Феномен сопротивления в оргконсультировании

В гештальт-подходе «сопротивление рассматривается как естественное состояние, источник энергии, творчества, регулятор систем» (Сильнова, 2001). О феномене сопротивления в оргконсультировании говорят тогда, когда консультант сталкивается с таким поведением системы-клиента, когда она не принимает помощь или противодействует любому его влиянию. Сопротивление появляется в системе тогда, когда ее будущее рассматривается из перспективы инициатора перемен, а члены самой организации не желают расставаться с чем-то ценным для себя, не понимают смысл перемен, боятся их или не хотят, так как считают, что они не нужны. Кроме того, сопротивление появляется и в том случае, когда консультант не видит последствий перемен, которые могут угрожать благосостоянию системы, то есть является рабочей ошибкой консультанта.

Сопротивление — это не отсутствие энергии, а ее мобилизация, нацеленная на сохранение целостности и равновесия организма или организации. С точки зрения теории контакта и фаз цикла контакта сопротивление может быть обусловлено тем, что разные участники организации видят разные фигуры или находятся в разных фазах цикла контакта. Таким образом, в организации оно проявляется тогда, когда имеется определенный разброс энергий ее членов. В этом случае предоставление более полной информации и обсуждение ее участниками дискуссии помогает развить общий процесс и общую фигуру, а также выработать приемлемые для организации решения.

Поэтому рабочий принцип консультанта по отношению к сопротивлению может звучать так:

«Появление любого признака, указывающего на оппозицию к чему-либо, в той же мере является утверждением ценности личности(тей), встающей в оппозицию, в какой им является неоппозиционное поведение» (Э. Невис, 2002).

Когда консультант начинает учитывать в своей работе этот принцип и перестает относиться к сопротивляющимся как к «плохим», их оппозиционность ослабевает и исчезает вместе со всеми способами конкуренции — от пассивной агрессии, саботажа д о острого конфликта. Некоторым людям сложно что-либо отвергать прямо, они прибегают к косвенным способам и на них навешивают ярлык сопротивляющихся. Если консультант или кто-нибудь еще слышит «нет» в ответ на свои предложения, с этим намного легче работать, ч ем с неопределенными высказываниями, подразумевающими т о ж е отрицательный ответ. Сознательное «нет» среди здоровых и зрелых людей считается нормальной реакцией взрослого человека. Между т ем взрослые редко принимают «нет» своего ребенка. В организации косвенное «нет» может быть ответом всего коллектива своему начальнику, который не желает перемен и не уступает попыткам коллектива воздействовать на него, чтобы добиться желательных изменений.

Обе энергии, направленные друг к другу, блокируют изменения и эффективную работу. Концепция полярностей, разработанная Ф. Перлзом, говорит о том, что только свободное движение в каждой из принимаемых клиентом полярностей запускает процесс его роста. В противном случае блокированная или запрещаемая полярность, не дает другой полярности проявляться в полной мере. Это снижает возможности творческого приспособления индивидуума.

Сам термин «сопротивление» воспринимается как оппозиция или противодействие чему-либо (односторонняя реакция), хотя, по сути, представляет собой проявление разнонаправленной энергии. Возможно, это только первая реакция на изменения, чаще всего з а сопротивлением скрывается некоторая амбивалентность по отношению к изменениям.

Она заключается в том, что клиент-система хочет, чтобы консультант провел хорошее и тщательное исследование, но при этом не желает, чтобы беспокоили слишком многих людей или боится стыда из-за оценки консультанта.

• Клиент понимает, что для перемен требуется время и значительные усилия, но проявляет раздражение, если предложения не могут быть осуществлены легко и быстро.

Клиент понимает, что консультант работает для того, чтобы найти новые пути функционирования, но выдвигает при этом массу доводов об их неэффективности.

• Клиент просит совета от консультанта, но при этом не претворяет его в жизнь, обесценивает или «приносит» другой совет «со стороны».

Клиент соглашается с мерами, о необходимости которых говорит консультант, но при этом сводит их на нет разнообразными изменениями.

