Должностная инструкция

· Должностная инструкция может служить реальным инструментом управления бизнесом только в том случае, если она была разработана на основе неформального отношения к этому документу («долой типовые инструкции»)

· Более информативна и полезна для управления, чем перечисление направлений деятельности сотрудника

· Ошибка: ограничить должностную инструкцию рамками обязанностей сотрудника

· Цель при создании должностной инструкции: создать документ , который позволит в реальном времени регламентировать деятельность сотрудника в рамках конкретной должности в структуре и системе управления организации.

Алгоритм

1. четко определить цель деятельности сотрудника

2. на основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее достижению

3. выделить последовательность конкретных действий (обязанностей) сотрудника по решению каждой из задач

4. наделить сотрудника реальными правами, адекватно сформулированными обязанностями

5. разработать систему критериев, позволяющих оценить эффективность работы сотрудника в рамках конкретной должности

6. определить порядок и качество взаимодействия сотрудника по должности

7. установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем (при этом менеджеру по персоналу необходимо обращать пристальное внимание на требуемые формы отчетности)

Деятельность сотрудника

Деятельность менеджера службы персонала по разработке должностной инструкции должна начинаться с определения и конкретизации бизнес процесса, частью которого является деятельность конкретного сотрудника -> чёткое обозначение роли и места решаемых им задач в этом процессе -> выделить цель деятельности сотрудника -> определить, чем должен заниматься сотрудник

Оценивание

Формулирование критериев оценки эффективности деятельности сотрудника в рамках заданного объёма его работы -> работа подвергается периодической оценке со стороны руководства организации -> деятельность будет носить результативный характер

Спецификация должности:

— Организационный документ, определяющий, какими качествами должен обладать сотрудник (кандидат), чтобы успешно выполнять свою работу

— Может носить разные названия

— Может быть частью должностной инструкции

— Может быть отдельным документом

профиль успешного работника/кандидата…

— Может быть в виде модели/карты компетенций

 

Качества, которыми должен обладать работник/кандидат

Формальные характеристики (должны быть документированы):

демографические характеристики

семейное положение

место жительства

образование

трудовой стаж

физические данные

состояние здоровья….

Профессиональные качества

Знания (знание различных методов отбора новых сотрудников): (интеллектуальный капитал)

Навыки (навыки использования определенного программного обеспечения) (действия на автоматизме)

Умения (умение проводить психодиагностику кандидатов на должность) (способность решать задачи в своей проф области даже в нестандартной ситуации)

Профессионально важные личностные качества

− Мышление

− Память

− Мотивация, ценности

− Типичные эмоции и эмоциональный самоконтроль….

Полезная классификация качеств:

— Основные качества (если этого качества нет, то мы его не берем)

— Желательные качества (опциональные, дают преимущества)

— Противопоказания (если есть эти качества, то точно не берем, даже если есть основные качества)

 

 

Проблемы использования традиционного подхода к формулированию требований к качествам работника/кандидата

Проблема № 1:Отсутствие единого языка для тех, кто вовлечен в управление человеческими ресурсами

Проблема № 2: (на основе работы)

Как определить, будет ли кандидат ответственным (лояльным, инициативным и т.д.) сотрудником?

На основании чего мы будем делать вывод о том, что сотрудник лоялен (инициативен и т.д.)?

Проблема № 3:

Знания и навыки устаревают…

Среда становится все более сложной и динамичной…

Требования к кандидатам (работникам) не могут не изменяться…

 

Модель эффективного выполнения работы Р. Бояциса (пересечение этих трех кружочков – excelance/превосходство)

· Д. Мак-Клелланд

ü Необходимо обращать внимание на хорошо работающих людей и искать причины этих результатов

· Модель эффективного выполнения работы Р. Бояциса

ü Компетенции человека + организационная среда + требования работы

ü Кроме компетенций, элементами эффективности выполнения работы являются функциональные требования самой работы, а также требования организационного окружения.

