Управление развитием персонала.

1.. Особенности банковского персонала. Организация кадровой службы ( HR)

Специфика банковского дела требует наличия у банковских работников определенных профессиональных знаний и навыков, необходимых для осуществления различных видов банковской деятельности.

В соответствии с выполняемыми функциями и операциями персонал банка может включать: кассиров, дилеров, операционистов, экономистов, бухгалтеров и т.д. В зависимости от сферы деятельности все специалисты сгруппированы в сответствующие отделы, управления, департаменты.

По характеру выполняемых обязанностей персонал банка можно разлей на руководителей и подчиненных, т.е. на тех, кто управляет технологическим про­цессом, и тех, кто его непосредственно осуществляет, на тех. кто принимает реше­ния, и тех, кто их исполняет. К руководящему составу предъявляются дополнительные требования, связанные с необходимостью наличия организаторских способностей, навыков управления людьми, умения видеть пер­спективы развития и принимать решения.

По виду участия в технологиче­ском процессе персонал можно разделить на специалистов, непосредственно обслужива­ющих клиентов банка (фронт-офис). и специалистов, обеспечивающих нормаль ную работу всех структурных подразделений и банка в целом (бэк офис) Специалисты, работающие с клиентами, должны обладать не только соответствующими профессиональными знаниями, но дополнительно еще и навыками общения. культурой обслуживания, знать психологию поведения банковских клиентов.

Известно, что банк работает в высококонкурентной и постоянно изменя­ющейся среде, его дея­тельность носит рисковый характер. Это требует от банковского персонала повышенной ответственности и понимания того, что каждый отдельный работник своим трудом напрямую влияет на общие результаты банка, на его имидж.. накладыва­ет определенный отпечаток на специфику труда банковских работников, требует наличия у них личностных качеств, необходимых для работы в стрессовых ситуациях.

Особые требования к персоналу выдвигаются и в связи с необходимостью сохранения банковской тайны и другой конфиденциальной информации Реализация данного требования в известной степени затруднена тем. что в банковском деле прямой доступ к такого рода ин­формации имеют представители почти всех категорий персонала, поскольку счи­тается, что информационное обеспечение каждого работника является важным условием его успешной деятельности. Поэтому оценка сотрудников с точки зре­ния их лояльности является жизненно необходимой для банка.

Развитие техники и технологии банковского дела, усложнение хозяйствен­ных связей и обострение борьбы за клиента, возрастание значения аналитической и прогностической работы в банке ведут к повышению степени интеллектуализа­ции труда банковских работников. Это вызывает необходимость постоянного со­вершенствования их профессионального мастерства и повышения уровня подго­товки. Как правило, в современных банках особое значение придается организации непрерывного обучения руководителей и специалистов на основе разработки си­стемы развития персонала в соответствии с изменяющимися условиями работы банка.

Современный менеджмент рассматривает персонал не только как трудо­вые ресурсы, а как единый социальный организм, который состоит из отдельных личностей, реализующих свой творческий потенциал в процессе совместной дея­тельности. Объединяющим элементом здесь выступает осознание общих целей, побуждающее работников к согласованию и оптимизации совместных действий. Поэтому важным условием успешной работы банка является формирование команды единомышленников

Численность службы персонала байка напрямую зависит от размера банка, общей численности его работников и от характера выполняемых операций.

Основными направлениями деятельности службы по управлению персо­налом банка являются: планирование перспективных и текущих потребностей в персонале, подбор и комплектование кадров, формирование резерва на выдви­жение, оценка персонала, разработка системы мотивации персонала, управление развитием персонала.

Кадровая политика банка разрабатывается на основе концепции( стратегии) развития банка, также с учетом текущего состояния дел и на основе . документов, определяющих тактические задачи банка в соответствии со сложив­шейся в данное время ситуацией на рынке банковских услуг. Основным документом, содержащим ориентиры кадровой политики, обычно является «Концепции управления персоналом банка».

