Модели организационных структур банка.

Для эффективности деятельности банка очень большое значение имеет организационная структура.( ОС)

Правильно сформированная структура упорядочивает и внутренние процессы в банке и взаимосвязь с внешней средой, способствует достижению целей банка. ОС банка несет на себе отпечаток его специфики (нематериальность продукта, большая доля в затратах оплаты труда, в производительности труда доминируют личные факторы, многофилиальность).

Минимальный набор структурных подразделений : Совет (учредители), правление (, управленческие .подразделения, финансовый блок, банковские подразделения, обеспечивающие.

В процессе организации деятельности банка должны быть решены задачи:

- департаментализации – деление на подразделения. определение их целей и функций. Это базис для группировки должностей в отделы, отделов в управления и т.д.

- координация работы между ними (информационные потоки)

- степень централизации полномочий управления.(проблема соотношения децентрализации. и централизации, должно быть адекватно стратегии банка)

Основные факторы – размеры банка, его стратегия на рынке, особенности клиентуры. идеология руководства. используемые технологии и внешние условия : ситуация на рынке (в кризисные моменты – степень централизации резко возрастает), конкуренция, требования надзора.

Как известно, в организациях могут быть применены несколько моделей ОС. В зависимости от подходов к структурированию они делятся на традиционные( у них командная цепочка идет сверху вниз): функциональный, дивизиональный, современный матричный и нетрадиционные для банков – командный и сетевой.

Каждый из них адекватен определенным целям и обладает как достоинствами , так и недостатками. В банковской практике применяются первые 3 подхода.

Функциональная .модель считается классической и наиболее распространенной, но не единственно правильной и эффективной. Функциональный подход предполагает выделение структурных подразделений соответственно выполняемым функциям то есть департаментализация в соответствии с орг.ресурсами (управление человеческими ресурсами. и управление производственными).Управленческие отделы, отделы. работающие с клиентами, вспомогательные отделы. Характерно для небольших банков. Достоинства: :высокий уровень специализации служащих, отработанность обслуживания. в пределах одного отдела ,экономия на упр.расходах, высокий технический уровень решения проблем.. Недостатки : для клиента затруднено комплексное обслуживание, для сотрудников – рутина, снижение мотивации, затруднение карьеры, »очередь в приемной» , конкуренция отделов в плохом смысле, - «функционализм», размывание общей цели банка. Руководители должны быть. специалистами по этому виду деятельности, иногда . в ущерб управленческим навыкам.

Дивизиональный подход считается .адекватным крупным банкам. Среднему банку трудно выбрать между ними. – объединение работников по продукту. по клиенту (розница. крупные. институциональные) или по зонам бизнеса (кредиты. траст,. инвестиции). или по географическому принципу. При географическом подходе – территориальные подразделения и дочерние банки в других странах - внутри функциональный. или дивизиональный. подход.

Основное преимущество – командная цепочка приводит на более низкий уровень иерархии руководства .Высшее руководство – решает стратегические проблемы. Более гибкая реакция на рынок. ответственность распределяется четче .Недостатки – дублирование ресурсов. раздувание аппарата. и высокие издержки. Может быть конкуренция за ресурсы. Не функционализм . а другая болезнь – продуктивизм, цель конкретного продукта может противопоставляться общим целям. Возможен конфликт самостоятельности отделений и их ответственности за общие .результатыг.

И функциональный, и дивизиональный подход приводят обычно к построению линейной структуры. Линейно-функциональные структуры стабильны. экономны, специализированы, ориентированы на ценовую конкуренцию. Линейно-дивизиональные более гибкие, оперативные, быстро решаются межфункциональные проблемы. ориентированы на неценовую конкуренцию. Линейные структуры слишком ориентированы на вертикальные связи.

Матричный подход предполагает их объединение. Если объединить функциональный подход и дивизиональный по клиенту– 2 мерная матрица, приводит к делению на фронт-офисы (сбыт) и бэк (операции и анализ. контроль) между ними - группы поддержки. консультирующих фронт-офисы по спецвопросам, организующих взаимодействие между фронт и бэк (миддл) .

