Процесс анализа работы (вопрос 2)

 

Шаг 2. Определение блоков информации

 

— Для чего нужна должность? (её назначение)

— Место должности в структуре организации

— Задачи и функции работы в должности

— Стандарты выполнения / Критерии оценки

— Ответственность / Полномочия

— Что используется в работе

— Условия работы

— Особые условия работы (частые командировки и др.)

— Качества, необходимые для успешной работы

 

Шаг 3. Выбор источников информации

— Исполнитель? (плюсы – более детально расскажет, минусы – имеет место преукрашивание информации, ее искажение, так как саму задачу все-таки лучше понимает тот, кто ее ставит)

— Линейный руководитель? (+ понимание вклада для организации, - менmitt понимание о рутинной работе)

— Руководитель подразделения?

— Руководитель организации?

— Внутренние и внешние клиенты исполнителя?

— Организационная документация? (должностные инструкции и т. д.)

— Результаты бенчмаркинга?

 

Источник Сильные стороны Слабые стороны
Исполнитель (исполняет конкретные задачи) Может более детально рассказать о работе Может наилучшим образом описать процесс     Может преукрасить свои обязанности Может исказить стоящие перед ним задачи, так как саму задачу лучше понимает линейный руководитель Может неправильно понимать цель своей деятельности и отражение ее на результате компании Может неоъектино оценить требуемые для работы навыки
Линейный руководитель (отвечает за вверенного в подчинение сотрудника) Понимает, каким образом должны быть выполнены задачи…   Знает хуже, чем исполнитель, сам процесс выполнения задач…
Руководитель подразделения Лучше понимает задачи в рамках поставленных целей подразделения Понимает требуемые навыки, компетенциии, качества… Незначительно знаком с процессом работы  
Руководитель организации
Внутренние и внешние клиенты исполнителя
Организационная документация Не всегда точна и используема
Результаты бенчмаркинга Показывает наиболее идеализированный вариант… Более обощенный вариант, может не учитвать ндиидуалььные характеристики фирмы…

 

Шаг 4. Выбор методов сбора информации

 

 

В стандартизированном интервью формулировки вопросов и их последовательность определены заранее, они одинаковы для всех опрашиваемых. Исследователю не разрешается изменять какие-либо вопросы или вводить новые. Методика нестандартизированного интервью, наоборот, характеризуется полной гибкостью и варьируется в широких пределах. Исследователь, который руководствуется лишь общим планом интервью, имеет право сам, в соответствии с конкретной ситуацией формулировать вопросы и изменять порядок пунктов плана.

Свободное описание:

— Делает работник или непосредственный руководитель

— Описание рабочего места, процесса работы, выполняемых заданий

— Жесткая структура описания не задается

— Хорошо подходит для описания сложной работы интеллектуального характера

— Значительные затраты времени

«Полевая диагностика»:

— Формы:

ü прямое наблюдение /тайный покупатель

ü прослушивание коммуникаций с клиентами

ü прослушивание/просмотр аудио- и видеозаписи

— При повторяемости действий (или их цикличности)

— Не подходит для анализа интеллектуального труда

 

Неструктурированное (полуструктурированное) собеседование (аналог «дружеской» беседы:

— Респонденты: исполнитель/исполнители, непосредственный руководитель

— Подходит для анализа процесса работы

— Необходимы навыки интервьюирования/подготовка

Анализ организационной документации:

— Значительные затраты времени (разные типы документов)

— Важность наличия документации и ее состояния

Опросник/Анкета:

— Популярный метод

— Затратность разработки (время, усилия…)

Выявление т.н. критических действий:

— Конкретные действия человека на работе, позволяющие сделать однозначный вывод о хорошем (плохом) выполнении работы

— Затратность выявления…

Критические действия для кассира гипермаркета:

— Позитивные? (быстро выполняет работу пробивки товара)

— Негативные?

 

Метод Сильные стороны Слабые стороны
Свободное описание Хорошо подходит для описания сложной работы интеллектуального характера   Значительные затраты времени  
«Полевая диагностика»   При повторяемости действий (или их цикличности)   Не подходит для анализа интеллектуального труда  
  Неструктурированное (полуструктурированное) собеседование (аналог «дружеской» беседы) Подходит для анализа процесса работы   Необходимы навыки интервьюирования/подготовка  
Анализ организационной документации Значительные затраты времени (разные типы документов) Важность наличия документации и ее состояния  
Опросник/Анкета Популярный метод   Затратность разработки (время, усилия…)  
Выявление т.н. критических действий:   Конкретные действия человека на работе, позволяющие сделать однозначный вывод о хорошем (плохом) Затратность выявления…  

 

 

Кто может проводить анализ работы?

— Линейные менеджеры

— HR-ы

— Аналитики

— Внешние консультанты

Основные проблемы анализа работы:

— Дополнительная нагрузка на линейных менеджеров

— Отсутствие поддержки со стороны высшего менеджмента

— Возможное сопротивление персонала

— Подмена анализа описанием того, что есть

— Полнота и релевантность информации

Основные результаты анализа работы: должностная инструкция и спецификация должности. Модель компетенций (вопрос 3)

 

 

 

Должностная инструкция:

Официальный организационный документ, определяющий, что и как должен делать сотрудник, занимающий данную должность

Статья В. Е. Левакова «Должностная инструкция как инструмент управления»








Дата добавления: 2017-10-09; просмотров: 547;


Поиск по сайту:

При помощи поиска вы сможете найти нужную вам информацию.

Поделитесь с друзьями:

Если вам перенёс пользу информационный материал, или помог в учебе – поделитесь этим сайтом с друзьями и знакомыми.
helpiks.org - Хелпикс.Орг - 2014-2024 год. Материал сайта представляется для ознакомительного и учебного использования. | Поддержка
Генерация страницы за: 0.015 сек.