Організаційні форми впровадження змін

Дослідження змін в організації, як окремого напряму управлінської науки, почалось після Другої світової війни разом з розвитком теорії стратегічного управління. Більшість досліджень, які стосувались змін, були присвячені їх процесній складовій. Тобто головна увага концентрувалась на найбільш ефективних методах впровадження перетворень і подоланні опору персоналу.

За думкою багатьох учених, протягом кількох десятиріч домінувало розуміння процесу організаційних змін «за Левіном».

Триступенева модель змін, запропонована соціальним психологом Куртом Левіном у 1951 р., є прикладом класичного підходу до змін. Вона і на сьогодні залишається найбільш розповсюдженим «рецептом» впровадження змін. Левін розбив організаційні зміни на три послідовні кроки (рис. 2.4):

1. Розморожування (усвідомлення необхідності змін і чинників, сприяючих і перешкоджаючих їм)

2. Здійснення змін (процес вивчення і освоєння нового)

3. Заморожування (підкріплення нововведень на основі позитивних результатів)

Рис. 2.4. Триступенева модель змін Курта Левіна

В основі цієї методології лежить концепція "поля сил". Левін запропонував розглядати будь-яку організацію або ситуацію як що знаходиться при певному балансі або рівновазі між рушійними і стримуючими силами зміни. З аналізу поля сил витікає, що набагато простіше ослабити стримуючі сили, ніж нарощувати рушійні сили змін. Саме для цього і необхідний такий важливий етап як "розморожування".

Ця стадія починається з моменту, коли співробітник отримуэ повідомлення про зміну. Прикладами можуть бути майстер, що оцінює нові способи організації робіт, пропоновані відділом якості, або торговий представник, що цікавиться тим, чи дійсно йому слід заповнювати нову форму опитної анкети для покупців, як того вимагає відділ маркетингу. У обох випадках, цих людей примушують до змін в роботі, і вони цілком законно цікавляться тим, наскільки пропоновані зміни підходять для них. Таким чином, ми маємо справу з періодом реагування, протягом якого люди зважують все за і проти, щоб виробити своє відношення до змін. Залежно від результатів подібної оцінки це відношення може бути позитивним, байдужим або негативним. Відповідно, реакцією людей будуть ентузіазм, апатія або рішуче заперечення. Залежно від їх реагування на пропоновані зміни, людей можна поділити на наступні три типові групи.

Прихильники — ті, хто бачать очевидні переваги пропонованих змін і з ентузіазмом підтримують їх упровадження. Вони беруть активну участь в проведенні змін і докладають зусилля для того, щоб до них пристосуватися.

Амбівалентні — ті, для яких переваги і недоліки змін здаються рівноцінними. Стан справ, що склався, уявляється для них менш ризикованим, і вони, загалом, страшаться будь-яких змін. Разом з тим, якщо натиснути на них сильніше, то вони будуть готові змиритися зі змінами як з неминучим злом. Вони не стануть чинити сильного опору змінам, але також і не виявлятимуть великої зацікавленості. Отже вони, швидше за все, просто чекатимуть, поки їх не проведуть через стадію експериментів, без яких вони б могли цілком обійтися.

Супротивники — ті, чиє відношення до ситуації змін є негативним, і вони використовують всю свою енергію на те, щоб перешкодити змінам. Вони проявлятимуть небажання впроваджувати їх, можуть навіть бунтувати проти перетворень. Супротивники ніколи не шукатимуть способи пристосування до змін. В кращому випадку, вони змиряться з ними, затаївши при цьому обурення і образу.

Люди, налаштовані амбівалентно, і супротивники змін, швидше за все, робитимуть все від них залежне, щоб чинити опір змінам. Наприклад, майстер вишукуватиме нескінченні приводи для дискредитації пропонованої реорганізації. Якщо ж нічого не допоможе, то він діятиме механічно і безініціативно, виконуючи лише необхідний мінімум того, що від нього вимагають. Іншими словами, він всіляко демонструватиме, що діє з примусу, і від нього марно чекати мотивованої участі.

Таким чином, на стадії «розморожування» головна задача керівників полягає в створенні на підприємстві досить значної кількості прихильників змін. Тому першою і обов'язковою умовою того, щоб працівники були зацікавлені в реалізації змін, повинне бути їх широке залучення в процес вивчення існуючих на підприємстві проблем. У цьому і полягає головна задача, яку зобов'язані вирішити керівники. У наведеному вище прикладі з майстром на виробництві, якщо він не переконаний в збитковості поточного стану справ, реорганізація роботи його ділянки здаватиметься безглуздою. Доти, поки торговий представник не дізнається, заради рішення яких проблем від нього вимагають збір даних про покупців, він вважатиме все це марною тратою часу і примхою керівництва.

Успішне проходження стадії «розморожування» залежить також від наявності на підприємстві досить могутніх чинників, які змогли б зіграти роль механізму для запуску процесу змін. До числа таких чинників звичайно відносяться наступні три:

· наявність недоліків, що очевидні для працівників і викликають незадоволеність серед них або хоча б наявність ризику виникнення подібної ситуації в майбутньому;

· натиск на користь змін з боку хоча б частини місцевих неформальних лідерів;

· можливості отримання співробітниками персональних вигод від майбутніх змін.

Досвід показує, що менеджери схильні надавати підвищену увагу опису тих вигод, які обіцяють працівникам зміни, хоча насправді чинник особистої вигоди є якнайменше могутнім і тривало діючим серед 3-х, наведених вище. Поєднання перших двох, особливо в тих випадках, коли до них додається і чинник особистої зацікавленості співробітників, виявляється найсильнішим спонукальним мотивом до проведення змін.

Стадія «розморожування» може породити велику тривогу серед співробітників. Дійсно, коли ставляться під питання існуючі методи і стиль роботи, люди схильні до автоматичних реакцій і чіпляються за звичні орієнтири, тобто у них спрацьовує природне прагнення до стабільності. Тому на даному етапі існують значні ризики, що особливо зачіпають індивідуальні інтереси співробітників, які також «ставляться на карт»у. От чому на цій стадії важливо дати можливість всім зацікавленим працівникам досконально вивчити нову систему орієнтирів.

Другий крок в процесі здійснення змін - власне зміна - пов'язаний з освоєнням людьми нових навичок, ролей, норм і стандартів поведінки, взаємостосунків і культурних цінностей. Найпоширенішими і ефективними способами здійснення організаційних змін є: створення команд; консультування з питань групової динаміки; розробка програм підвищення якості трудового життя, налагодження міжгрупової взаємодії. Головною задачею менеджера на другому етапі є здійснення запланованих змін.

Третім і останнім кроком в процесі планових змін є "заморожування". Воно концентрує увагу на підкріпленні нової поведінки і відносин високими результатами і винагородами. Існує три основні засоби вбудовування нововведення в організацію. Це - підтримка вищої ланки управління; підкріплення нововведення і оцінка результатів зміни. Головною задачею менеджера на останньому етапі є стабілізація.