Функциональная иерархия властных полномочий направлена вертикально. а дивизиональная. – горизонтально. .Нарушается принцип единоначалия - двойная подчиненность, дуализм – основа противоречий, это трудно для восприятия сотрудников.

Сильная сторона :3 точки зрения при принятии решений. Идея общей рыночной направленности.

Четырехмерная (продукт. зона, география. клиент).

Сложные структуры. Основная сложность в двойной или даже тройной командной цепочке. Например, кредитование физ.лиц вертикально подчинено вице-президенту по кредитованию, горизонтально - руководителю по рознице, географически – ответственному за данный регион.

Могут быть примеры успешной деятельности с традиционной структурой. И наоборот . Все типы работоспособны.. если функции расписаны, иерархия определена. логика взаимоотношений задана.

Командный подход может применяться для решения важных задач временного характера. Создается команда. пронизывающая все уровни управления. В будущем будет играть все большую роль. Общая цель. общая ответственность, децентрализация решений. Улучшение отношений, устраняет конфликты интересов.

Сетевой подход –виртуализация. Организация ужимается. Отделы полностью независимы, в любой точке земного шара.. Центральное положение занимает брокер, его услуги оплачиваются из прибыли, Он координирует действия практически независимых отделов.

2. Выбор организационной структуры управления банком. Проблемы внедрения нового варианта организационной структуры.

Анализ орг.структуры направлен на получение ответов:

- в какой мере существующая ОС способствует или мешает реализации стратегии банка и его задач.

- на какие уровни в ОС возложено решение определенных.задач.

При проектировании ОС:

- решение о количестве и функциональной .принадлежности структурных подразделений.

- о группировании подразделений.

-о коммуникации между ними

- о размерах и внутренней структуре.

Причины изменения ОС

внешние:

- изменения на рынках. развитие новых банковских продуктов, проблемы с конкурентоспособностью, технологические изменения в области информационного .обеспечения, отток клиентов.

внутренние:

- быстрое развитие банка, расширение рынка,

выход на новые рынки. перегрузка сотрудников. слабое управление, производственные конфликты. стрессовое руководство.

Выбор правильной ОС зависит от вида лицензии, размера банка, его стратегии. специализации , знаний о рынке. продуктового ряда. географии деятельности, конкурентной .позиции, идеологии и кадровой политики.

1) анализ и выявление проблем. имеющихся связей,. Применение правила 7 С фирмы МакКинси – стратегии, структура, системы, навыки, персонал, стиль, вспомогательные цели. Отсюда: Структура следует за стратегией, но в краткосрочном .периоде – иногда наоборот!

2.Сформировать команду по изменениям. Планы, коррекция в процессе. составление делового устава и организационного устава

3.Теперь организовать работу получившихся структурных подразделений. и коммуникацию между ними. Банк должен определить задачи каждого структурного подразделения. скоординировать их с общей целью банка, выявить место структурного подразделения с позиции имеющихся ресурсов, установить предельный размер ресурсов, наметить этапы решения задачи и его инструменты.

Тема 3. Многоуровневая система планирования в коммерческом банке.

1.Содержание и функции планирования, методологические принципы. Виды планирования.

2.Стратегическое планирование, его цели, задачи, этапы. Виды банковских стратегий

3. Финансовое планирование как инструмент обоснования стратегии банка. Бюджетирование как инструмент долгосрочного и краткосрочного планирования.

4.Система сбалансированных показателей эффективности..

Содержание и функции планирования, методологические принципы. Виды планирования.

Планирование, согласно теории управления., одна из основных функций менеджмента., занимает особое место в управленческом цикле, так как первый этап и определяет методологию и технологию остальных процессов.

Планирование решает задачу определения целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных уровнях детализации и временных отрезках. Выполнение планов зависит от

:- орг.структуры

-системы делегирования полномочий

-мотивации коллектива.