Кадровая политика банка строится с учетом законодательства, регулирующего трудовые отношения. На основе общих законодательных норм банк разра­батывает собственные нормативные документы, регулирующие правила внутреннего распорядка и трудовой дисциплины, например «Положение о служащих банка», «Положение о порядке приема на работу и перемещения по должности» «Правила внутреннего распорядка», «Штатное расписание», «Положение об оп­лате труда», «Положение о конкурсном отборе», «Положение о премировании» «Положение о порядке аттестации работников банка» и др. Формирование кадровой политики банка происходит также под влияние* внутрибанковских традиций, корпоративной культуры и сложившегося имиджа.

Кадровая политика банка реализуется при активном участии и в тесном контакте с руководителями подразделений, Только руководитель подразделения может дать оценку профессиональных качеств и исполнительской дисциплины своих работников, оценить перепек тивы их роста.

Кадровая служба совместно с юридическим управлением банка разрабаты­вает документы методического характера (например, методику подбора персона­ла, критерии оценки и др.) и типовые формы документов, используемых в кадро­вой работе (трудовые договоры, анкеты, приказы и т.д.).

Планирование потребности в персонале. Подбор персонала.

Планирование персонала осуществляется на основе расчета перспективных и текущих потребностей банка в трудо­вых ресурсах. Для этого кадровая служба использует соответствующую информацию. Например, , инфор­мация о предстоящем открытии филиала банка в регионе (сроки открытия, предполагаемый объем операций и т.п.) позволит заранее определить по­требность в дополнительных кадрах.

Кроме того, важное значение имеет текущая информация об изменении потребности в кадрах, поступающая от различных структурных подразделений банка.

Плановая работа направлена на решение двух задач: планирование потребности банка в трудовых ресурсах и планирование рабочих мест. Планирование потребности в трудовых ресурсах включает планирование численности персонала, а также планирование потребностей в специалистах -определенной квалификации и с определенным уровнем образования.

Определение общей численности персонала осуществляется в зависимости от финансовых возможностей банка с учетом количества рабочих мест. Планирование потребности в специалистах осуществляется исходя из функций и задач на данном этане и на основе оценки имеющегося кадрового состава.

При этом перспективное планирование основывается на стратегических целях банка, текущее планирование направлено на корректировку нынешней структуры кадров в соответствии с изменением характера деятельности расширением ассортимента банковских услуг

Планирование персонала осущест­вляется на основе целевых заявок, получаемых службой персонала от руководи­телей структурных подразделений банка. Это могут быть заявки как но сокраще­нию имеющеюся персонала, так и но дополнительному найму. Основанием для этого могут быть:

сроки индивидуального контракта конкретного работника, требующие решения вопроса либо о его продлении, либо о прекращении:

общие ограничения срока замещения должности в соответствии с дей­ствующим законодательством:

планы по развитию банка (создание филиальной сети, расширение услуг и введение новых операций):

■ рекомендации по переводу работников из одного подразделения в другое Полученные заявки обобщаются службой персонала, согласовываются с ру­ководителем банка и затем фиксируются в общем плане-графике создания и лик­видации рабочих мест, приобретающем характер рабочей программы управления персоналом.

Организация планирования персонала в российских коммерческих банках часто построена по централизованному принципу. Это означает, что все основные кад­ровые вопросы решаются исключительно на уровне высшего менеджмента.

Другие структуры аппарата управления лишь «поставщики» соответствующей информации. Дивизионный принцип организации, при котором служба персонала наделена только функцией планирования и методического обеспечения, а все другие аспекты сосредоточены в дивизионах (частичных банках), в России в настоящеевремя не получил распространения.

Не нашло должного применения в российской практике и такое направление -кадровой работы, как планирование рабочих мест, т.е. разработку определенных требований к каждому рабочему месту.Это позволяет обосновать и конкретизировать потребность банка в специалистах с определенными деловыми и личностными характеристиками.

