Особенности делового покупательского поведения

Покупочные процессы деловых потребителей имеют много об­щего с процессами принятия решений конечными потребителями, поскольку также совершаются людьми. Однако деловое покупатель­ское поведение имеет ряд особенностей, которые необходимо учиты­вать маркетеру рынка B2B:

1. Деловой (в том числе отраслевой) спрос является производным от потребительского, вытекает из него (рис. 18.1). Так, например, спрос на металл со стороны машиностроительных компаний зависит от спроса на продукцию машиностроения. Спрос на газетную бумагу определяет­ся спросом на газеты. Спрос на продукты и услуги, создаваемые и реа­лизуемые с помощью компьютера и Интернета (веб-дизайн, дистанци­онная работа и обучение), движет спрос на компьютеры и услуги интернет-доступа. Спрос на авиалайнеры со стороны авиакомпаний оп­ределяется спросом на услуги авиаперевозок. Не случайно крупнейшие авиапроизводители — Boeing и Airbus после громких авиатеррактов в 2001 г. в США и последовавшего затем резкого снижения спроса на авиаперевозки испытывали серьезные финансовые проблемы.

Рис. 18.1. Деловой спрос производен от конечного

Известно, что потребительский спрос на продукты и услуги зави­сит от цен, личных вкусов и располагаемого дохода потребителей. Деловые потребители, хотя и опосредованно, в конечном счете рабо­тают на конечный спрос. Соответственно маркетеры товаров и услуг делового потребления должны видеть ситуацию и тенденции разви­тия рынка конечного спроса.

2. Число потенциальных покупателей на многих деловых рынках невелико, и их заказы на покупку – крупные. Так, например, фирмы-производители турбин для электростанций, электровозов, крупных пассажирских самолетов имеют лишь десятки или сотни крупных потребителей. А компании — производители потребительских товаров и услуг (мыла, зубной пасты, популярных книг, телефонной связи, выхода в Интернет) стремятся достичь тысячи или даже миллионы индивидуумов или домохозяйств.

Нередко от сотни до 250 организационных потребителей покрыва­ют более чем половину продаж организации-поставщика. Такое не­большое число организационных потребителей дает им возможность достаточно сильного влияния на организацию-поставщика. Потеря одного крупного организационного потребителя более значима для продавца товаров отраслевого назначения, чем потеря одного индиви­дуального потребителя для продавца потребительских товаров.

3. Цель покупки. Покупаемые продукты и услуги должны помочь деловому индивидууму или организации достичь своих целей. Производители товаров и услуг стремятся увеличить прибыли через снижение затрат или увеличение продаж. Автомобильная компания покупает услуги рекламного агентства, ожидая, что эффективная рекламная кампания поможет ей продать больше автомобилей и увеличить прибыли. Организации покупают более совершенные компьютеры и программное обеспечение для того, чтобы улучшить процесс принятия решений управляющими. Слушатели бизнес-школ стремятся улучшить свою позицию на рынке труда. Это значит, что мотивация деловой покупки прагматична, а продвижение ее должно быть конструктивным и более прагматичным, чем эмоциональным,

4. Критериями деловых закупок служат объективные и явные атрибуты продуктов. Покупки делаются в соответствии с точными техническими спецификациями и на основе хорошего знания продуктной категории.

5. Деловые покупки осуществляются профессионалами, или достаточно осведомленными людьми. Решения основываются на прошлом опыте и тщательном взвешивании альтернатив. Импульсивные покупки редки.

6. Деловые покупочные решения более сложные и, соответственно, более длительные, требуют более обширного обмена информацией и несут больше финансового риска и неопределенности. Решения
об организационных закупках рискованны и для организационного представителя-покупателя — его карьера может зависеть от продемонстрированного в процессе решения профессионализма.

7. Деловые покупки предполагают участие нескольких людей в принятии решений. Организационные (совершаемые организациями) покупки предполагают групповое решение о покупке. Решения чаще принимаются группой специалистов, имеющих отношение к покупке, или группой профессиональных закупочных агентов, чем одним индивидуумом. Коммуникации между индивидуумами, вовлеченными в процесс принятия решений, передаются через формальные каналы внутри организации. В принятии решения о сложных и дорогостоящих организационных покупках участвует несколько человек, разделяющих общие цели, риск и знания/информацию, образуя покупающий центр (buying center).

Деловая закупка, совершаемая индивидуумом, также не обходится без влияния групп. Покупка компьютера, автомобиля, принтера для деловых целей, бизнес-образования определяет профессиональный успех потребителя. Поэтому такая покупка не обходится без использо­вания опыта и рекомендаций более опытных коллег и специалистов.

