Процесс анализа работы (вопрос 2)
Шаг 2. Определение блоков информации
— Для чего нужна должность? (её назначение)
— Место должности в структуре организации
— Задачи и функции работы в должности
— Стандарты выполнения / Критерии оценки
— Ответственность / Полномочия
— Что используется в работе
— Условия работы
— Особые условия работы (частые командировки и др.)
— Качества, необходимые для успешной работы
Шаг 3. Выбор источников информации
— Исполнитель? (плюсы – более детально расскажет, минусы – имеет место преукрашивание информации, ее искажение, так как саму задачу все-таки лучше понимает тот, кто ее ставит)
— Линейный руководитель? (+ понимание вклада для организации, - менmitt понимание о рутинной работе)
— Руководитель подразделения?
— Руководитель организации?
— Внутренние и внешние клиенты исполнителя?
— Организационная документация? (должностные инструкции и т. д.)
— Результаты бенчмаркинга?
| Источник | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Исполнитель (исполняет конкретные задачи) | Может более детально рассказать о работе Может наилучшим образом описать процесс | Может преукрасить свои обязанности Может исказить стоящие перед ним задачи, так как саму задачу лучше понимает линейный руководитель Может неправильно понимать цель своей деятельности и отражение ее на результате компании Может неоъектино оценить требуемые для работы навыки |
| Линейный руководитель (отвечает за вверенного в подчинение сотрудника) | Понимает, каким образом должны быть выполнены задачи… | Знает хуже, чем исполнитель, сам процесс выполнения задач… |
| Руководитель подразделения | Лучше понимает задачи в рамках поставленных целей подразделения Понимает требуемые навыки, компетенциии, качества… | Незначительно знаком с процессом работы |
| Руководитель организации | … | … |
| Внутренние и внешние клиенты исполнителя | … | … |
| Организационная документация | … | Не всегда точна и используема |
| Результаты бенчмаркинга | Показывает наиболее идеализированный вариант… | Более обощенный вариант, может не учитвать ндиидуалььные характеристики фирмы… |
Шаг 4. Выбор методов сбора информации
В стандартизированном интервью формулировки вопросов и их последовательность определены заранее, они одинаковы для всех опрашиваемых. Исследователю не разрешается изменять какие-либо вопросы или вводить новые. Методика нестандартизированного интервью, наоборот, характеризуется полной гибкостью и варьируется в широких пределах. Исследователь, который руководствуется лишь общим планом интервью, имеет право сам, в соответствии с конкретной ситуацией формулировать вопросы и изменять порядок пунктов плана.
Свободное описание:
— Делает работник или непосредственный руководитель
— Описание рабочего места, процесса работы, выполняемых заданий
— Жесткая структура описания не задается
— Хорошо подходит для описания сложной работы интеллектуального характера
— Значительные затраты времени
«Полевая диагностика»:
— Формы:
ü прямое наблюдение /тайный покупатель
ü прослушивание коммуникаций с клиентами
ü прослушивание/просмотр аудио- и видеозаписи
— При повторяемости действий (или их цикличности)
— Не подходит для анализа интеллектуального труда
Неструктурированное (полуструктурированное) собеседование (аналог «дружеской» беседы:
— Респонденты: исполнитель/исполнители, непосредственный руководитель
— Подходит для анализа процесса работы
— Необходимы навыки интервьюирования/подготовка
Анализ организационной документации:
— Значительные затраты времени (разные типы документов)
— Важность наличия документации и ее состояния
Опросник/Анкета:
— Популярный метод
— Затратность разработки (время, усилия…)
Выявление т.н. критических действий:
— Конкретные действия человека на работе, позволяющие сделать однозначный вывод о хорошем (плохом) выполнении работы
— Затратность выявления…
Критические действия для кассира гипермаркета:
— Позитивные? (быстро выполняет работу пробивки товара)
— Негативные?
| Метод | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Свободное описание | Хорошо подходит для описания сложной работы интеллектуального характера | Значительные затраты времени |
| «Полевая диагностика» | При повторяемости действий (или их цикличности) | Не подходит для анализа интеллектуального труда |
| Неструктурированное (полуструктурированное) собеседование (аналог «дружеской» беседы) | Подходит для анализа процесса работы | Необходимы навыки интервьюирования/подготовка |
| Анализ организационной документации | Значительные затраты времени (разные типы документов) | Важность наличия документации и ее состояния |
| Опросник/Анкета | Популярный метод | Затратность разработки (время, усилия…) |
| Выявление т.н. критических действий: | Конкретные действия человека на работе, позволяющие сделать однозначный вывод о хорошем (плохом) | Затратность выявления… |
Кто может проводить анализ работы?
— Линейные менеджеры
— HR-ы
— Аналитики
— Внешние консультанты
Основные проблемы анализа работы:
— Дополнительная нагрузка на линейных менеджеров
— Отсутствие поддержки со стороны высшего менеджмента
— Возможное сопротивление персонала
— Подмена анализа описанием того, что есть
— Полнота и релевантность информации
Основные результаты анализа работы: должностная инструкция и спецификация должности. Модель компетенций (вопрос 3)
Должностная инструкция:
Официальный организационный документ, определяющий, что и как должен делать сотрудник, занимающий данную должность
Статья В. Е. Левакова «Должностная инструкция как инструмент управления»
Дата добавления: 2017-10-09; просмотров: 632;