Характеристика стадії підготовки до стратегічних змін в процесі реалізації стратегії

Враховуючи багатоаспектність стратегічних змін і різні підходи до управління ними складно сформувати одну універсальну модель, яка б чітко описувала етапи процесу змін для будь-якого підприємства. Залежно від глибини і цілей планованих перетворень, а також поточної ситуації на підприємстві порядок здійснення певних дій з управління змінами може бути різним. Лише взявши до уваги специфіку діяльності підприємства, оцінивши всі можливості і проблемні зони, можна встановити порядок та етапність плнування й впровадження змін.

Але на підставі концептуальних моделей управління змінами, які в тій чи іншій мірі розкривають послідовність здійснення змін і досвіду роботи вітчизняних підприємств можна виділити ті основні стадії і етапи, з якими більшість підприємств все-таки стикаються (табл.3.1). Як бачимо, процес управління змінами можна розділити на три принципові стадії (фази), які у свою чергу можна розподілити на окремі етапи.

Дотримання всіх етапів не є обов'язковим для всіх підприємств. Залежно від терміновості перетворень, попереднього досвіду управління ними керівництво може об'єднувати деякі етапи або міняти їх черговість.

У практиці зустрічаються випадки, коли команда змін спершу розробляє один проект змін (без розгляду альтернативних варіантів і вибору найбільш відповідного) і приступає до його реалізації.

Таким чином, приймаючи даний методичний «кістяк» за основу, слід пам'ятати, що зміни можуть бути різними за своїм характером, обсягом і функціональним змістом. Отже, деяким етапам може приділятися більша увага, деяким – менша. Проте, процес управління змінами не має бути хаотичним і основні його стадії не можуть бути упущеними. Лише зміни, здійснювані в логічній і впорядкованій послідовності, є прогресивними. Розглянемо кожен з етапів процесу управління змінами докладніше.

Стадія підготовки до змін починається з визнання керівниками підприємства необхідності міняти статус-кво.

Керівники підприємства приймають рішення про необхідність змін інтуїтивно або спираючись на сигнали, що поступають із зовнішнього середовища господарювання, або реагуючи на негативну ситуацію, що вже склалася. При цьому одній констатації необхідності проведення змін недостатньо для того, щоб визначити їх цілі і спосіб реалізації. Необхідне точне розпізнавання і діагностика стану, в якому знаходиться підприємство. Або, аби відповісти на питання: «Куди ми прямуємо?» необхідно точно знати «Де ми знаходимося?».

Таблиця 3.1

Послідовні стадії та етапи процессу управління змінами

Здобуття відповіді на це питання можливо не лише шляхом збору інформації про ситуацію підприємства в її зв'язках з оточенням, але і завдяки точному визначенню її власних засобів і можливостей. Цей вигляд розпізнавання називається загальним аналізом і діагностикою діяльності підприємства і він має бути виконаний професійно. Деякі великі підприємства створюють для цього власні дослідницькі колективи співробітників (так звані «команди управління змінами»), а також користуються послугами спеціалізованих фірм-консультантів.

Тобто для підприємств, що замислюються про серйозні перетворення дуже важливим є етап, - проведення комплексної діагностики проблем підприємства із залученням власних і сторонніх фахівців. Лише після цього слідує ухвалення остаточного рішення про необхідність впровадження змін на підприємстві і визначення рівня необхідних змін.

Створення команд управління змінами є суттєвою частиною не тільки процесу підготовки змін, але і їх проведення до останнього етапу.

При формуванні команди управління змінами слід врахувати два аспекти:

· забезпечити присутність всіх ключових ролей в команді управління змінами

· обгрунтувати джерела залучення працівників в цю команду.

Першочерговим завданням команди управління змінами є визначення цілей майбутніх змін і розробка альтернативних варіантів їх здійснення.

Плануючи зміни, підприємство повинне визначити пріоритетні цілі, які йому потрібно досягти за допомогою перетворень. У загальному вигляді ці головні (пріоритетні) цілі змін можна розділити на три групи:

· Економічні цілі

· Розвиток організаційних здібностей (цілі соціальної спрямованості)

· Одночасне фокусування на економічних цілях і розвитку організаційних здібностей

Опис цих цілей, що допомагає обгрунтувати їх вибір, наведений в табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Характеристика цілей стратегічних змін

Після визначення цілей майбутніх перетворень команда управління змінами приступає до вибору оптимального варіанту їх реалізації і ухвалення остаточного рішення щодо його проектування.