8. Организационные покупки предполагают тесное взаимодействие между покупателем и продавцом. Поскольку покупочная практика обычно основывается на четко специфицированных и явных критериях, организации-покупатели могут требовать от поставщика обеспечить соответствие продукта спецификации. Необходимость и возможность подгонки продукта к индивидуальным требованиям делового покупателя делает сегментацию организационного рынка менее значимым компонентом маркетинга, чем для рынка многочисленных индивидуальных потребителей.

В силу более точных требований к покупке организационные по­купатели могут иметь меньшее количество поставщиков для выбора, чем обычные потребители. Так, например, производитель космиче­ского шаттла имеет меньше поставщиков, из которых он может вы­бирать, чем производитель печенья.

9. Организационное решение о покупке может предполагать интенсивные переговоры, особенно когда организации договариваются покупать друг у друга. Торговый персонал играет ключевую роль в организационных продажах, поскольку ведет переговоры по немногочисленным, крупным и потому особо значимым для обеих сторон сделкам.

Деловые и в том числе организационные закупки часто опираются на нескольких поставщиков одновременно. Это делается для минимизации риска прерванных поставок по причине нехватки материалов у кого-то из поставщиков, краха его бизнеса или его кадровых проблем. Деловые закупки нередко поощряют конкуренцию среди поставщиков.

Организационный покупатель обычно полагается на более обширные послепокупочные контакты, чем индивидуальный потребитель. Поэтому факторы установки, сервисной поддержки и гарантии организационной закупки часто играют значимую роль в закупочных переговорах.

Для организационных продаж в целом более характерен прямой маркетинг (рис. 18.2), основанный на отношениях производителя и продавца без посредников. Для продуктов потребительского назна­чения более характерен массовый маркетинг, т.е. маркетинговые ре­шения, в том числе маркетинговый комплекс, ориентируются здесь на массового покупателя. Однако для многих продуктных групп от­раслевого и потребительского назначения маркетинговые решения носят сходный характер, т.е. применяется как прямой, так и массо­вый маркетинг.

Особенности делового покупательского поведения обусловлены спецификой делового рынка. Сравнительная характеристика ос­новных отличий делового и потребительского рынков приведена в табл. 18.1.

Модель потребительского поведения, приведенная ранее, приме­нима и к деловым покупателям, особенно если деловой покупа­тель — индивидуум. Покупатель-организация — это группа людей, объединенных формальными деловыми целями и правилами поведе­ния. Модель организационного покупательского поведения имеет те же элементы, что и модель поведения потребителей, приведенная ранее. Однако содержание этих элементов имеет специфику.

Ядро модели организационного покупательского поведения со­ставляет аналог жизненного стиля индивидуума — организационный стиль (рис. 18.3). Организационный стиль (organizational style) — это образ жизни организации, отражающий и формирующий ее потреб­ности и отношения, влияющие на принятие решения о покупке. Различие организационных стилей может быть достаточно сущест­венным. Так, например, общественные, коммерческие и государст­венные организации имеют разные цели, потребности и организаци­онные стили и по-разному решают свои покупочные проблемы. Организационные стили периодически меняются — по мере роста, слияний или поглощений; изменения социально-значимого статуса (миссии) организации, ее целей и стратегий их достижения.

18.4. Факторы организационного стиля; покупающий центр

Организационный стиль (organizational style) формируется рядом факторов (см. рис. 18.3), таких как организационные цели/деятель­ность, организационные ценности, организационная демография, референтные группы, центр принятия решений, восприятие, мотивы и эмоции, обучение.

Организационные цели и деятельность (organizational objectives/ activities) прямо и очевидно влияют на организационный стиль. Так, например, целью коммерческих, или бизнес-организаций, является получение прибыли, соответственно, эта цель доминирует при рас­поряжении организацией своими финансовыми, временными и дру­гими ресурсами. На получение прибыли ориентируется и покупоч­ное поведение. Поэтому стимул получения прибыли должен быть одним из основных при построении маркетинговых коммуникаций для бизнес-организаций. Специфика организационной деятельности определяется отраслью (компьютерная индустрия, образование, транспорт, гостиничный бизнес); этапом реализации жизненного цикла продукта (исследования — разработки — освоение производ­ства — продажи — утилизация); масштабом операций. Эти парамет­ры определяют структуру и характер организационного потребления. Например, организации, занятые в сфере создания новых знаний (университеты), отличаются творческим организационным стилем, в том числе в приобретении и размещении ресурсов.