Методологические принципы: или обязательные требования к системе планирования:

- гибкость

- продуманный процесс контроля выполнения с выявлением причин невыполнения

- альтернативность (многовариантность)

-встроенность в орг.структуру

ориентацию стратегии и отдельных ее частей на развитие.

Планирование в узком понимании – систематическая подготовка решений, связанных с будущим банка. (не затрагивает сферу принятия решений и организацию их выполнения. то есть контроллинг)

В широком смысле планирование процесс принятия и организации выполнения УР, связанных с будущим, на основе их систематической подготовки.

Виды планирования.:

- стратегическое (миссия, цели, задачи, приоритеты)

- маркетинговое

- бизнес-планирование (конкретные пути решения стратегических задач)

- оперативное (перечень и сроки конкретных проектов, обеспечивающих выполнение бизнес-плана)

- финансовое (оценка финансовых .результатов. ожидаемых при выполнении планов)

- текущее (согласование текущих УР со стратегией)

планирование персонала и структурирование организации

Все виды тесно связаны в систему.

- единое хранилище данных

- единая методология анализа и планирования

единый регламент планирования.

Интегрированный подход – проведение анализа и прогнозирования всей системы показателей деятельности банка на единой информационной и методологической платформе, то есть использование системного подхода и ситуационного подхода (выделение ключевых элементов ситуации,. способных оказать существенное влияние).

Стратегическое планирование – СП - основа и неотъемлемая часть культуры банка. позволяющая избежать чисто формального подхода к планированию. Это разработка стратегии, определение гл.целей и долгосрочных перспектив, право и обязанность высшего руководства банка. Оно не является детализированным. Набор действий и решений , предпринимаемых руководством для разработки конкретных стратегий.

4 основных вида управленческой деятельности

- распределение ресурсов

-адаптация к внешней среде

- внутренняя координация

-стратегическое предвидение.

Основные задачи:

- обеспечение единого видения целей и приоритетов банка

- поиск путей. обеспечивающих реализацию целей

-согласование целей с имеющимися ресурсами и ограничениями

-выбор оптимального варианта развития

обеспечение согласованных действий менеджмента и бизнес-единиц

-своевременное определение моментов изменения курса ( эффективная обратная связь. контроллинг)

- поддержание конкурентоспособности банка.

Риски СП. делятся на 2 группы. 1. Риски, связанные с разработкой стратегических планов. Это риск принятия неправильных решений. риск несоответствия орг.структуры стратегическим целям, риск ухода от стратегической цели.2) ошибки в процессе реализации стратегического плана – при определении этапов достижения цели (мониторинг и контроль)

Как правило разрабатывается на длительный период 5-10 лет, но постоянно должен уточняться. а бизнес-планы горизонтом в 1-3, редко 5 лет. Результат СП – стратегия банка. концептуальная основа его деятельности, ориентир ключевых решений – основа БМ.

Этапы СП:

1- анализ результатов деятельности за последние 2-3 года, документ, описывающий текущее состояние банка. степень выполнения стратегических целей и миссии. элементы прогноза развития ситуации.

2 - анализ внешней среды и условий

3- Сбор и анализ информации, формирование базы данных, необходимых для планирования

4 – SWOT –анализ

5- на его основе определение стратегических задач

6- выработка стратегии для достижения целей (разработка заданий и проектов, программ)

7- корректировка целей

8 – выявление отклонений от первоначального плана и возможностей ликвидации

9- составление корпоративного плана ( 3 части – бизнес-план, планы подразделений. бюджет банка)+ прогнозы финансовых показателей(сумма прибыли. потребность в капитале) = фин.план

10 – корректировка стратегического плана

11 – корректировка корпоративного плана и бюджета банка.

1.Внешний анализ :

- изучение социально-экономических, политических. . демографических, правовых характеристик и вероятных сценариев их развития

-сегментация рынка банковских услуг и анализ привлекательности отрасли.