Таким образом, и индивидуальный клиент, и клиент-система всегда испытывают амбивалентные чувства по отношению к внешнему вмешательству, при этом энергии, направленные друг на друга, консервируются и противодействуют изменениям.

Попытка уничтожить сопротивление приводит к его усилению, ибо это покушение на целостность и самоуважение системы и работающих в ней людей. Обойти сопротивление организации- клиента — значит отвергнуть силы, которые могут быть направлены на внутренний рост, и не передать ответственность системе за ее развитие.

Тактический ход гештальт-терапии — работа с акцентом на сопротивлении. Пока сопротивление не будет полностью прожито организацией, другое состояние не будет принято ею. Консультант, таким образом, стремится усилить выраженность текущего состояния системы. Он обращает внимание на сопротивление, проявляет к нему уважение, стремится к тому, чтобы организация-клиент осознала свое сопротивление и приняла ответственность за него. У членов организации появляется возможность выразить свое мнение и быть услышанными и понятыми, прожить полюс (позицию, чувства, суждения и аргументы) стабильности и стать более свободными по отношению к изменениям.

Для того чтобы поддержать полюс несогласия, консультант может поддержать человека, который его выражает. В любой организации находятся люди, которых раздражает то, что они вынуждены присутствовать на тренинге. Обращаясь к такому человеку, консультант может подчеркнуть, что если он останется на занятии, то может принимать в нем участие в той мере, в какой сочтет нужным. Подобные люди обычно дают ценную обратную связь по ходу процесса, так как, оставаясь немного в стороне от обсуждения, они более точно видят то, что происходит. Активные участники и участники, остающиеся в стороне «от драки», начинают уважать позиции друг друга.

Иногда создается ситуация, когда сотрудники организации, в которой работает консультант по развитию, с его подачи начинают критиковать своего начальника, а тот занимает позицию сопротивления, боясь «потерять лицо» из-за некомпетентности или слабого характера. Такая ситуация, когда «во главе сопротивления » становится главный клиент системы, требует личных встреч с консультантом, для того чтобы проработать страх перед оценкой и научиться выражать свои чувства подчиненным.

Таким образом, задача консультанта состоит в том, чтобы помочь клиенту-системе справиться с разнонаправленной энергией, осознать и осмыслить силы объединения и сопротивления и научиться справляться со своей амбивалентностью. Гештальт-подход в консультировании нацелен на обращение к сдерживающим развитие силам. Значительное продвижение к результату происходит только после выявления всех возражений и внимательного рассмотрения их. Э. Невис называет это «окунуться в сопротивление».

Кто клиент оргконсультанта? Итак, организационное консультирование подразумевает работу более чем с одним клиентом. Взаимодействие с одним индивидом касается в основном людей, пригласивших консультанта в организацию. Однако если в терапии на первых этапах не обойтись без тесных и насыщенных отношений между клиентом и терапевтом, то задачей работы консультанта в организации является обеспечение хорошего контакта между самими членами системы клиента. Консультант ценен для организации именно этим, а не тем, что он умеет налаживать контакт между собой и системой (это подразумевается, а не акцентируется).

Когда консультант начинает работать с организацией, ему в первую очередь следует ответить на вопрос «Кто является клиентом? ». В отличие от терапии, где клиент приходит к терапевту сам, в организации все не т а к однозначно. Консультант работает не с «фирмой», а с руководством фирмы, он имеет дело с подразделениями фирмы, а иногда и с работниками индивидуально.