Результатом планирования персонала является обоснование необходимость-набора новых работников или сокращения имеющихся.а также предложения о перемещении имеющегося персонала внутри банка.

Соотношение между количеством принятых на работу и количеством уволенных формирует показатель текучести кадров.

. Требования к персоналу. включают в себя следующие элементы:

■ уровень квалификации работника (образование, специальность,);

■ круг знаний — профессиональных и смежных (банковского дела, менеджмента. иностранного языка, программирования и др.):

■ наличие навыков (делового общения, управления людьми, аналитической -исследовательской работы, работы с клиентами и т.д.):

■ опыт работы (по данной специальности, по смежным специальностям, в банковской системе и т.д.);

■ личностно-психологичсские качества (уровень интеллекта, работоспособность .коммуникабельность и т.д.).

Профессиональные и личностные качества работников классифицируют­ся на необходимые, желательные, терпимые и недопустимые.

Отечественный и зарубежный опыт показывает, что регламентация более чем 5—7 профессиональных и 3- 4 личностных качеств может быть излившей, Наиболее важной является диф­ференциация профессиональных н личностных качеств по конкретным рабочиу местам. Шаблоны здесь недопустимы, так как. к примеру, возрастные ограниче­ния или знание иностранного языка могут быть желательными в одном случае и совершенно обязательными в другом.

. Подбор персонала на вакантные должности произво­дится кадровой службой совместно с руководителями структурных подраз­делений. Методологической основой1подбора и расстановки кадров служат сработанные на этапе планирования модели рабочих мест, включающие описание рабочего места и набора производственных функций, а также квалификационные требования к работникам различных категорий и должно­стных уровней. С организационной стороны работа по подбору кадров вклю­чает в себя два этапа: на первом ведутся поиски возможных кандидатов на вакантные должности, на втором — производится отбор наиболее подходя­щих кандидатур. Комплектование кадров осуществляется за счет:

выпускников высших и средних специальных учебных заведений,;

приглашаемых специалистов соответствующего профиля, работающих х банках и финансово-кредитных организациях, представляющих оиреде-! интерес для банка:

собственных работников, зарекомендовавших себя способными к про­вальному росту (включенных в резерв)

специалистов, предлагаемых кадровыми агентствами и службами по под­бору персонала на рынке труда.

Решение о приеме на работу принимается, как правило, на уровне заместителя первого руководителя банка, курирующего кадровую работу или на заседании кадрового комитета, в который входят руководители банка всех уровней, представители кадровой службы и профсоюза. Кандидатуры новых работников согласовываются со службой. безопасности банка.

Эффективность работы по подбору персонала и расстановке кадров зави­сит от наличия методик привлечения персонала и системы критериев отбора. Это позволит обеспечить качественный отбор нужных банку специалистов и избежать ошибок при приеме на работу.

Отбор кандидатов и наем сотрудников. Процесс отбора кандидатов на ва­кантную должность можно разбить на несколько этапов:

заочное знакомство с кандидатом по документам

предварительное собеседование с претендентом, часто дающее достаточ­ную информацию для принятия решения о возможности приема на работу.

тестирование в той или иной форме, которое позволяет определить ■ уровень квалификации работника (образование, специальность,);

■ круг знаний — профессиональных и смежных (банковского дела, менеджмента. иностранного языка, программирования и др.):

■ наличие навыков (делового общения, управления людьми, аналитической -исследовательской работы, работы с клиентами и т.д.):

■ опыт работы (по данной специальности, по смежным специальностям, в банковской системе и т.д.);

■ личностно-психологические качества (уровень интеллекта, работоспособность .коммуникабельность и т.д.).

профессиональные, управленческие и личностно-психологическне качества претен­дента, а также его общий интеллектуальный уровень;

окончательное собеседование, уточняются дополнительна возникшие вопросы. Очень часто оно проводится при личном участии руководи­телей подразделений, непосредственно заинтересованных в качественном отборе претендентов на вакантную должность.

