Обучение и развитие персонала

Образование в современном обществе выполняет ряд функций, без которых профессиональный комплекс был бы нежизнеспособным: это воспроизводство профессионалов, социализация (в процессе обучения человек усваивает ценности, нормы своей профессиональной группы), производство и передача профессионального знания, регулирование рынков профессиональных услуг через выдачу дипломов и сертифи­катов, легитимация профессионального знания. Образование — это некая «институциональная рамка» труда, в которую внесены мно­гие важные социальные функции, особенно занятие наукой, профес­сиональная подготовка и практическое применение навыков в работе [Parsons, 1966, р. 34].

Профессиональная подготовка, обучение и развитие персонала в соот­ветствии с текущими и перспективными требованиями внешней и вну­тренней среды организации является одним из наиболее важных ин­струментов, обеспечивающих стабильность современной организации. В развитых странах организационное обучение рассматривается как не­прерывный источник создания конкурентоспособных преимуществ ком­паний, как их стратегия постоянного обновления методов и повышения успешности всех видов деятельности. Необходимость постоянного со­вершенствования системы обучения и развития персонала связана с ин­тенсификацией современных производственных и деловых процессов, внедрением в работу техники и автоматизированных средств управле­ния, новейших технологий и систем коммуникации, введением все но­вых стандартов и показателей качества, активизацией сотрудничества с зарубежными партнерами.

Одним из наиболее популярных и содержательных подходов, харак­теризующих теоретические основания организационного обучения, яв­ляется теория обучающихся организаций(Organizational Learning) П. Сенге(Peter Senge). Данная концепция описывает изменения в бизнес-сфере современного общества, связанные с развитием информационных технологий и так называемой экономики знаний. В условиях постиндустриального общества управление знаниями относится к клю­чевым вопросам поддержания конкурентоспособности компаний. Во многих странах мира значительная часть информационной и когнитив­ной деятельности вовлечена в рыночные отношения и выступает в каче­стве одного из важнейших элементов рыночной инфраструктуры по об­служиванию, реализации и развитию рыночных отношений, а также как самостоятельный специализированный сектор рынка, на котором пред­лагаются особые продукты и услуги. Информация и знания представ­ляют в современном обществе те важнейшие экономические ресурсы, без которых невозможна успешная деятельность организации. Более то­го, сами технологии и средства получения, накопления, передачи, ана­лиза, обработки и использования знания становятся широко и активно востребованным товаром, а также средствами производства других то­варов и услуг. Информатизация и проводимая на ее основе интеллек­туализация промышленных технологий, методов управления экономи­кой становятся основным условием прогрессивного развития общества. Интеллектуальный потенциал (в том числе научно-образовательный, информационный и коммуникационный) становится важнейшим ка­питалом в современном мире.

Сенге определяет обучающуюся организацию как место, где лю­ди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, где взращиваются новые широкомасштабные способы мышления и люди постоянно учат­ся тому, как учиться вместе [Peter M. Senge, 1990]. В обучающей­ся организации принципиально важной оказывается сфера отноше­ний между знанием и действием, существующими в человеческой практике, что предполагает значительное усиление практической направленности образования, создание определенных условий, ко­торые отражают:

• деятельностный характер обучения, т. е. включение работников в реализацию какой-либо деятельности (исследование, проектиро­вание, руководство и т. д.);

• ориентацию учебного процесса на развитие самостоятельности и ответственности за результаты своей деятельности, обучение раз­нообразным подходам к выработке идей, управлению новациями и передаче знаний;

• приобретение опыта постановки и достижения цели, развитие по­нимания контекстуальной природы знаний и опыта;

• формирование творческого подхода к работе; совершенствование своих способностей и способностей других подходить творчески и практически к проблемам и возможностям;

• организацию продуктивной групповой работы, выработки груп­повых решений, разрешения конфликтов, участия в развитии ор­ганизации;

• предоставление знаний и навыков, связанных с жизнью в мно­гокультурном, многонациональном и мультирелигиозном обще­стве (принятие различий, уважение других и способность жить с людьми других культур, языков и религий, точек зрения);

• развитие процессов овладения устной и письменной коммуника­цией, которые важны для работы и повседневной жизни; новыми информационными и компьютерными технологиями;

• развитие способности учиться, формирование мотивации к непре­рывному самообразованию в контексте как личной профессио­нальной, так и социальной жизни.

Таким образом, обучение и развитие персонала является важным элементом управления современной крупной компанией и позволя­ет решать не только экономические и производственные, но и социаль­ные задачи, в частности снижать социальную напряженность, связан­ную с постоянной интенсификацией производственной деятельности, минимизировать социальные конфликты, формировать благоприятный социально-психологический климат в коллективе. Более того, профес­сиональная подготовка персонала становится основным инструментом повышения социальной защищенности и уверенности сотрудников в своей профессиональной значимости, а также одним из важнейших ре­гуляторов социального взаимодействия участников множества малых и больших социальных групп, включенных в структуру организации.