Таб.1 и па 18.1. Сравнение маркетинговых решений на деловом (B2B) и потребительском рынках

Маркетинговые решения

Продукт Цена

Продвижение Распространение

Отношения с по­требителями

Процесс принятия решения

Деловой рынок

Относительно более технический по природе, форма часто различна, сопут­ствующие услуги очень важны

Конкурентные предложения исполни­телей для уникальных продуктов, цена прайс-листа для стандартных продуктов

Акцент на личных продажах

Относительно короткие, прямые каналы

Относительно длительные и сложные

Решение принимается группой разно­образных участников организации

Потребительский рынок

Стандартная форма, услуги менее важны

Цена прайс-листа

Акцент на массовых коммуникациях

Несколько посредни­ков

Относительно нечас­тые и непродолжи­тельные контакты

Решение принимается индивидуумом или до­мохозяйством

Организационные ценности (organizational values) связаны с целя­ми и деятельностью организации. Однако сходство целей и видов деятельности организаций не означает идентичности ценностей и организационного стиля. Ценности инновационной организации, стремящейся к изменениям, рассматривающей проблемы как воз­можности и вознаграждающей индивидуальные усилия, показаны на рис. 18.4 [Hawkins et al, 1995, p. 555]. Очевидно, что ценности и их приоритеты для консервативной организации, предпочитающей ста­бильность и надежность, будут иными.

1.Принятие риска вознаграждается и вызывает восхищение

2.Конкуренция более необходима, чем кооперация

3.Упорная работа — на первом месте, досуг — на втором

4.Индивидуальные усилия имеют преимущество над коллективными усилиями

5.Любая проблема разрешима

6.Активное принятие решений; пассивные «приниматели решений» не выживают

7.Изменения активно изыскиваются и поощряются

8.Результаты более важны, чем ранг или статус

Рис. 18.4. Организационные ценности инновационной организации

Ценности имеют как индивидуумы, так и организации. Эти цен­ности не всегда совпадают. Нередко в организации существуют не­сколько различных ценностных систем. От степени согласованности этих ценностных систем зависит, насколько гладко проходит в орга­низации процесс принятия и реализации решений.

Разделяемые организацией и ее отдельным членом ценности предотвращают конфликтность принимаемых этим индивидуумом решений в организации. Наличие разделяемых индивидуальных и организационных ценностей может оцениваться по шкале, приве­денной на рис. 18.5 [Hawkins e( al., 1995, p. 555].

Рис. 18.5. Оценка разделяемых ценностей индивидуума и организации

Различие между индивидуальными и организационными ценно­стями/целями важно учитывать в работе с организацией-покупате­лем. Так, например, ответственный за покупку в организации может принимать решения на основе организационных или индивидуаль­ных ценностей/целей либо на основе компромисса между ними. Со­ответственно маркетер должен строить коммуникации с учетом по­тенциального конфликта ценностей/целей и искать пути его разрешения. Так, например, склонность части занятых использовать компьютерные информационные системы для развлечений и личных Целей может входить в противоречие с организационной политикой рационального использования корпоративных информационных ре­сурсов. Однако исследования проблемы в США показали, что сотрудники часто не разделяют жестко свои личные дела и работу, де­лая и то, и другое как в офисе, так и дома, самостоятельно расставляя приоритеты. Если не мешать сотрудникам использовать Интернет на работе в личных целях, можно с уверенностью ожидать, что дома они будут использовать Интернет и для работы. В такой си­туации продавец информационной системы должен предложить организации-покупателю разрешение этой проблемы, например — именной и контролируемый, в том числе отдаленный, доступ сотрудников к информационным ресурсам системы.

Организационная демография (organizational demographics) не менее важна, чем демографические характеристики потребительского рынка. Организационная демография включает такие параметры, как размер организации, ее месторасположение, отраслевая категория и тип собственности. Значимы также структурные характеристики организации — распределение занятых по полу, возрасту, образованию и доходу.

Важно знание распределения и закрепления функций управления в организации. В крупных организациях выше функциональная специализация занятых (закупки, финансы, маркетинг, общий менеджмент). В малых организациях все эти функции могут выполнять один-два человека. Крупные организации более сложны, поскольку управлением организационными операциями занято большее количество людей.

На основе значимых организационных демографических характеристик маркетеры ведут организационную, или макросегментацию (macmsegmantatiori). Макросегменты — это группы организаций, реагирующих сходным образом на сходные маркетинговые стимулы (продуктные характеристики, ценовые решения, методы распространения и продвижения). Критерии макросегментации показаны на рис 18.6. Для каждого из макросегментов разрабатывается собственная маркетинговая стратегия.