-оценка текущей конкурентной позиции банка.

Затем отбор ключевых факторов, их объединение в группы.

Модель пяти сил конкуренции.

1 соперничество между существующими банками (цены)

1.1 рост отрасли, когда спрос опережает предложение, стратегическая значимость отрасли очень высокая)

1,2. число банков , концентрация рынка. по различным видам услуг, равенство сил конкурентов или нет

1.3. степень дифференциации продуктов и возможность быстрой смены банком ассортимента ( технологии дороги, но остальное дешево)

1.4 возможность экономии на издержках – эффект масштаба

1.5.доступность рыночной информации для банков

1.5. насколько удовлетворены клиенты в банковском бизнесе .

1.6. выходные барьеры из отрасли.

2. Заменители банковских услуг

2.1. для разных продуктов.

2.2 потребители проявляют все большую мобильность.

3.Возможности входа на рынок новых банков

4.Сила (мощность) поставщиков

4.1. высокая зависимость от информационных технологий и ресурсов (рейтинговые. кредитные бюро, СМИ), финансовых ресурсов и кадров.

5.Сила(мощность) клиентов

5.1способность обойтись без банка

5.2. способность клиента проникнуть в отрасль

5.3. соотношение издержек замены для клиента и для банка

5.4. способность клиентов объединяться и их защита

5.5. высокая чувствительность клиентов к ценам.

5.6. доступность рыночной информации для клиентов

5.7. все это по сегментам рынка

В итоге получим вывод о привлекательности рынка – высокую. среднюю. низкую.

Но все это должно быть рассмотрено применительно к конкурентной .позиции конкретного банка.

Оценка конкурентоспособности банка предполагает то же для его основных конкурентов, выявление их стратегии, сил. слабостей и факторов. оказывающих влияние.

критерии –

- абсолютная и относительная доля рынка

- тенденция доли рынка

- относительная .доходность

-относительное .качество услуг

- относительная стоимость услуг

- появление новых клиентов

- относительная. капиталоемкость

-концентрация клиентов .

Задание : модель пяти конкурентных сил по Портеру применить к российской банковской системе и конкретному банку Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors.

2.Внутренний анализ: финансовое состояние банка, качество и количество банк.продуктов. в сравнении с конкурентами

- клиентская база

-достаточность и квалификация персонала.

3. База данных.

4.Матрица SWOT

5. Определение стратегических .задач.( возможна корректировка миссии, системы целей)

6 .Стратегия развития.

М. Портер: «Смысл формулировки стратегии заключается в том, чтобы справиться с конкуренцией. То есть разработка стратегии развития банка должна обеспечить ему долгосрочное конкурентное преимущество. Конкурентная .стратегия уже, чем деловая.

Лидерство в ценообразовании предполагает экономию на затратах. для рынков, где покупатели чувствительны к цене.(банк).риск потери кач-ва. Стратегия лидерства по издержкам реализуется за счет эко­номии на издержках. В стратегическом управлении это одна из общих стратегий, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, организация (банк) ориентируется на широкий рынок и оказы­вает услуги в большом количестве, минимизирует издержки, предлагая низкие цены. Этот подход ориентирован на повышение эф­фективности оказания услуг за счет производительности труда, тщательной проработки новых банковских продуктов, сниже­ния сбытовых и рекламных издержек. В центре внимания — более низкие, нежели у конкурентов, затраты. Производство услуг с низкими издержками — нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель услуг должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциа­ции, так как с точки зрения потребителей его продукт должен быть приемлем или сравним с товаром конкурента. Низкие издержки – грамотный менеджмент. новые технологии, оптимальная орг.структура, опыт работников. эффект масштаба

Стратегия дифференциации в стратегическом управлении —это одна из общих стратегий организаций, направленных на со­здание конкурентных преимуществ. Дифференциация заклю­
чается в стремлении организации к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным для большого количества клиентов. Организация выбирает одного или несколько кли­ентов и осуществляет свою деятельность таким образом, что­бы удовлетворить запросы конкретных потребителей. В конеч­ном итоге это приводит к повышению издержек обслуживания.
Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью за­воевания большой доли рынка, поскольку большинство кли­ентов, возможно, не склонно платить более высокую цену даже
за превосходный банковский продукт. Дифференциация может принимать различные формы: качественное обслуживание в процессе оказания банковской услуги, признанное техноло­
гическое совершенство проведения операций, постоянное кон­сультирование и т.д.