Иногда контакты консультанта меняются с течением времени: начиная работать с руководством, он «спускается» ниже к руководителям подразделений и отделов, и ему постоянно приходится вести с ними переговоры и заключать контракты. Особенно ясно это проявляется, если перемены необходимы на разных уровнях организации и требуется соотвествующий сбор данных. Работа поочередно с каждым членом системы не улучшает организацию в целом. Более того, работа консультанта даже в одном из подразделений будет затрагивать всю организацию в целом и создавать определенное давление на консультанта. Поэтому важно осознавать, с кем и как и е контрактные соглашения могут быть заключены, и наблюдать, как это влияет на организацию-клиента в целом. Поскольку возможные перемены вызывают беспокойство в различных частях системы, консультанту приходится постоянно «искать клиентов» в системе, заключать с ними контракты или передавать решение этой проблемы (кто в данный момент клиент) самой системе. Основная проблема заключается в том, что организационный консалтинг требует участия всех систем и звеньев, от которых зависят изменения. Члены этой системы и ее звеньев могут в разной мере испытывать потребности в переменах и обладать разными навыками работы и обучения. Но даже если работникам сверху предписывают сотрудничать, без яркого присутствия консультанта и интереса к нему и к его деятельности подразделение способно скорее на саботаж, чем на сотрудничество.

Довольно часто консультанту приходится прилагать усилия для того, чтобы расположить организацию-клиента к себе. Сила его присутствия во многом определяет эти отношения. Второй вопрос, возникающий перед оргконсультантом: «В чем проблема и у кого она возникла ?». Консультанта приглашают в организацию «привратники» — люди, наиболее близкие консультанту по ценностям. Остальные члены команды могут и не иметь таких ценностей и не нуждаться в переменах. Поэтому у консультанта возникает проблема показа «товара» — прежде чем что-то требовать от клиента, он должен доказать свою полезность, то есть продемонстрировать свои умения и навыки и мотивировать других к изменениям. Вокруг консультанта должна возникать некоторая аура загадочности, однако не слишком выраженная, так как в условиях неопределенности члены системы будут проецировать на него некомпетентность или нестабильность.

Вторая сторона — это консультативный стиль, который является' более активным, чем в терапии. Консультант не ждет событий от клиента. Он ведет себя уважительно к системе-клиенту, но в то же время отчасти подчиняя и заставляя прислушаться. Клиент должен быть вовлечен в отношения, вызывающие его интерес, направленные на овладение «смыслом и ценностью интенсивного контакта», и это вовлечение является заботой оргконсультанта. Более того, иногда подчиняющий образ действий бывает определяющим, иной вариант ведет к потере влияния на клиента.

Имея дело с разными частями и подразделениями системы, оргконсультант оказывается вовлеченным не в один цикл осознавания, как это бывает при работе с одним клиентом. Его работа — это попытка справиться с сериями циклов, перекрывающих друг друга.

Маргинальность как позиция консультанта

Согласно теории гештальт-терапии, изменение или обучение проходит «на границе» контакта усвоенного знания и нового, того, что еще неизвестно. Роль консультанта состоит в действии с границами, поскольку он является представителем группы консультантов, отличающейся от группы клиентов. Его влияние заключается в ликвидации разрыва между этими двумя культурами, их Ценностями и нормами. Эффективный консультант использует в работе свои отличия, в то же время оставаясь приемлемым партнером системы-клиента. Если его отличия от системы- клиента минимальны, взаимодействие, возможно, будет конфлуэнтным, если они слишком велики, — это грозит р а з р ы в о м или конфликтом.

Консультант налаживает связи с системой и ясно дает понять, что не является ее частью и сам определяет свою позицию и поведение. Маргинальность — основа его влияния на организацию.

Равновесное состояние отношений консультанта с системой возникает при соблюдении некоторых условий: консультант симпатичен системе-клиенту, вписывается в нее, несмотря на чуждость; консультант вызывает интерес системы, и этот интерес побуждает ее к ряду действий; консультант доступен системе-клиенту, но при этом сохраняет свои границы и не становится «покровителем» или «приятелем».