Референтные группы (reference groups) для организационного поку­пателя представляют организации, чья предполагаемая позиция или ценности используются им как основа для текущего поведения. Референтные группы могут воспринимать продукт иначе, чем пользователи, что так или иначе влияет на решения потребителей.

Одной из наиболее влиятельных референтных групп на рынках организаций, или отраслевых, индустриальных рынках, являются ведущие пользователи, или потребители-лидеры. Это инновационные организации, значительную часть своего успеха обретающие за счет лидерства в проведении изменений. Большинство остальных фирм отрасли наблюдают и часто копируют их опыт в освоении нового продукта, услуги, технологии или производственных процессов.

1. Демографические характеристики организации-покупателя:

• размер

• месторасположение

• отраслевая принадлежность

2. Приоритеты атрибутов покупки (критерии закупки):

• цена

• качество

• гарантия

• доступность запасных частей

• простота установки и поддержки

• внешний вид

3. Лояльность организации-потребителя:

• высокая лояльность; несклонность к переключению на другого поставщика
■ конкурентная: мы — предпочитаемый поставщик, но № 2 очень близок

• возможность переключения: конкурент — предпочитаемый поставщик, но
мы — очень близкий второй

• лояльность конкуренту: очень лояльна конкуренту

Рис. 18.6. Критерии макросегментации организационных рынков

Другие референтные группы — дилерские организации, торговые и профессиональные ассоциации, финансовые аналитики также влияют на решение организации-потребителя — купить/не покупать данный продукт или покупать/не покупать у данного поставщика.

Референтные группы нередко столь многочисленны и разнооб­разно влиятельны, что можно говорить о референтной инфраструк­туре ведения бизнеса организации. Инфраструктура референтных групп, которые влияют на организационный стиль организации-по­требителя, зависит от отраслевой принадлежности этой организации. Референтная инфраструктура организации-потребителя, как прави­ло, включает ведущего пользователя (пользователей) и его ранних последователей, а также деловую и торговую прессу, финансо­вых и отраслевых аналитиков, посредников, производителей под­держивающих продуктов и, наконец, организацию-производителя (рис. 18.7). Успех организации-поставщика в значительной мере оп­ределяется ее умением управлять влиянием на своих потребителей целого спектра референтных групп, отделяющих поставщика от этих потребителей. Чем больше организация-поставщик получает пози­тивных письменных и устных («из уст в уста») коммуникаций и под­держки на всех уровнях референтной инфраструктуры, тем больше шансов у организации-поставщика рассматриваться своими потре­бителями в качестве предпочитаемого источника поставки.

Центр принятия решений (decision-making unit) в организации влияет на организационный стиль и, соответственно, на решения организации о покупке. В крупных организациях высока специали­зация занятых и менеджеров, каждый из которых работает в относи­тельно узкофункциональной сфере полномочий и ответственности. Поэтому в процесс принятия решений о покупке крупной организа­ции нередко вовлекаются индивидуумы из широкого спектра функ­циональных сфер и уровней организационного менеджмента. Чем сложнее покупка, тем больше количество вовлеченных индивиду­умов. В малой организации процесс управления менее специализи­рован, один человек может выполнять несколько функций одновре­менно, поэтому в принятии решения о покупке участвует меньше людей.

Принятие решений об относительно сложных и дорогостоящих покупках в организациях осуществляет несколько человек, разде­ляющих общие цели, риск и информацию, образуя покупающий центр (buying center), или центр принятия решений о покупке (decision-making unit). В некоторых организациях этот центр более формализован и состав этого покупающего центра известен из фор­мализованной процедуры закупки. Эта процедура определяет пере­чень лиц, чьи подписи необходимы на документах, а также последо­вательность сбора этих подписей. В некоторых организациях для принятия решения о покупке используются менее формальные груп­пы и процедуры покупки, проводятся встречи заинтересованных лиц для обсуждения и подготовки решения о покупке. Успешная работа на организационных рынках предполагает знание ответов на вопро­сы: 1) кто входит в покупающий центр организации; 2) каково отно­сительное влияние каждого члена группы; 3) каковы критерии заку­пок каждого члена группы; 4) каково восприятие каждым членом покупающего центра организации-поставщика и ее продукта.