Стратегия оптимальных издержек ориентируется на сочета­ние низких издержек и широкой дифференциации продукта. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд клиен­тов за счет предоставления им большой гаммы банковских про­дуктов по ценам более низким, чем на аналогичную продук­цию конкурентов.

Сфокусированные стратегии – на узкую часть рынка. Более низкие издержки на опред. рыночной нише либо предложить данным клиентам что-то уникальное. имеет смысл когда сегмент имеет потенциал роста, у банка достаточно ресурсов для успешной работы на сегменте. риск – нападения конкурентов на лакомый сегмент.

Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) — один из общих подходов организации, направленных на созда­ние конкурентных преимуществ. Стратегия фокусирования
состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы клиентов без стремления охватить весь рынок. Ее цель — удовлетворение потребностей выбранного це­левого сегмента на более высоком по сравнению с конкурента­ми уровне. Такая стратегия может опираться как на дифферен­циацию, так и на лидерство по издержкам либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Этот подход по­зволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по поддержкам) — один из видов стратегии фокусирования, ког­да кредитная организация пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах одной группы банковских продуктов или выбранного сегмента рынка с целью обеспечения себе конкурентных преимуществ. Размер целевой группы бан­ковских продуктов или сегмента рынка зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Стратегия сфокусированной дифференциации — один из ви­дов стратегии фокусирования, когда кредитная организация в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию
услуг, пытаясь выделиться среди других организаций, действу­ющих в банковском секторе. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

.

Стратегия наступления (наступательная стратегия) предпо­лагает активную, агрессивную позицию организации на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается кредитной организацией в случае, если:

ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обес­печивает достаточного уровня прибыли;

она собирается расширить рыночную долю при относительно небольших затратах;

осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении объема банковских опе­раций;

банки-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность выпустить новый продукт на рынок.

Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стра­тегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех рынках, продукты которых плохо поддаются дифференциации.

6 типов наступления

Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия)

предполагает способность предприятия удержать рыночные по­зиции, завоеванные в процессе прежней деятельности, а также означает проведение кредитной организацией курса на сохра­нение имеющейся рыночной доли. Необходимость в данной стратегии возникает в том случае, если ощущается дефицит курса на сохранение имеющейся рыночной доли, а также если предприятие опасается проводить активную стратегию из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурен­тов или испытывает давление со стороны со стороны государ­ства. Для лидеров банковского сектора смысл настоящей стра­тегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым банкам, а претендентам на лидерство помешать укре­пить позиции. Для слабого бизнеса данный подход означает тяжелую борьбу за сохранение ассортимента банковских услуг, доли рынка, уровня прибыли и конкурентного положения на достигнутом уровне.

Также стратегии могут быть рассмотрены по стадии жизни отрасли – в новых и быстрорастущих отраслях – экспансия, в зрелых. в спадающих.

Или рассмотрены по самому банку – лидер, середняк (специалист. вакантная ниша, уникальный. послушный, отличающийся), слабак (сокращение. отступление. ликвидация, снятия урожая. восстановления и разворота)

Финансовое планирование как инструмент обоснования стратегии банка. Бюджетирование как инструмент долгосрочного и краткосрочного планирования.

Итак, финансовое планирование нацелено на согласование планов развития с ресурсным потенциалом банка и формирование сбалан­сированной системы показателей результативности. Его плановый горизонт и ширина охвата зависят от того, каков характер обосновываемого плана действий и для какого элемента финансовой структуры он разрабатывается.