■ наем и оформление трудового договора (контракта). Этот этан является ршающим при приеме на работу, на этом этапе оформляется личное дело со­лянка.

После приема на работу работник часто в течение некоторого времени проходит испытательный срок, Продолжительность испытательного срока может быть разной, , например для младшего обслуживающего персонала — 3 месяца, для специалистов — 6 месяцев,

Оценка персонала является одним из важнейших направлений кадрового менеджмента. Процедура оценки при­меняется на всех этапах работы с персоналом: при приеме на работу, пере­мещении на другую должность, включении в кадровый резерв и ряде дру­гих случаев. Целью оценки является выявление степени соответствия профессиональных, деловых и личностных качеств работника предъявляе­мым требованиям, оказание помощи в более полной реализации творческого потенциала, создание условий для продвижения по службе. При оценке персонала анализируют качество выполнения каждым работником его не­посредственных функциональных обязанностей.

Организация работы по проведению оценки возлагается на кадровую службу, которая разрабатывает ее методическое обеспечение, включающее систему оценок и порядок проведения оценочных процедур, а также осуществляет контроль за объективностью оценок. Для каждой категории работников устанавливаются свои методы оценок и периодичность их проведения.

Критерии оценок разрабатываются руководителями банка и структурных подразделений, которые входят в состав экспертных комиссии и принимают решение о профессиональной пригодности своих работников. При этом оценка персонала может быть комплексной - всего персонала в целом, или частичной, направленной на оценку отдельных видов работ и профессиональных навыков. Организационной формой первого вида является проведение аттестаций, второго — проведение этических опросов и тестирований, например для оценки уровня компьютер-* грамотности персонала, культуры обслуживания клиентов и т.д.

Оценка профессиональной компетенции проводится прежде всего при приеме- на работу, а затем — но мере необходимости: при конкурсном отборе на вакантные должности, при зачислении специалистов в резерв на более высокую должность. Результаты профессиональной оценки даются конфиденциальной информацией и хранятся в личном деле.

Оценка исполнительской дисциплины проводится регулярно — ежемесячно. ежеквартально, ежегодно — и используется для контроля за соблюдением должностных инструкций, сроков, для оценки степени ответственности отношения к делу способности к самоорганизации. Оценка исполнительской дисциплины необходима также при учете сверхурочных работ, выполнении особо важных заданий при заметании временно отсутствующего работника. Результаты оценки ис-полните.льской дисциплины используются при установлении размеров премий персонала ио результатам работы за месяц, квартал, год,и т.д..

Оценка личностных качеств проводится при приеме на работу, при переводе в другое структурное подразделение, при выдвижении на руководящую должность и в других случаях, связанных со служебной необходимостью. . лучше, если проводится профессиональным психологом . Результаты являются строго конфиденциальной информацией и хранятся в личном деле работника.

Оценка эффективности обучения проводится по окончании обучения работников. направленных банком на специальные курсы, семинары, стажировки., институты повышения квалификации и т.д. Результаты обучения оцениваются работниками кадровой службы посредством анкетирования обучавшихся, анализа полученных ими оценок и информации руководителей подразделений об использовании работниками приобретенных ими знаний.

Комплексная оценка персонала на основе аттестации проводится, как правило, но решению руководства банком направлена на выявление степени со­ответствия работников занимаемым должностям с целью дальнейшего совершен­ствования качественной структуры персонала или в связи с необходимостью со­кращения штатов. Текущая аттестация персонала может проводиться по решению руководства в отдельных подразделениях в связи, например, с изменением струк­туры банка, усложнением задач, стоящих перед работником данного подразделе­ния, или в связи с изменениями условий труда.

Регулярность проведения аттестаций определяется самим банком и уста­навливается обычно для работников низовых звеньев — один раз в год, для руко­водящих работников и специалистов один раз в три — пять лет. При проведении аттестации соблюдается индивидуально-личностный подход, требующий учета особенностей, склонностей и интересов каждого отдельного работника. Важным условием объективности оценок является высокий уровень компетентности ат­тестационной комиссии.