Центр принятия решения о покупке может включать участников из разных функциональных сфер (исследования и разработки, ин­формационные системы, основные операции, человеческие ресурсы, финансы и др.) различного характера влияния. Участники разных функциональных сфер рассматривают потребности организации по-разному, со своей точки зрения, поэтому используют различные критерии покупки и/или их значимость. Так, например, финансовая подсистема управления контролирует затраты, поэтому, например, при покупке корпоративной информационной системы цена — зна­чимый критерий для финансового менеджера. Подсистема управ­ления информационными системами отвечает за развитие информа­ционных ресурсов организации и стремится максимизировать ресурсные возможности закупаемой информационной системы. Это нередко означает рост затрат и сопротивление со стороны предста­вителя финансовой подсистемы управления. Для достижения поло­жительного решения о покупке необходимо так или иначе объеди­нить эти несовпадающие интересы.

Достижение окончательного решения зависит в некоторой степе­ни от власти и профессионализма индивидуумов, влиятельности ка­ждой из функциональных сфер в данной организации, организаци­онного стиля разрешения конфликтов группового решения и от сущности самого решения.

В покупающем центре реализуются пять основных ролей, определяющих характер участия индивидуумов в процессе принятия покупочного решения: пользователи, «влиятели», покупатели, лицо, принимающее решение, и «вратари».

Пользователи (users) в организации — это люди, которые дейст­вительно используют продукт или услугу. Например, менеджер по работе с клиентами использует компьютерную базу данных о потре­бителях.

«Влиятели» (influencers) воздействуют на покупательское решение, обычно помогая определить условия, характеристики того, что покупается. Так, например, директор телекоммуникационного цен­тра организации — основной «влиятель» в покупке организацией но­вого сервера для обеспечения работы с Интернетом.

Покупатели (buyers) имеют формальный авторитет и ответствен­ность выбирать поставщика и обговаривать условия контракта. Например, в случае закупки принтерных картриджей это может быть менеджер по закупкам.

Лица, принимающие решение (deciders), имеют формальные и неформальные полномочия выбирать или одобрять поставщика, получающего контракт. В рутинных заказах — это менеджер по закупкам. В более сложных покупках — это может быть кто-то из отдела иссле­дований и разработок, отдела информационных ресурсов или друго­го подразделения, более компетентного в технических аспектах покупки.

«Вратари» (gatekeepers) контролируют поток информации в покупающем центре. Закупочный персонал, технические эксперты и секретари — все они могут препятствовать торговому персоналу или информации достигать людей, исполняющих другие четыре роли в покупающем центре.

Для сегментирования рынка по характеристикам покупающего центра используется понятие микросегментации (macrosegmentation). Если макросегментация рассматривается как сегментирование рынка организаций по демографическим критериям, то микросегментация — это сегментирование организационных потребителей по критериям покупающего центра или стилю принятия решения о покупке. Например, организации-потребители, где доминируют специалисты основной сферы деятельности (программисты, менеджеры информационных систем, исследователи или консультанты), составляют сегмент, отличный от тех организаций, где доминируют финансовые менеджеры или агенты по закупкам. Осознание этих ключевых различий в структуре покупающих центров различных организаций позволяет фирме-поставщику адаптировать свои стратегии к специфике конкретного сегмента.

Структура и состав покупочного центра организации меняются в зависимости от стадии жизненного цикла покупаемого продукта. Когда продукт-покупка находится на стадии ввода на рынок, он со­ставляет предмет сложного, инновационного закупочного решения. Новизна и рискованность покупки предопределяет широкий, муль-тифункциональный круг участников решения, разделяющих информацию и ответственность за правильность выбора. По мере приближения продукта-покупки к стадии зрелости новизна и сложность покупки снижаются, процесс решения трансформируется от решения абсолютно новой проблемы в решение проблемы ограниченной сложности и далее — в решение привычной, рутинной задачи. Поэтому по мере «созревания» продукта покупающий центр сокращается в численности участников и составе представленных функций Д° преимущественно закупочной функции (табл. 18.2).

Та б л и ц а 18.2. Характеристики центра решения о закупке в
зависимости от стадии жизненного цикла продукта

Процесс восприятия маркетинговых стимулов организацией со­стоит из тех же этапов, что и восприятие индивидуального потреби­теля — экспозиция, внимание, интерпретация. Организационный потребитель формирует свои представления о поставщике, его про­дукте и занятых. Организации имеют свою память, как и люди, и строят свои действия на основе хранимой в памяти информации. Организационная память — это система хранения и циркуляции ин­формации в группе людей, занятых в организации. Однажды сфор­мированный имидж поставщика для организации-потребителя очень трудно изменить, поскольку он поддерживается многими людьми в процессе внутриорганизационных коммуникаций, в том числе «из уст в уста». Поэтому организация-поставщик должна уделять серьез­ное внимание должной коммуникативной стратегии для формирова­ния и поддержки желаемого имиджа или позиции марки.