Система финансового планирования направлена на фор­мирование совокупности бюджетов стратегических планов, бизнес-планов и теку­щих планов (далее — перспективный финансовый план), а также операционных финансовых планов банка, устанавливающих стратегические целевые финансо­вые параметры и определяющих локальные финансовые показатели, обеспечива­ющие реализацию стратегии. Перспективный финансовый план определяет:

целевые показатели формирования ресурсной базы банка;

целевые показатели доходности активных операций и стоимости ресур­сов, а также тари(|юв на услуги банка;

целевую структуру соответствующих инвестиционных и кредитных пор­тфелей, удовлетворяющих условию рыночной эффективности (т.е. имеющих ми­нимальный риск при заданном целевом уровне доходности) на множестве вари­антов, удовлетворяющих нормативным требованиям банка России и другим законодательным требованиям;

целевой показатель риск-капитала, определяющий допустимый уровень риска, соответствующий характеру и масштабам проводимых банком операций;

систему стратегических лимитов, обеспечивающую ограничение объема принимаемых рисков, возникающих в процессе реализации плана, размером вы­деленного для этих целей риск-капитала;

целевое значение показателя - RAROC ( прибыль на капитал под риском);

долгосрочный прогноз изменения объема свободных денежных средств банка;

■ целевые значения прочих бюджетных показателей, предусмотренных темой управленческого учета.

Перспективные финансовые планы представляются в разрезе подразделений финансовой структуры, продуктов, клиентов, регионов деятельности, видов рисков и т.п.). При этом для каждого отдельного измерения состав показателей финансового плана не меняется.

Достижимость целей должна тщательно просчитываться и обосновывать­ся в процессе финансового планирования. Выбор стратегии, не соответствующей внутреннему потенциалу организации или недостижимой из-за объективных фак­торов, может привести к потере капитала вплоть до банкротства организации. Примером может служить негативный опыт банков, стремящихся к территори­альной экспансии и развивающих слишком быстрыми темпами сеть филиалов и отделении при отсутствии капитальной базы и налаженной системы управле­ния и контроля.

Финансовое планирование ориентировано на составление альтернатив­ных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала и других ресурсов на новые программы или проекты развития банка и одновремен­ное соблюдение требования принятия риска в пределах собственных ис­точников его покрытия.

Задачи процесса бюджетирования в процессе стратегического планирова­ны и управления оперативной деятельностью банка чрезвычайно разнообразны. Бюджет должен:

■ определить влияние выбранных плановых альтернатив на долгосрочный рост стоимости кредитной организации;

■ оценить, насколько разработанный план действий обеспечен ресурсами

и внутренними возможностями банка, и идентифицировать проекты, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка:

■ представить прогноз результатов работы банка в плановом периоде;

- определить целевую себестоимость банковских продуктов и выделить бизнес-процессы, требующие реинжиниринга из-за высоких затрат, связанных с их реализацией;

определить ценовую и тарифную политику, позволяющие достичь целевых финансовых результатов;

измерить соотношение рисков разрабатываемой стратегии и имеющих­ся источников покрытия рисков;

определить систему стратегических лимитов и ограничений,

обосновать финансовую устойчивость и ликвидность банка;

представить систему ключевых показателей результативности, которые будут ориентирами в процессе операционного планирования и принятия текущих решений.

Бюджет может разрабатываться «снизу вверх» или «сверху вниз»,но более желательным является процесс «встречного планирования». В любом случае обязательным является участие основных, управленческих и вспомогательных подразделений в процессе планирования.

3 основных этапа внедрения бюджетирования:

1.Предварительный этап – сформировать финансовую структуру. Она основана на административной структуре, но состоит из Центров финансовой ответственности (ЦФО).ЦФО – структурное подразделение, осуществляющее определенный набор операций и способное оказывать нпосредственное воздействие на финансовый результат своей деятельности. Каждое ЦФО имеет бюджет, а подразделения, имеющие только расходы(административные) имеют смету. Вместе бюджеты и сметы ЦФО сводятся в макет бюджета.

