ТЕМА 12. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ.

Деятельность любой организации протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля того, насколько успешно движется организация к своим целям. Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

· информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

· информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

· на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента:

1. Установление показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

• показатели эффективности;

• показатели использования человеческих ресурсов;

• показатели, характеризующие состояние внешней среды;

• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений.

2. Система измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания:

· система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров;

· измерение и отслеживание состояния выхода подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания;

· бюрократический подход. В случае этого подхода устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. Отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация;

· на основе норм отношений и системы ценностей . В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

3. Сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

4. Оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Проведение корректировки проходит по следующей схеме:

1. Пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается

2. Пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

3. Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегии.

4. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально.

5. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

· подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

· чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

· перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

ТЕМА 13. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИНАНСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ.

К первоочередным задачам стратегического планирования финансов предприятия можно отнести:

1. Обеспечение производственно-хозяйственного процесса необходимыми финансовыми ресурсами;

2. Определение плановых объемов денежных средств и основные направления их расходования на 2 - 5 лет;

3. Установление долгосрочных финансовых отношений с госбюджетом, банком, страховыми компаниями и другими организациями;

4. Выявление наиболее рационального вложения капитала и создания резервов по его эффективному использованию;

5. Увеличение прибыли за счет экономного использования имеющихся в распоряжении предприятия финансовых ресурсов;

6. Осуществление постоянного контроля за образованием и расходованием денежных средств.

Финансовая стратегия представляет собой систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия. Разработка финансовой стратегии предприятия — процесс длительный, требующий основательного подхода и определенной квалификации. В финансовой стратегии организации основные цели предприятия и пути их достижения необходимо формулировать таким образом, чтобы обеспечить единую направленность его действий.

Процесс формирования финансовой стратегии должен проходить ряд этапов:

· определение общего периода ее формирования;

· формирование стратегических целей финансовой деятельности;

· конкретизация показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации;

· оценка разработанной финансовой стратегии.

В качестве главных целей финансовой деятельности выделяют максимизацию прибыли предприятия, оптимизацию структуры капитала предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности, повышение рыночной стоимости предприятия. Очень важно сформулировать стратегические цели четко и кратко, отразить каждую из целей в конкретных финансовых показателях.

Оценка эффективности финансовой стратегии может проводиться по таким параметрам, как внутренняя сбалансированность финансовой стратегии; согласованность ее с внешней средой (экономикой страны, конъюнктурой финансового рынка и т. д.); приемлемость уровня финансовых рисков; результативность финансовой стратегии, выраженная в рассчитанных финансовых коэффициентах. Финансовая стратегия, являясь составной частью общей стратегии развития предприятия, должна быть согласована с целями и направлениями, сформулированными общей стратегией.

Основные принципы стратегического финансового планирования:

1. Принцип финансового соотношения сроков («Золотое банковское правило») — получение и использование средств должны происходить в установленные сроки, т. е. капитальные вложения с длительными срокам окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств (долгосрочных банковских кредитов и облигационных займов). Соблюдение данного принципа позволяет сохранить собственные средства для текущей деятельности и не отвлекать их из оборота на продолжительный срок.

2. Принцип платежеспособности — планирование денежных средств должно обеспечить платежеспособность компании в любое время года. В данном случае у нее должно быть достаточно ликвидных средств, чтобы обеспечить погашение краткосрочных обязательств. Финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность предприятия на всех этапах деятельности.

3. Принцип оптимальности капвложений — для капвложений необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования (например, финансовый лизинг). Привлекать кредиты банков выгодно лишь в том случае, если обеспечивается действие эффекта финансового рычага.

4. Принцип сбалансированности рисков — наиболее рискованные долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных источников.

5. Принцип соответствия условиям и потребностям рынка — для предприятия необходимо учитывать конъюнктуру рынка, реальный спрос на производимую продукцию (услуги) и возможную реакцию на изменения на рынке.

6. Принцип предельной рентабельности — целесообразно выбирать те объекты и направления инвестирования, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.

Планирование финансовых результатов осуществляется посредством определенной методологии. На практике применяются нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, методы оптимизации плановых решений и экономико-математическое моделирование.

1. Нормативный метод.

Заключается в следующем: на основе установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность предприятия в финансовых ресурсах и их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, тарифных сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и другие.

Федеральные нормативы включают ставки федеральных налогов, нормы амортизации отдельных видов основных фондов, ставки тарифных взносов на государственное социальное страхование.

Региональные и местные нормативы состоят из утвержденных ставок республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов.

Отраслевые нормативы применяются в масштабах отдельных отраслей или по группам организационно-правовых форм предприятий (открытые акционерные общества, закрытые акционерные общества, малые предприятия и др.). Эти нормативы включают предельные уровни рентабельности предприятий-монополистов, предельные нормы отчислений в резервный фонд, нормы льгот по налогообложению, нормы амортизационных отчислений отдельных видов основных фондов.

Нормативы предприятия - это, в основном, нормы: потребности в оборотных средствах; кредиторской задолженности; запасов сырья, материалов, товаров и тары; нормативы распределения финансовыхресурсов и прибыли, а также и отчислений в ремонтный фонд.

Нормативный метод финансового планирования является наиболее простым и с его помощью легко рассчитывается любой плановый показатель, зная величину нормативов и объемные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.