Определения компетенции:

— Основная характеристика человека, результатом которой является эффективное и/или высокоэффективное выполнение работы

— Устойчивое качество, необходимое для успешного выполнения работы и проявляющееся в определенном поведении

«Умение работать в команде»: что это такое? В каком поведении это умение проявляется?" поведенческие индикаторы

Поведенческие индикаторы для компетенции «Умение работать в команде»:

— Активно побуждает других вносить свой вклад в успех команды и поддерживает их в этом

— Охотно помогает другим в достижении целей или преодолении препятствий

— Идентифицирует себя с группой и демонстрирует озабоченность прежде всего общим, а не личным успехом

— Делится с членами команды своими знаниями и опытом

Модель (карта) компетенций

 

Пример

Кластер: работа с людьми

Компетенции: работа в команде, влияние, установление контакта (ниже все для этой компетенции)

Низкий уровень/недостаточный – недостаточная развитая компетенции: устанавливает контакт только с теми, кто сам проявляет инициативу

Средний уровень/базовый: устанавливает контакт с большинством людей, но испытывает трудности в нестандартных ситуациях

Высокий уровень/профессионал: успешно вступает в контакт с любым человеком в любой ситуации

Типы компетенций:

 

— Универсальные (сквозные):

- корпоративные

— Специфические (разработаны для опр группы сотрудников):

- функциональные

- управленческие

Какие требования предъявляются к компетенциям? Если они хорошо сформулированы, то…

· Они наблюдаемы (" можно оценить)

· Они дискретны (один и тот же поведенческий индикатор не может относиться к различным компетенциям)

· Отражают орг культуру

· Нацелены на перспективу

* При описании компетенций используются глаголы чаще других частей речи

Способы разработки модели компетенций:

— Адаптация существующей типовой модели

— Создание с нуля:

ë стратегические цели организации

ë задачи сотрудников

ë необходимое поведение

ë формулировка компетенций и их кластеров

ë шкалы оценки уровня развития компетенций

Аргументы в пользу компетенций:

— В большей степени соответствуют современным требованиям к управлению персоналом (интеграция технологий управления персоналам)

— Общий язык, доступный и понятный

— Поддержание единых стандартов поведения в организации

— Более тесная увязка требований к работникам со стратегией организации

— Интеграция технологий управления персоналом

Проблемы использования компетенций:

— Трудоемкость разработки

— Устаревание

— Необходимость перестройки многих технологий управления персоналом

Основные «потребители» моделей компетенций:

— Большой размер

— Сложившаяся организационная культура

— Четко сформулированная стратегия

— Отлаженные бизнес-процессы

— Наличие сети региональных подразделений / МНК

Статья “Модели компетенций. Успешный опыт разработки и внедрения на примере компании SuperJob”

Краткое и стандартизированное содержание статьи

Почему управление по компетенциям не работает?

1. Отсутствие функциональных компетенций (зачастую компания заказывает только разработку корпоративных компетенций, в следствие чего сотрудники оказываются не лучшими профессионалами)

2. Ошибки на этапе разработки (зачастую консультанты ограничиваются каким-то одним методом при разработке моделей компетенций. Например, проводят интервью с руководителями с целью выяснения их требований к сотрудникам или проводят опрос сотрудников для выявления качеств, необходимых в работе, а иногда и вовсе ограничиваются выбором компетенций из готовых, универсальных баз компетенций)

- Модель компетенций опять-таки слабо связана с эффективностью сотрудников, так как не был проведен многосторонний анализ специфики деятельности и требований к сотрудникам

- Модель не учитывает культуру и ценности компании.

- Модель компетенций слабо дифференцирует людей.

3. «Внутренняя некомпетентность» (зачастую не было четкой цели или не были внедрены практические инструменты по использованию компетенций)








Дата добавления: 2017-10-09; просмотров: 1822;


Поиск по сайту:

При помощи поиска вы сможете найти нужную вам информацию.

Поделитесь с друзьями:

Если вам перенёс пользу информационный материал, или помог в учебе – поделитесь этим сайтом с друзьями и знакомыми.
helpiks.org - Хелпикс.Орг - 2014-2024 год. Материал сайта представляется для ознакомительного и учебного использования. | Поддержка
Генерация страницы за: 0.022 сек.