Должностная инструкция

· Должностная инструкция может служить реальным инструментом управления бизнесом только в том случае, если она была разработана на основе неформального отношения к этому документу («долой типовые инструкции»)

· Более информативна и полезна для управления, чем перечисление направлений деятельности сотрудника

· Ошибка: ограничить должностную инструкцию рамками обязанностей сотрудника

· Цель при создании должностной инструкции: создать документ , который позволит в реальном времени регламентировать деятельность сотрудника в рамках конкретной должности в структуре и системе управления организации.

Алгоритм

1. четко определить цель деятельности сотрудника

2. на основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее достижению

3. выделить последовательность конкретных действий (обязанностей) сотрудника по решению каждой из задач

4. наделить сотрудника реальными правами, адекватно сформулированными обязанностями

5. разработать систему критериев, позволяющих оценить эффективность работы сотрудника в рамках конкретной должности

6. определить порядок и качество взаимодействия сотрудника по должности

7. установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем (при этом менеджеру по персоналу необходимо обращать пристальное внимание на требуемые формы отчетности)

Деятельность сотрудника

Деятельность менеджера службы персонала по разработке должностной инструкции должна начинаться с определения и конкретизации бизнес процесса, частью которого является деятельность конкретного сотрудника -> чёткое обозначение роли и места решаемых им задач в этом процессе -> выделить цель деятельности сотрудника -> определить, чем должен заниматься сотрудник

Оценивание

Формулирование критериев оценки эффективности деятельности сотрудника в рамках заданного объёма его работы -> работа подвергается периодической оценке со стороны руководства организации -> деятельность будет носить результативный характер

Спецификация должности:

— Организационный документ, определяющий, какими качествами должен обладать сотрудник (кандидат), чтобы успешно выполнять свою работу

— Может носить разные названия

— Может быть частью должностной инструкции

— Может быть отдельным документом

— профиль успешного работника/кандидата…

— Может быть в виде модели/карты компетенций

Качества, которыми должен обладать работник/кандидат

— Формальные характеристики (должны быть документированы):

Пример

Кластер: работа с людьми

Компетенции: работа в команде, влияние, установление контакта (ниже все для этой компетенции)

Низкий уровень/недостаточный – недостаточная развитая компетенции: устанавливает контакт только с теми, кто сам проявляет инициативу

Средний уровень/базовый: устанавливает контакт с большинством людей, но испытывает трудности в нестандартных ситуациях

Высокий уровень/профессионал: успешно вступает в контакт с любым человеком в любой ситуации

Типы компетенций:

— Универсальные (сквозные):

- корпоративные

— Специфические (разработаны для опр группы сотрудников):

- функциональные

- управленческие

Какие требования предъявляются к компетенциям? Если они хорошо сформулированы, то…

· Они наблюдаемы (" можно оценить)

· Они дискретны (один и тот же поведенческий индикатор не может относиться к различным компетенциям)

· Отражают орг культуру

· Нацелены на перспективу

* При описании компетенций используются глаголы чаще других частей речи

Способы разработки модели компетенций:

— Адаптация существующей типовой модели

— Создание с нуля:

ë стратегические цели организации

ë задачи сотрудников

ë необходимое поведение

ë формулировка компетенций и их кластеров

ë шкалы оценки уровня развития компетенций

Аргументы в пользу компетенций:

— В большей степени соответствуют современным требованиям к управлению персоналом (интеграция технологий управления персоналам)

— Общий язык, доступный и понятный

— Поддержание единых стандартов поведения в организации

— Более тесная увязка требований к работникам со стратегией организации

— Интеграция технологий управления персоналом

Проблемы использования компетенций:

— Трудоемкость разработки

— Устаревание

— Необходимость перестройки многих технологий управления персоналом

Основные «потребители» моделей компетенций:

— Большой размер

— Сложившаяся организационная культура

— Четко сформулированная стратегия

— Отлаженные бизнес-процессы

— Наличие сети региональных подразделений / МНК

Статья “Модели компетенций. Успешный опыт разработки и внедрения на примере компании SuperJob”

Краткое и стандартизированное содержание статьи

Почему управление по компетенциям не работает?

1. Отсутствие функциональных компетенций (зачастую компания заказывает только разработку корпоративных компетенций, в следствие чего сотрудники оказываются не лучшими профессионалами)

2. Ошибки на этапе разработки (зачастую консультанты ограничиваются каким-то одним методом при разработке моделей компетенций. Например, проводят интервью с руководителями с целью выяснения их требований к сотрудникам или проводят опрос сотрудников для выявления качеств, необходимых в работе, а иногда и вовсе ограничиваются выбором компетенций из готовых, универсальных баз компетенций)

- Модель компетенций опять-таки слабо связана с эффективностью сотрудников, так как не был проведен многосторонний анализ специфики деятельности и требований к сотрудникам

- Модель не учитывает культуру и ценности компании.

- Модель компетенций слабо дифференцирует людей.

3. «Внутренняя некомпетентность» (зачастую не было четкой цели или не были внедрены практические инструменты по использованию компетенций)