Определение потребности в персонале

При определении потребности в персонале необходимо исходить из принципа, согласно которому численность и качество персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия. Его нехватка ставит под угрозу выполнение задач организации, а избыток вызывает излишние расходы, ухудшает позиции организации в конкурентной среде и тем самым ставит под угрозу ее существование.

В случае, как избытка, так и нехватки персонала организация (прежде всего ее служба персонала) должна предпринимать энергичные действия для того, чтобы привести численность персонала и в количественном, и в качественном отношении в соответствие со своими стратегическими и тактическими задачами.

Последовательность действий для обеспечения потребности в персонале следующая.

Эта работа начинается с расчета потребности. При этом во внимание принимаются все задачи организации как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Определенная таким образом потребность в персонале сравнивается с его наличием в данный момент или в будущем. Если она превосходит наличие персонала в настоящее время (т. е. налицо его нехватка), следует осуществить конкретные мероприятия по привлечению персонала.

Прежде всего необходимо уточнить потребность в привлечении персонала с точки зрения количественного, качественного и временного аспектов. Для этого требуется информация о возможных «целевых группах» мероприятий по привлечению персонала. При наличии этой информации можно предпринимать шаги по установлению контактов с предполагаемыми будущими сотрудниками. При этом сначала рассматриваются возможности привлечения персонала, существующие внутри самой организации (например, объявление конкурса на замещение вакантной должности).

После установления контактов проводится отбор соответствующих кандидатов: Предпосылкой является описание требований вакантных рабочих мест и квалификации претендентов, включая возможность повышения квалификации.

Завершаются мероприятия по обеспечению персоналом выполнением формальностей по зачислению сотрудников на работу или переводу на новое рабочее место. Все эти задачи находятся в ведении отдела персонала.

С привлечением персонала тесно связаны меры по введению персонала в курс дела, которые являются связующим звеном между зачислением либо перемещением на новое место работы и теми видами деятельности, которые это место работы характеризуют.

Обеспечение требуемого персонала может также означать необходимость сокращения работников. Это происходит в том случае, когда численность персонала на данный момент превосходит потребность в нем, продиктованную необходимостью выполнения стоящих перед предприятием задач. Поэтому должна быть проанализирована проблематика сокращения персонала.

При этом следует принять ряд решений и осуществить ряд мероприятий. Сначала необходимо наметить круг сотрудников, на которых могут распространиться меры по сокращению. Затем осуществляется отбор сотрудников, затрагиваемых этими мерами. Непосредственные меры по сокращению сопровождаются мероприятиями в социальной сфере, например выплатами компенсации, мероприятиями по переквалификации для новых рабочих мест и т. п.

Факторами, определяющими потребность в персонале являются:

1) задачи предприятия и программа их выполнения;

2) количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени (например, за год) в рамках определенных технических мощностей предприятия; (в таможенных органах количество оформленных ГТД, сумма взимаемых таможенных платежей и.т.д.)

3) масштабы применения современных технологий, т. е. учет возможности частичной замены рабочей силы техническими средствами (например, использование роботов и компьютеров);

4) структура и качество организации, т. е. способы создания рабочих мест, определение граничных показателей производительности и т. д.;

5) индивидуальные показатели производительности, характеризующие возможности замещения большого количества рабочей силы более высоким качеством рабочей силы;

6) объем и структура рабочего времени.

Задача выявления потребности в персонале заключается в том, чтобы установить численность, квалификацию, время и место использования работников, необходимых для выполнения организацией своих задач сегодня и в будущем.

В ходе определения потребности в персонале должна быть представлена информация о количестве и качестве необходимой рабочей силы, уточненная данными о месте и времени восполнения потребности в персонале. Следует учитывать текущую (и возможную в ближайшее время) потребность в персонале, с одной стороны, и долгосрочную — с другой.

Планирование затрат на персонал

Затраты на персонал — это экономический показатель, который включает все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации. К ним относятся следующие расходы:

• затраты на заработную плату;

• выплаты работодателя по различным видам социального страхования;

• затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т. п.);

• затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб;

• затраты на обучение и повышение квалификации персонала;

При этом затраты на заработную плату, или базовые затраты на персонал, составляют обычно менее половины общих расходов на персонал. Установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. Особого внимания к себе требуют показатели, характеризующие условия труда. Неблагополучное положение с условиями труда, сложившееся в отечественных организациях еще до проведения реформ, резко обострилось и ухудшилось при переходе к рынку. Для того чтобы выжить в условиях рынка и возникающей конкуренции, организации стали экономить на всем возможном и прежде всего на охране и условиях труда. Все это наносит урон здоровью работников.

В этих условиях планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструментом поиска путей снижения издержек расходов на персонал. Основной целью планирования производительности труда и численности персонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым возможность выживания в условиях рынка.

