на должность.

Существует проблема ошибок «по контрасту», когда проводящий беседу находится под впечатлением (положительным или отрицательным) от предыдущих претендентов. Например, если претендент средней квалификации следует за высококвалифицированным претендентом, то его характеристики, скорее всего, покажутся «бледными» в глазах проводящего беседы. Это довольно невыгодная ситуация, потому что в результате «отсеянным» может оказаться хороший квалифицированный работник, лишь по контрасту показавшийся слабым.

Следует придерживаться следующих рекомендаций:

1) внимательно слушать, что и как говорит претендент. Слушание в отличие от слышания — активный процесс, требующий сосредоточения. Часто, проводя беседу, служащие планируют свой следующий вопрос тогда, когда надо слушать претендента;

2) следить за поведением претендента. Пытаясь получить наиболее полную информацию о сидящем перед вами человеке, не следует игнорировать то, что многие считают самым значительным способом общения, — «язык движений»;

3) помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, так как нередко большее, чем следует, значение придается отдельным чертам либо манерам, которые так сильно привлекают или отталкивают служащего, что решение принимается исходя из того, что не относится к характеру предлагаемой работы;

4) установить баланс между недостаточно и слишком схематизированными вопросами. Слишком много первых — и беседа превратится в бесполезный разговор, слишком много вторых — и беседа станет похожей на допрос;

5) принимать решение, только имея всю необходимую информацию. Некоторые претенденты «расходятся» медленнее, чем другие, и то, что поначалу кажется незаинтересованностью, может исчезнуть через несколько минут. Никогда не следует оценивать человека по первому впечатлению;

6) вести беседу вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.