Работа в организации рассматривается консультантом из перспективы феномена «границы». Термин «граница» в организации означает относительную величину, характеризующую уровень отношений между раздельными объектами и людьми, и это динамический процесс, а не застывшая структура. Если два подразделения организации имеют множество сходных функций, то между ними происходит смешение границ. Сами работники подразделений могут не осознавать свои границы и поэтому не могут изменить их. Таким образом, для изменения ситуации необходимо начинать с повышения уровня осознавания. Но консультант, работающий на границе, испытывает некоторый стресс от давления организации, противоречащих ценностей и ответственности за исход. Такой стресс является постоянной составляющей работы консультанта. Маргинальная позиция, по Маргулису (1978), акцентирует три аспекта — включенность, ответственность и одобрение. Включенность состоит во встраивании консультанта в систему-клиента, для того чтобы решить, каковы потребности клиента и в какой мере их стоит удовлетворять. Ответственность относится к тому, что консультант берет на себя ответственность за исход и реализацию целей системы или усиление осознавания и предоставление системе-клиенту свободы выбирать направление действий. Одобрение касается принятия системой консультанта как личности, он может быть воспринят системой как чужак и как свой. Балансирование между принадлежностью и чуждостью, одобрением и неодобрением, собственным влиянием и передачей ответственности клиенту не является случайным событием в консультировании — это постоянный поиск баланса в работе в условиях неопределенности и в состоянии напряжения.

В маргинальной позиции, в «жизни на границе» не очень много комфорта. В некоторых случаях консультанту придется справляться с отвержением и неодобрением, когда члены организации- клиента игнорируют консультанта или часто высказывают свое неодобрение. Принимающему маргинальную позицию консультанту необходима способность все время оставаться в состоянии некоторого напряжения и бдительности.

Бдительность помогает удержаться от слияния с системой-клиентом. Напряжение касается баланса включенности-присутствия: консультант не становится ни сторонником, ни посторонним человеком. Эти состояния сбалансированы и одинаково приняты им. Проблема влияния решается з а счет определения ответственного лица в каждом конкретном случае. Проблема одобрения решается постепенно, начиная с позиции чужака; консультант приближается к позиции своего, но не достигает ее. Эти решения принимаются постоянно в каждый момент работы, и удовольствие от нее зависит от постоянного осознавания факта, что изменения происходят на границе. Ценности клиента иногда в значительной степени отличаются от ценностей терапевта, однако это проблема консультанта. Он не должен ожидать одобрения и принятия любой другой базовой установки, кроме той, что работа на границе контакта идет во благо системе-клиенту. В противном случае лучше отказаться от этой работы.

Маргинальную позицию консультанту трудно занимать еще и потому, что она затрагивает базовые потребности человека в привязанности и автономии. Потребность в принадлежности, если она реализуется, дает чувство принадлежности к группе, возможность справиться с тем, что невозможно в одиночку, возможность увидеть отдаленные результаты работы. «Плата» за принадлежность — необходимость отчитываться перед другими людьми, уменьшение личного времени, обязательства, давление со стороны партнера и его одобрение или неодобрение.

Реализованная автономия дает свободу, возможность посмотреть на что-то со стороны, осуществить собственные планы, не приспосабливаться к другим и не быть связанным обязательствами перед ними. Цена автономии — отсутствие или недостаток поддержки, возможное чувство одиночества, загруженность более мелкими делами и отсутствие возможности научиться чему-то (знания и умения) в контакте с другим человеком.

Установление баланса между этими потребностями у консультанта часто отражается в том, что он начинает менять роль внешнего консультанта на роль внутреннего или наоборот, в зависимости от того, какая из потребностей преобладает в данный момент. Поскольку эти потребности остаются с консультантом, то принятие решения по поводу удовлетворения одной из них приводит к тому, что другая остается более «напряженной ». Поэтому оргконсультан'ту полезно осознавать, какая из потребностей более напряжена в настоящий момент, так к а к она может в значительной степени «руководить» его действиями при решении консалтинговой задачи. Ни один из вариантов консалтинга не снимает этого требования, и работа на границе предполагает «заключение в скобки» или удерживание в состоянии неопределенности стремления полностью удовлетворить потребности в аффилиации и автономии. Именно это напряжение делает консультанта влиятельной силой.

Таким образом, работа с большими командами включает исследование и достижение общей и субгрупповой идентичности, стимуляцию межгрупповой активности, исследование границ (целой группы и субгрупп), ресурсов и т. д. В такой работе важна не иллюзорная сплоченность большой группы, а исследование ее текущего функционирования во всем богатстве и разнообразии его связей и конфликтов.