Проблемы организационного восприятия преломляются в рекла­ме «бизнес-бизнесу» (business-to-business). Традиционные электрон­ные СМИ — телевидение и радио менее эффективны в достижении организационного потребителя, чем индивидуального, в силу несфо­кусированности маркетингового сообщения. Поэтому предпочтение на организационных рынках отдается печатной рекламе, прямой рассылке и личным продажам.

Организационная реклама несколько более технична и детальна по содержанию, содержит больше текста в сравнении с рекламой по­требительских товаров. Длина текста в организационной рекламе — от 150 до 200 слов — определяется как наиболее действенная в сти­мулировании ее чтения потребителем.

Споук-персоной организационной рекламы нередко выступает специалист отрасли. Так, например, реклама программного средства

Microsoft Windows Server System в газете для корпоративных пользова­телей информационных технологий PCWeek RE содержит свидетель­ство менеджера по технологиям торгового представительства Toyota Motor в США Бена Такахаши. В рекламе декларируется выгода про­дукта — снижение совокупной стоимости владения системы управ­ления дилерской сетью на 25% и показан молодой деловой японец в белой рубашке с засученными рукавами и строгим галстуком. Размер и повторяемость рекламного сообщения влияют на количество обра­щений читателя за информацией.

Организационные решения имеют свои эмоциональные сторо­ны, хотя и менее значимые, чем в покупочных решениях индивиду­умов. Организационные закупки основаны преимущественно на ра­циональных доводах. Поэтому стратегия продаж организации должна опираться сначала на рациональные доводы и выгоды и за­тем — на эмоциональные обращения к индивидуумам, принимаю­щим решения. Для этого необходимо изучение личных мотивов, пси­хологических потребностей и эмоций лиц, принимающих решение о покупке.

Так же как и индивидуумы, организации обучаемы и обучаются потребительскому поведению. Позитивный опыт работы с постав­щиками повышает вероятность повторения сделки, а негативный — наоборот, предотвращает ее возможность в дальнейшем. Процессы закупок, зарекомендовавшие себя как эффективные, наиболее веро­ятно институционализируются в правила и закупочную политику. Для организационного обучения личный опыт каждого занятого в процессе принятия решения не обязателен. Обучение организации происходит в процессе организационных коммуникаций.

18.5. Типы решений делового потребителя и закупочных ситуаций

Перед тем как решить, что покупать, компания должна ре­шить — покупать ли вообще. Определяя лучший путь получения не­обходимого продукта, компания стоит перед выбором:

сделать продукт или произвести услугу собственными силами;

купить продукт/услугу у другой организации;

взять продукт в лизинг.

Производство собственными силами может быть выгодным, если компания располагает необходимыми ресурсами — материальными, человеческими, временными. Однако большинство компаний не мо­жет производить все необходимые им деловые товары и услуги, поэтому покупают их. Аутсорсинг — это передача компанией определенных работ, ранее выполнявшихся ею самой, сторонним исполни­телям. Это позволяет компании сосредоточить свою работу на том, что она может делать лучше других. В аутсорсинг могут выноситься производство, обслуживание потребителей, управление человечески­ми ресурсами, бухучет, информационные технологии, дистрибуция. Например, поддержкой глобальной компьютерной сети американ­ского Citibank, необходимой для работы с корпоративными клиента­ми всего мира, занимается компания AT&T Solutions.

Лизинг продукта позволяет распределить затраты на его исполь­зование на продолжительный период времени. Так, в 2002 г. Аэро­флот использовал на правах лизинга 31 самолет компании Boeing и 11 самолетов Airbus. В конце лизингового периода компания может купить машину или пересмотреть условия лизинга, или заменить ма­шину новой. На условиях лизинга используются дорогостоящие компьютерные системы и громоздкое оборудование.

Решение о деловой закупке характеризуется интенсивностью требуемых для него усилий, а также уровнем в организации, на кото­ром это решение принимается. В соответствии с этими критериями закупочные ситуации можно разделить на три группы:

прямая закупка, модифицированная закупка, закупка для новой задачи. Ситуация закупки определяет параметры покупающего цен­тра (табл. 18.3), т.е. специфику работы с деловым покупателем.

Таблица 18.3. Ситуация покупки и покупающий центр

Рассмотрим эти группы закупочных ситуаций.