В работе по обучению персонала выделяют следующие основные этапы,требующие подготовки и принятия управленческих решений.

1. Постановка целей обучения.Обучение, проводящееся в орга­низации, прежде всего, ориентировано на удовлетворение ее потреб­ностей. Однако при этом цели руководства и сотрудников одной ком­пании могут отличаться. С позиции работодателя целями обучения сотрудников являются:

• организация и формирование персонала управления;

• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

• воспроизводство персонала;

• интеграция персонала;

• адаптация персонала;

• внедрение нововведений.

С позиции сотрудника целями обучения являются:

• поддержание на соответствующем уровне профессиональной ква­лификации и ее повышение;

• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессио­нальной деятельности;

• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потре­бителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу организации [Музыченко, 2003, с. 281-282].

2. Определение потребности в обучении. Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требо­ваниями работы и интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобре­тении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных на­выков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способно­стей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Потребность организации в обучении возрастает при следующих условиях:

• обучение представляет самый эффективный и самый адекватный путь к решению существующих или прогнозируемых проблем в деятельности той или иной категории персонала;

• обучение представляется наиболее экономичным способом до­стижения целей, стоящих перед организацией;

• обучение является наиболее действенным способом повышения ценности человеческих ресурсов организации и повышения от­дачи от работников.

Потребность в обучении может возникать в ответ на актуальные, се­годняшние проблемы или может быть связана с планами, с будущи­ми проблемами организации. Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей об­учения, необходимо установить качественную и количественную по­требности в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое чис­ло работников разных категорий нуждается в обучении) потребности в обучении могут быть выявлены такими методами, как:

а) оценка информации о работниках, имеющаяся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, сведения о
том, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

б) ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация), в ходе которой могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретных категорий работников;

в) анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для
их успешной реализации;

г) наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих
эффективной работе;

д) сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей под­
разделений;

е) индивидуальные заявки и предложения работников;

ж) организация работы с кадровым резервом и работа по планирова­нию карьеры наиболее перспективных работников;

з) изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала (например, изменение стандартов, вне­дрение новых процедур и нового оборудования);

и) опросы персонала или интервью с отдельными категориями ра­ботников, призванные оценить их потребность в получении но­вых профессиональных знаний и развитии навыков;

к) изучение опыта других организаций, в том числе конкурентов;

л) оценки экспертов, в качестве которых могут выступать как внеш­ние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства) [Магура, 2002, с. 58-61].

3. Определение форм и методов обучения персонала.Выбор кон­кретного метода или формы обучения персонала зависит от таких фак­торов, как цели организации, кадровая политика, характеристики обуча­ющегося персонала (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т. д.), а также от численности обучающихся и бюджета компа­нии на повышение квалификации персонала.

Выделяют следующие виды обучения персонала:

• начальная подготовка — развитие знаний, умений, навыков и спо­собов общения как фундамента для дальнейшего обучения;

• специализированная подготовка — предназначена для получения специфической профессиональной квалификации, углубления зна­ний и способностей с целью овладения определенной профессией;

• профессиональное совершенствование (повышение квалифика­ции) — расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требова­ниями производства, а также стимулирование профессионально­го роста;

• профессиональная переподготовка (переквалификация) — по­лучение знаний, умений, навыков и овладение способами обуче­ния (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практиче­ский опыт).

По формам обучение персоналаделится на:

• индивидуальное и групповое;

• внешнее (обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений: программы среднего специального образова­ния, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА — или об­учение по специальным многоуровневым программам учебных центров: курсы переподготовки, повышения квалификации, тре­нинги, семинары и т. п.) и внутреннее (проводится на территории организации в специально выделенных для этих целей помеще­ниях или на арендуемых площадях).

Обучение персонала основано на использовании различных мето­дов,т. е. способов, которыми достигается овладение знаниями, умени­ями, навыками обучающихся. Методы обученияделятся на:

а) пассивные (лекции, семинары, учебные видеофильмы) и активные (тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры);

б) индивидуальные и групповые;

в) с отрывом от производства (курсы повышения квалификации,
конференции и семинары, формирование групп по обмену опытом и др.) и без отрыва от производства (инструктаж, метод усложняющихся заданий, наставничество, метод делегирования ответственности и др.).

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обу­чение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва

от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обуче­ние в процессе работы часто совмещается с обучением в других орга­низациях или учебных заведениях.