2. Этап сбора бюджетной информации и формирования бюджета.

Используются данные бухгалтерского и управленческого учета.

Составляется несколько видов бюджетов:

- основной (доходов и расходов), движения денежных средств, вспомогательные (по налогам, рекламе и т.д.), дополнительные(по крупным проектам и др)

- по срокам

3. Этап подведения итогов

Учитываются замечания участников бюджетного процесса. Вносятся изменения в положение о бюджетировании, оптимизируются процессы сбора информации.

В целом, технология бюджетирования обладает многими достоинствами:

Способствует оптимизации финансовых потоков

- способствует контролю и координации деятельности подразделений

- стимулирует руководство ЦФО

- является средством обучения персонала.

Трудности внедрения: недостаточная заинтересованность топ-менеджеров, отсутствие опытных сотрудников, большая стоимость, психологические трудности внедрения нового.

4. Система сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard)

В литературе существует масса вариантов названий данной системы. Это система управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и даже отдельных сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии. Оценка производится с помощью ключевых показателей эффективности (KPI — key performance indicators)

История вопроса ключевых показателей эффективности берет свое начало в Гарварде. В 1992 году профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Каплан и директор научного подразделения аудиторской фирмы KPMG Д. Нортон предложили «ось» балансировки показателей для согласования краткосрочных целей деятельности компании с ее стратегией на долгосрочную перспективу. Для этого они использовали четыре главные составляющие, или четыре «перспективы»:

финансовую

клиентскую — отношения с потребителем;

внутреннюю — организация бизнес-процессов;

перспективу обучения и развития.

В практике западных компаний применение ключевых показателей эффективности (KPI — key performance indicators) давно стало привычной реальностью. KPI — это показатели, по которым оцениваются результативность и эффективность действий персонала, процессов и функций управления компанией, эффективность конкретной производственной, технологической и другой деятельности

Чаще всего начинают с измерения некоторых показателей, которые дает финансовая служба (прибыль, объем продаж по продуктам, расходы). Но если число операций растет, сложность процессов возрастает, количество контролируемых параметров увеличивается, вся эта «лавина» показателей «вываливается» на менеджмент. Каждый отдел, каждое управление в банке готовят свои отчеты с большим количеством дробных показателей, которые им представляются очень важными. Все это вызывает раздражение, недовольство топ-менеджмента. Такое большое количество показателей в стабильное время, возможно, и неплохо — есть основания для размышлений, проведения анализа корреляций и взаимозависимостей. Но в ситуации, когда необходимо мгновенно реагировать на события, рынок, топ-менеджмент не успевает все это осмыслить и пытается ориентироваться как-то по-другому, не на основе цифр, а интуитивно.

Разработанная система KPI помогает менеджерам в решении ряда проблем.

1. Делегирование ответственности и осуществление контроля по ключевым параметрам, при этом существенно разгружая руководителей самостоятельных подразделений от текучки и заставляя их фокусироваться на главном.

2. Эффективное бюджетирование: гораздо легче составить бюджет под достижение конкретных измеримых задач, а главное — легче его обосновать на бюджетном комитете.

3. Улучшение качества персонала, так как система выявляет объективно сильных и слабых, активизирует творчество и инициативу, желание развиваться, чтобы быть не хуже коллег.

4. Поддержание и повышение собственного статуса и статуса своего подразделения. Особенно это касается обслуживающего и вспомогательного блоков, так как их деятельность всегда была количественно трудноизмерима, а качественные результаты, к сожалению, не всегда показательны.

5. Переход от реагирования на проблемы («пока гром не грянет…») к планомерному прогнозированию и установке целевых ориентиров.

6. Расстановка приоритетов в собственной деятельности и деятельности своих подчиненных.