• Прямая закупка (straight rebuy). Это периодически повторяю­щееся закупочное решение, когда размещается заказ на знакомый Продукт, известный своим вполне удовлетворительным функционированием в прошлом. Эта ситуация имеет место в случае, если поку­пателю нравится продукт и условия продажи. Поэтому покупка не требует новой информации, покупатель не видит достаточных осно­ваний искать другие варианты и решение происходит по рутинному формату повторяющейся закупки. Неопределенность и риск практи­чески отсутствуют. 'Покупатель просто заказывает существующий продукт/услугу, используя готовый список доступных поставщиков. К таким закупкам относятся, например, офисные канцтовары и ус­луги по уборке помещений.

Маркетер, стремящийся гарантировать для своих товаров ситуа­цию прямой закупки, должен сконцентрировать усилия на поддерж­ке хороших отношений с покупателем посредством отличного серви­са и доставки. В таком случае конкуренты сочтут трудным представить уникальное товарное предложение, способное разорвать цепь повторяющихся закупок. Так, например, американская компа­ния OfficeMax поощряет прямые закупки, предоставляя своим поку­пателям возможность заказывать более 20 тыс. наименований офис­ных товаров через свой интернет-сайт с доставкой на следующий бизнес-день (www.officemax.com).

• Модифицированная закупка (modified rebuy). В этой ситуации покупатель стремится переоценить доступные варианты сделки. Он ищет некоторые преимущества в альтернативных предложениях, используя существующие закупочные схемы. Покупатель хочет изменить технические условия или цену, график доставки, поставщика. Неопределенность и риск модифицированной закупки выше, чем в прямой закупке. В такой ситуации покупатель оказывается, если маркетер позволяет ситуации прямой закупки ухудшиться в силу слабого сервиса или доставки. Примером модифицированной закупки является обновление информационных систем компании, заказ на обучение специалистов по новой программе в том же университете (либо по той же программе, но в другом университете). Модифицированная закупка — аналог решения проблемы средней, или ограниченной, сложности конечным потребителем.

Бизнес-маркетеры хотят побудить своих текущих потребителей делать прямые закупки, реагируя на все их потребности. С другой стороны, конкуренты пытаются побудить этих покупателей совер­шать модифицированные закупки, убеждая в преимуществах и уни­кальных достоинствах своих предложений.

• Закупка для новой задачи (new-task buying, new task purchase) — это ситуация первоначальной или уникальной закупки, как правило, дорогостоящего, сложного и важного предмета для использования в выполнении новой работы или для разрешения новой проблемы.

Это самая сложная ситуация деловой закупки, требующая значитель­ных усилий от лиц, принимающих решение, — аналог расширенного решения проблемы для потребительского рынка.

Закупка для новой задачи требует разработки сложной продуктной спецификации, квалификационных требований к поставщику и про­цедур для будущих закупок этого продукта. Для такой первоначальной покупки организационный покупатель нуждается в большом количе­стве информации, поскольку высока неопределенность и риск оши­бочного решения. Необходимо покупать то, что раньше не покупалось и у новых поставщиков. Поэтому покупатель тщательно оценивает альтернативные предложения и самих поставщиков. Решение о закуп­ке представляет собой многоэтапный длительный процесс, при этом на каждом из этапов принимается некоторое решение.

Ведение закупочной практики предполагает текущий анализ цен­ности покупки и анализ поставщиков. Покупатель периодически оценивает каждый компонент закупки с тем, чтобы своевременно удалить его или заменить более эффективным. Так, например, разра­ботчики самолетов давно осознали необходимость делать самолеты как можно более легкими. Анализ ценности закупок поддержал ис­пользование в конструкции самолета синтетического материала Kevlar компании DuPont, поскольку его вес меньше замещаемого ме­талла [Воопе el al., 2001, p. 314]. Анализ поставщиков ведется по таким показателям, как цена, качество продукта, сроки доставки, страхование обязательств и другим закупочным запросам. По резуль­татам такого анализа покупатель оптимизирует варианты закупок и состав поставщиков.

Примером закупки для новой задачи является закупка компани­ей корпоративной информационной системы, строительство собст­венного предприятия в чужой стране, госзаказ на создание авиакос­мических систем. Примером новой закупки может служить заказ NASA США аэрокосмической компании Boeing на управление кон­трактом и строительство Международной космической станции стоимостью 9,8 млрд долл. [Коммерсанта, 25 февраля 2000 г., с. 5].

Ситуацией новой закупки является крупнейший европейский проект Galileo, по масштабу сравнимый с Airbus или Анапе. В 2002 г. Еврокомиссия начала финансирование заказа Европейскому косми­ческому агентству (ESA) на управление программой разработки, про­изводства и запуска независимой европейской спутниковой радио­навигационной системы Galileo стоимостью около 4 млрд евро. Galileo — это 30 спутников и наземные станции, обеспечивающие точное определение и использование географических координат движущихся и стационарных объектов, с целью их поиска и управления их движением; это средство развития телекоммуникаций, в том числе геоинформационных систем и телемедицины в Евросоюзе. Galileo должна начать функционировать к 2008 г. и призвана устра­нить зависимость Евросоюза от спутниковой системы Navstar, нахо­дящейся в ведении Минобороны США.