Проект стратегічних змін, як і вся стратегія підприємства, не підлягає чіткій регламентації.

До основних завдань розробки проекту стратегічних змін відносяться:

1. комплексну бізнес-діагностику діяльності підприємства;

2. визначення основних цілей, завдань і принципів управління змінами;

3. визначення бюджету, термінів та необхадних заходів для реалізації проекту змін;

4. обгрунтування очікуваної ефективності проетку, головних ризиків та способів їх мінімізації.

Основні завдання проекту змін на підприємстві, добре сформульовані Ж. Льовінгтоном. Такий проект повинен:

1. Гарантувати, що організація реагує на впливи оточення і раціонально змінюється;

2. Ретельно оцінити засоби, необхідні для реалізації проекту і переконатися, що всі джерела цих засобів були встановлені, і жоден не був забутий;

3. Повністю оцінити всі витрати, понесені на реалізацію проекту з погляду економічної і корисної ефективності;

4. Розвивати існуючу систему організації і існуючі ресурси так, щоб вони могли справитися із змінами, які передбачені цим проектом.

Як бачимо, планування і реалізацію проекту стратегічних змін необхідно здійснювати за принципами та методами проектного менеджменту, які розглядаються під час вивчення дисципліни «управління проектами».

Підготовлений таким чином проектом є документ особливого значення, як результат творчої роботи команди управління змінами на стадії підготовки. Він повинен бути не тільки чітким і зрозумілим для майбутніх виконавців проектних рішень, але також представлений в такій формі, щоб він забезпечував схвалення керівництва, що виражається в рішенні про його впровадження, і працівників – активне включення в його реалізацію на практиці.

Узагальнено, проект стратегічних змін складається з програми змін та плану впровадження змін.

Програма змін – це перелік заходів у межах основних напрямів, що дозволяють досягти поставленої мети - підвищення прибутковості діяльності підприємства та забезпечення зростання його ринкової вартості. Програма змін розробляється для усього підприємства і може мати достатньо укрупнений характер. Вона повинна визначати служби та підрозділи підприємства, задіяні у її виконанні. Також програма змін визначає орієнтовні стоки реалізації перетворень та етапність запровадження тих або інших дій.

Програма змін повинна задовольняти такі вимоги:

· Забезпечувати комплексну оптимізацію усіх бізнес-процесів підприємства;

· Бути підпорядкованою інтересам підприємства, привабливою для керівництва і персоналу, а також переконливою для зовнішніх партнерів;

· Висвітлювати існуючі та можливі проблеми підприємства, а також загрози для його існування;

· Встановлювати цілі, які вимірюються та контролюються;

· Містити рішення, які усувають проблеми та загрози;

· Визначати готовність персоналу до змін;

· Пропонувати заходи, які реально впровадити;

· Конкретизувати завдання у розрізі підрозділів і окремих працівників;

· Представляти фінансово-економічні та змістовні (кількісні та якісні) наслідки запропонованих дій.

На основі програми змін розробляється детальний план змін, який має містити перелік конкретних дій з кожного заходу, терміни, відповідальних осіб і виконавців, необхідні ресурси, очікувані економічний та соціальний результат.

Зразкова структура проекту змін підприємства може включати такі розділи:

1. Вступна частина, що представляє:

а) підприємство, для якого був підготовлений проект; склад проектного колективу, дату його уявлення, складові частини проектної документації;

б) основні цілі і завдання проекту, а також обґрунтування їх вибору

2. Частина, що стосується сутності, до складу якої входять:

а) окрім опису, також графічні образи, таблиці і графіки, що представляють основну частину (організаційну структуру, зведення передбачуваних програм в реалізації продуктів, послуг і основних функцій);

б) маркетингові дані: передбачувані розміри продажу, маркетингові стратегії, ціни, промоції;

в) програма обмеження кількості, або заміни, або зайнятості нових працівників; програма підвищення кваліфікації і розвитку керівних кадрів, а також навчання виконавчих працівників;

г) опис інформаційної системи і системи інформатики;

д) витрати на реалізацію основних функцій (продуктів або послуг) разом із загальними витратами;

е) капіталовкладення, інвестиції, покупка ліцензій і т.д.;

ж) визначення, щодо економічної ефективності організації;

з) потенційний ризик, пов'язаний з впровадженням проекту.

3. Терміни реалізації проекту і перелік заходів.