3. Мотивация труда

Мотивация труда играет важную роль в повышении эффективности труда банковских работников, а значит, влияет на результаты функционирования банка в целом. Труд банковского работника является интеллектуальным, требующим знаний и ответственного отношения к делу, высокой культуры и «стрессовым, он должен соответственно высоко оплачиваться. Однако высокий уровент оплаты труда является не единственным привлекательным моментом (творческий характер работы, возможность развивать свои способности, возможность непрерывного обучения, высокий уровень технической оснащенности соц. льготы и социально-бытовое обслуживание, система премий и т.д..

Основной формой вознаграждения за труд является заработная плата. При разработке оплаты труда используют дифференцированный подход.. В структуре заработной платы устанавливается миним. базовый уровень, который в условиях инфляции ежегодно пересчитывается и от которого производится отсчет размера оплаты работников более высоких уровней -уровной.

Основная оплата труда. В банках обычно 'гарантируемые и негарантируемые должностные оклады. Размер должностного оклада, в трудовом договоре (контракте) и зависит от фактически отработанного времени. Гарантируемый оклад не ориентирован на конечные результаты деятельности и не может быть уменьшен без особых причин, предусмотренных законом (нанесение ущерба, повреждение имущества, растрата и т.д.). Это исключает его стимулирующую роль

Размер негарантированного, или сколъзящего, должностного оклада может быть уменьшен при наличии обоснованных причин. Однако он также зафиксиро­ван в индивидуальном трудовом договоре. Негарантируемый оклад применяется ко всем категориям работников банка, кроме высшего руководящего звена. Ои позволяет обеспечивать прямую зависимость между размерами оплаты труда и выполнением работником должностных обязанностей. Введение не-) гарантируемых должностных окладов дает возможность применять к работникам, оперативные штрафные санкции.Для обеспечения объективности при использовании штрафных санкций необходимо иметь четкие описания функциональ­ных обязанностей каждого работника, закрепленных в должностной инструкции с указанием характера нарушений, за которые автоматически следует уменьшение скользящего оклада.

Дополнительная оплата труда. Формы дополнительной оплаты труда работников могут быть разовыми и постоянными, могут носить индивидуальный и коллективный характер. Но независимо от форм дополнительные выплаты должны быть ориентированы на конечные результаты труда (стимулирующая роль.)

Основными формами дополнительной оплаты труда банковского персона ла являются следующие:

ежеквартальные премии, выплачиваемые всем работникам банка, кроме высшего руководящего звена. Обычно ее размеры увязываются с размерами оклада, однако все чаще отмечается необходимость распределения премиального фонда каждого подразделения в тесной увязке с индивидуальными результатами работы каждого. сотрудника:

специальные бонусы высшему руководящему (обычно выплачиваются по итогам года в форме фиксированного процента от чистой прибыли):

вознаграждение по итогам года, выплачиваемое всему персоналу включая высшее руководство, Оно распределяется пропорционально сумме основной и дополнительной заработной платы, начисленной в периоде. Дополнительные выплаты по итогам года могут также осу шестая посредством вручения персоналу акций данного банка, что формирует заинтересованность всего коллектива в высоких и устойчивых конечных результатах работы;

разовые индивидуальные премии работникам за особые заслуги

индивидуальные доплаты к должностному окладу, устанавливаются за выполнение особо важных для банка функций дополнительного характера, не входящих в перечень непосредственных должностных обязанностей данного Такие выплаты устанавливаются в порядке исключения,

Из эффективных средств мотивации работников можно выделить также предоставление дополнительных отпусков.