Польза системы KPI для руководства банка очевидна. Система ключевых показателей эффективности позволяет устанавливать приоритетные задачи, транслируя их по всей вертикали управления — от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Дает возможность мотивировать работников на решение поставленных задач. А также помогает своевременно диагностировать «узкие места» в работе банка.

Этапы построения системы в банке:

1 Разработка стратегии банка

2. Составление «дерева целей» банка, исходя из главной цели-максимизации стоимости банка при заданном уровне риска к функциональным целям

3 Определение для каждой цели ключевых факторов успеха, от которых зависит достижение цели (ограниченное количество) Принцип Парето 20% факторов оказывают влияние на 80% процессов

4. Построение системы КПИ (ограниченное количество для цели) не более 3-4. Могут быть а) количественные (штуки, рубли, проценты).б)расчетные (четкая формула расчета на основе количественных показателей) в) качественные ( рассчитываются в соответствии с корпоративными правилами оценки качества персонала и др.) г) экспертные ( в процентах,) Должны быть измеримыми, рассчитываться на регулярной основе.

5. Определение целевых стартовых значений КПИ

6. Назначение ответственных за выполнение значений Организация сбора данных о выполнении КПИ и принятий решений

7. Запуск процесса первичной оценки (мониторинга) показателей

8. коррекцию показателей и нормативов по результатам мониторинга;

9) проведение оценки по новым показателям KPI.

В связи с тем что динамика изменений структуры и функций самостоятельных под-разделений в современном банке очень высока, требуются постоянная доработка показателей KPI для новых подразделений и изменение показателей для существующих. Поэтому весьма полезными являются создание небольшой структуры или выделение специалиста, отвечающего за поддержание системы KPI. Данный специалист может также организовывать сбор и обработку исходных данных от подразделений и представлять KPI руководству.

Примеры разработанных показателей KPI

финансовые:

— выполнение бизнес-плана по объемам, операциям, продажам, плановым количественным показателям;

— выполнение плана по финансовому результату;

— доходность;

— выполнение плана по размеру кредитного портфеля;

— использование фонда оплаты труда;

— выполнение норматива по расходам;

— соблюдение бюджета.

качество выполнения внутренних процессов:

— качество банковских продуктов и проектов;

— качество процессов, работ, процедур;

— качество координации;

— ошибки;

— качество взаимодействия;

— количество исков, предъявленных к банку;

Показатели эффективности работы

— эффективность использования времени;

— эффективность выполнения работ;

— интенсивность;

— выполнение задач в срок, соблюдение временных требований;

— невыполнение в срок рекомендаций;

— своевременность информирования;

показатели удовлетворенности клиентов:

— эффективность работы с клиентами;

— рекламации;

— процент удовлетворенности сервисом, продуктом;

— своевременность информирования.

показатели развития персонала:

— инициативность сотрудников;

— профессиональный рост;

— расходы на обучение;

— % незакрытых вакансий в течение нормы времени;

— % сотрудников, прошедших сертификацию по результатам обучения;

— % текучести персонала.

Анализируя опыт разработки системы показателей управленческой эффективности в банковских структурах, можно выделить ряд принципов, на которых базируется успех их воздействия на бизнес.

Сфокусированность на приоритетах банка. Показатели планируются с учетом ключевых бизнес-процессов и перспективных стратегических задач.

Комплексность показателей. Показатели учитывают весь функционал банка, отраженный в положениях о подразделениях, и охватывают проблемные зоны каждой функции, каждого подразделения.

Динамизм системы. Состав показателей, их весовые коэффициенты, нормативные значения и статус во времени меняются в зависимости от приоритетов бизнеса.

Многоуровневая система показателей:

— выделяются показатели общей ответственности всех менеджеров и показатели каждого из подразделений;

— показатели распределены на годовые, квартальные и ежемесячные в зависимости от периода выполнения и контроля поставленных задач.

При планировании показателей их числовые значения должны быть напряженными (требовать усилий со стороны ответственных исполнителей).

.