За точку отсчета при планировании производительности труда и численности работников необходимо принимать удельные расходы на персонал. Если в организации расходы на персонал, отнесенные к единице продукции, превышают общественно необходимые, сложившиеся в результате конкуренции, то деятельность такой организации становится нецелесообразной.

При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются два метода:

• метод прямого счета;

• метод планирования по факторам.

С помощью метода прямого счета рассчитывают возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий. При этом вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате внедрения запланированных мероприятий, а затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.

В условиях рынка предпочтение должно быть отдано второму методу планирования производительности труда, так как он позволяет выделить влияние внешних факторов, не зависящих от организации, которые теперь выходят на первый план. Применение метода планирования по факторам предполагает прежде всего четкую классификацию факторов, единую для всех уровней управления.

Выделяют следующие укрупненные группы факторов:

• внешние факторы, не зависящие от работы организации;

• повышение технического уровня организации;

• совершенствование управления, организации производства и труда;

• ввод в действие новых объектов.

4. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персонала

Различают следующие виды планирования персонала: стратегическое, тактическое и оперативное.

Стратегическое планирование персонала в большинстве случаев ориентировано на долгосрочный период, имеет особенно далеко идущие цели.

Стратегическое планирование разрабатывается на самом высоком уровне управления организацией, и планирование персонала рассматривается как часть общего планирования. Большая гибкость является основной чертой этого вида планирования.

Тактическое планирование как бы дополняет, детализирует стратегический план, превращая его в цепочку взаимосвязанных конкретных задач, каждая из которых имеет свой собственный

план. Для практического управления по планам необходим годовой план, который «примеряется» к годовому финансовому плану организации.

Если стратегическое планирование — функция высшего менеджмента компании, ее совета директоров, то тактическое планирование осуществляется одновременно менеджерами высшего и среднего звена или начальниками подразделений.

Для оперативного планирования характерен временной горизонт до одного месяца, иногда он сокращается до нескольких недель или даже дней.

Тактическое планирование проводится высшим и средним руководящими звеньями предприятия. Это, например, такие задачи, как проведение аттестации отдела или инструктажа по технике безопасности.

Все типы планов тесно взаимосвязаны, так как являются отдельными составными частями всего комплекса работ по планированию персонала. Вместе с тем именно вследствие комплексности проблем в сфере персонала для успешного решения промежуточных проблем на начальном этапе необходимы их вычленение и изолированный анализ. Поэтому и в теории, и на практике предпринимаются попытки разграничить отдельные составные части планирования, хотя избежать их пересечения весьма трудно. Например, разделение качественного и количественного планирования в сфере персонала можно рассматривать как начало структурирования общей проблематики, что часто встречается на практике. Так, на начальной стадии планирования в сфере персонала обычно ограничиваются количественным аспектом, который затем дополняется дифференцированным рассмотрением различных групп сотрудников и некоторыми качественными аспектами. Наиболее специфические вопросы качественного плана, а именно приобретение квалификации и профессиональное обучение, принимаются во внимание позднее.

На практике приходится, как правило, сталкиваться с разделением отдельных функций и задач сферы персонала. В качестве примера можно привести разделение задач между планированием потребности в персонале, планированием обеспечения персоналом, планированием в сфере профессионального образования и повышения квалификации, планированием использования персонала и др.

Допустимо и иное структурирование круга задач планирования в сфере персонала. Так, возможно разграничение между индивидуальным планированием в сфере персонала (особенно когда речь идет о планировании карьеры) и коллективным планированием. Последнее можно далее подразделить на планирование потребности в персонале, планирование обеспечения персоналом и планирование использования персонала.

Исходной точкой в процессе планирования персонала являются стоящие перед организацией задачи, а также количественный и качественный состав персонала.

При стратегическом, оперативном и тактическом планировании применяются одни и те же инструменты. К числу инструментов планирования персонала относят:

• технику кадрового регулирования;

• инструменты определения потребности в персонале;

• занятость, использование, развитие персонала;

• вакансии;

• информационные системы, содержащие сведения о персонале.

При стратегическом планировании эти инструменты характеризуются следующими качествами:

• значимость — должны быть выделены важнейшие составные части;

• упрощение — планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования;

• активность — планирование должно упреждающе заниматься всеми задачами и изменениями.

Инструменты оперативного планирования ориентируются на краткосрочный период и, кроме всего, касаются краткосрочного применения персонала.

На практике часто проводится разграничение между стратегическим и оперативным планированием персонала. Между тем повседневная практика планирования персонала по своему характеру должна быть ориентирована на задачи стратегического планирования. Разграничение этих двух аспектов обоснованно только тогда, когда другие области планирования охватывают указанные аспекты

Тема 3 :Формы и методы отбора и найма персонала.