С точки зрения Б. 3. Мильнера, успешность в современной соци­ально-экономической ситуации гарантирована тем организациям, ко­торые строят свою систему обучения персонала в рамках следующей формулы:

Обучение = P+Q, (4.1)

где Р — программное обучение (чтение книг, лекций, работа с норма­тивными документами); Q — обучение путем постановки вопросов, по­лучения доказательств, обсуждения выводов, основанных на обобще­нии практического опыта.

Обучение в действии базируется главным образом на Q. Его основ­ной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна — решить проблему или выполнить про­ект; другая — обучаться в процессе выполнения задач, сделать по­лученные знания достоянием всех участников, представить полу­ченный материал руководству для последующего использования [Мильнер, 2008].

4. Оценка эффективности обучения персонала.Эффективность об­учения персонала представляет собой показатель качества, итоговым индикатором которого является результативное выполнение каждым сотрудником организации профессиональных обязанностей в соответ­ствии с требованиями рабочего места, целями деятельности компании, а также условиями функционирования компании на рынке. Условия­ми эффективности технологии профессиональной подготовки персона­ла являются:

• адекватное воспроизводство основных этапов процесса обучения;

• соответствие положений технологии профессиональной подго­товки персонала действующему федеральному и региональному законодательству и этическим нормам;

• соответствие технологии образования стратегическим целям ор­ганизации;

• наличие четкой, детальной программы обучения персонала на конкретный период, согласованной по срокам, количеству и кате­гориям обучаемого контингента;

• использование современных способов делового общения и пере­дачи информации;

• наличие налаженных механизмов документооборота, простоты ад­министративных процедур, связанных с организацией обучения персонала;

• организация обратной связи для оперативного решения возни­кающих проблем и оценки функционирования образовательных технологий;

• обязательность профессиональной подготовки для всех без ис­ключения сотрудников компании;

• мониторинг качества выполнения работниками компании своих профессиональных обязанностей;

• стимулирование и поощрение работников, проходящих обучение;

• личная поддержка и заинтересованность руководителей компа­нии в обучении персонала.

Рассматривая проблему эффективности обучения персонала ор­ганизации, необходимо учитывать оценку достижения как непосред­ственно учебных целей, так и бизнес-целей образования. Возмож­ность оценки эффективности достижения непосредственно учебных целей представляет модель, разработанная американским психоло­гом Б. Блумом («таксономия Блума»). Она представлена шестью уровнями достижения учебных целей программы обучения:

1) знание — уровень, предполагающий запоминание и воспроизве­дение изученного материала: от конкретных фактов до целостной теории;

2) понимание — уровень, предполагающий способность обучаемого к преобразованию материала из одной формы выражения в дру­гую, его интерпретация;

3) применение — уровень, предполагающий умение использовать изученный материал в конкретных условиях и новых ситуациях;

4) анализ — уровень, предполагающий умение разбить материал на составляющие так, чтобы ясно выступала структура;

5) синтез — уровень, предполагающий умение комбинировать эле­менты, чтобы получить целое, обладающее новизной;

6) оценка — уровень, предполагающий умение оценивать значение того или иного материала.

Для оценки бизнес-целей обучения часто используется классиче­ская модель Д. Киркпатрика, которая описывает четыре уровня оцен­ки результатов обучения.

1. Реакция слушателей на программу обучения. Измерения про­водятся методом опроса и фокусируются на удовлетворенности участников программой вместе с перечнем того, как они плани­руют применить приобретенные знания и навыки.

2. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем после прохожде­ния программы обучения. Измерения при помощи тестов, практи­ки, ролевых игр, симуляций, групповых оценок и других средств оценки фокусируются на том, что участники изучили в процессе программы.

3. Оценка поведения на рабочем месте. Измерения фокусируются на реальном применении результатов программы обучения.

4. Оценка влияния программы обучения на развитие компании. Из­мерения фокусируются на действительных результатах (т. е. воз­действии на бизнес), достигнутых участниками программы по ме­ре того, как они успешно применяют материал программы. В число типичных измерений четвертого уровня входят выпуск продук­та, качество, издержки, время и удовлетворенность пользователей [Kirkpatrick, 1998].

Иногда данная модель дополняется пятым уровнем оценки эффек­тивности обучения персонала — оценкой ROI (англ. — Return on Invest­ment — «возврат на инвестиции»), разработанной Дж. Филипсом. Из­мерения сравнивают финансовую выгоду от программ с затратами на них. ROI можно выразить разными способами, но обычно этот показа­тель представляется как отношение выгоды к затратам в процентном отношении [Philips, 2005].

Комбинация моделей оценки достижения учебных и бизнес-целей обучения персонала позволяет обеспечить в компании старт системе оценки эффективности обучения персонала. Однако на практике каж­дая компания в итоге выстраивает уникальную систему оценки эф­фективности обучения персонала.