Для поощрения эффективного труда банки разрабатывают социальные систему льгот и различного рола помощи своим работникам, например, оплата медицинского обслуживания, лечения, расходов на питание, транспортных расходов, расходов на содержание детей в детских учреждениях, на их обучение и отдых, страхование жизни

Моральное поощрение. Кроме материального поощрения, важное значение использование системы морального поощрения. К индивидуальным стимулам относятся, например, положительная оценка результатов работы, выраженная в виде благодарности в устной или письменной форме, повышение в должности или создание условий для служебного -роста (перевод в другое подразделение с более творческим характером . направление на обучение с целью повышения квалификации и т.д., поощрение творческой инициативы и новаторских предложений). Система положительных морально-психологических стимулов направлена на развитие личности в коллективе и создание благоприятных условий для кого труда. Однако в необходимых случаях важным инструментом может служить и применение отрицательных моральнопсихолог ических стимулов, к которым относятся выговор, замечание, понижетние в должности и - как крайняя мера - увольнение.

4. Управление развитием персонала.

Развитие персонала представляет собой непрерывный процесс формиро­вания и совершенствования профессиональных знаний и навыков, а также лич постных качеств работников банка. Целью этой работы является повышение образовательного, квалификационного и культурного уровня персонала.

Начальным этапом управления развитием персонала является разработка процедуры первичного развития, направленного на адаптируемость принятых сотрудников. Первичное обучение может иметь различные формы, например краткосрочные групповые семинары (о задачах банка, требованиях к персоналу, формах материального и морального поощрения,) индивидуальные беседы (о непосредственных функциональных обязанностях, возможностях профессионального роста), инструктаж по технике безопасности, семинары-тренинги по развитию навыков общения, косультацни по работе на персональном компьютере, назначение наставника, обеспечение вновь принятых на работу различной методической документацией

Необходимость обучения персонала в первую очередь вызвана потребностями самого банка, работающего в условиях постоянно изменяющейся сигу на рынке, что требует внедрения новых банковских продуктов и услуг, новых технологий обслуживания клиентов, создания новых структурных подразделений и служб. Основными формами обучения банковского персонала являются внутрибанковское обучение и обучение в специализированных учебных заведениях и центрах подготовки.

Внутрибанковское обучение осуществляется по учебным программам как посредством обучения на рабочих местах, в краткосрочных тематических семинарах, в собственных учебных центрах. Эта форма обучения является гибкой и позволяет удовлетворять текущие потребности персонала, но имеет ограниченные возможности.

Обучение в специализированных учебных заведениях (вузах, техникумах, банковских школах и центрах подготовки банковского персонала дает наиболее значительные результаты при наличии у 6анков долгосрочных отношений с учебными заведениями и образовательными центрами, основанных на заключении договоров о сотрудничестве. Основными направлениями такого сотрудничества могут быть, во-первых, совместный подбор персонвлв из числа лучших студентов данного учебного заведения и, подготовка и повышение квалификации уже работающего банковского персонала по программам и методикам данного учебного заведения.

Конкретная программа развития персонала разрабатывается на основе при-нятой банком «Концепции непрерывного образования», в которой определяй основные цели, задачи и формы работы банка по повышению образовательного уровня персонала и совершенствованию его профессионального мастерства. работа носит многоуровневый характер и включает в себя:

■ подготовку и переподготовку персонала, направленную на получение высшего специального (в том числе и второго высшего) образования, необходимого для работы в банке;

■ специальное обучение и переобучение персонала, связанное с необходимостью овладения новыми технологиями, освоения новых видов банковских услуг, новых форм обслуживания клиентов и т.д.;

■ повышение квалификации персонала, которое состоит в приобретении новых теоретических знаний и практического опыта по банковским или смежным специальностям (рынок ценных бумаг, налогообложение, финансовое право, а также в изучении иностранного языка, психологии делового общения,

Повышение квалификации банковских работников эффективно тогда, когда регулярный характер. Анализ зарубежного опыта показывает, что периодичность повышения квалификации для руководителей высшего и среднего звена - три года, для низшего звена — пять лет (может быть чаще для сотрудников, связанных с приоритетными сферами деятельности банка), для специалистов (экспертов) — два года, для технических исполнителей — семь лет.