Начальный этап программы 2002—2003 гг. — стадия разработок, НИОКР получил финансирование Еврокомиссии в объеме 1,25 млрд евро. Последующая стадия — запуск — предполагает совместное уча­стие в затратах публичного и частного секторов.

Оценка экономической эффективности программы и разработка ее бизнес-плана проводились с участием PricewaterhouseCoopers. Galileo должна создать 100 тыс. рабочих мест, а также рынок товаров и услуг с годовым объемом 9 млрд евро. Чистая приведенная стои­мость программы (NPV) на конец 2020 г. составила, по оценке PwC, 17,8 млрд евро.

На ESA возложена ответственность по определению миссии и требований к инфраструктуре и услугам системы, консолидация и поддержка общего рабочего плана по программе Galileo, оценка пред­ложений частных компаний по участию в программе, вопросы стан­дартизации, поддержка международных переговоров, интеграция и продвижение европейского геостационарного навигационного сервиса [www.europa.eu.int/comm/energy_transport/en/gal__intro _en.html].

18.6. Процесс организационной закупки

Процесс организационной закупки аналогичен процессу приня­тия решения о покупке конечным потребителем. Однако организа­ционная закупка часто более комплексна в сравнении с потребитель­ской, поэтому процесс более сложен. Рассмотрим этапы организаци­онного решения о покупке.

1. Ожидание или осознание проблемы/потребности/возможности. Устаревание компьютерного оборудования или демонстрация

новых, высокопроизводительных систем могут запустить процесс ре­шения организации о покупке.

2. Определение концептуальных характеристик необходимого товара или услуги. На этой стадии организация определяет в целом, какие задачи она собирается решать и какие товары и услуги и в каком объеме для этого необходимы. Проводится предварительная оценка эффективности закупки (затраты, доходы, срок окупаемости).

3. Разработка детальной спецификации для закупки. Специалисты в области компьютерных систем разрабатывают детальные спецификации закупки. Здесь определяются конкретные технические пара­метры аппаратных и программных средств, планируемых к исполь­зованию.

Поиск потенциальных источников покупки. Деловой покупатель собирает информацию о потенциальных поставщиках. Крупные компании и правительственные организации объявляют тендер —конкурс на выполнение заказа с заданными параметрами.

Получение и анализ предложений о поставке. Претенденты на поставку представляют свои предложения деловому покупателю. Предложения содержат описание предлагаемого к поставке товара/услуги, его цену, сроки и другие условия исполнения заказа. Первичный анализ поступивших предложений позволяет отсечь наименее привлекательные. Возможна также ситуация, когда все предложения примерно одинаковы.

Оценка предложений и выбор поставщика. Из наиболее предпочтительных вариантов предложений выбирается одно. Иногда для такого выбора нужно ввести дополнительный критерий — репутация, известность, надежность поставщика, качество продукта. Цена — не всегда главный критерий.

Заключение сделки. На этом этапе формируется заказ, заключается договор на поставку, оформляется покупка. Начинается поставка товара/услуги, которая может вестись в течение нескольких лет.

Использование покупки и анализ поставки. В процессе поставки и/или использования товара/услуги деловой потребитель оценивает сделку. Оцениваются текущие и конечные результаты использования товара/услуги. Анализируется соблюдение сроков и параметров качества выполнения заказа, а также рост показателей деловой активности, например, рост производительности, рост продаж, количество и качество привлеченных клиентов, сроки окупаемости затрат.

Не все деловые закупки включают все описанные стадии реше­ния. Процесс деловой закупки может быть сложным и длительным, а может быть относительно простым и коротким. Длительность и сложность делового решения о закупке определяется сложностью проблемы, решаемой покупателем.

Вопросы и задания

1. Для перечисленных ниже продуктов определите основные типы дело­вых покупателей:

· корпоративной информационной системы;

· услуг образования/обучения;

· услуг исследования рынка;

· компьютеров;

· деловой одежды;

· консультативных услуг;

· мебели;

· оргтехники;

· канцтоваров;

· материалов/компонентов;

· установок/оборудования для определенного сегмента рынка.

По каким критериям рынки этих продуктов могут сегментироваться? Приведите примеры таких сегментов.

Постройте модель делового покупочного поведения для организации выбранного сегмента для определенного продукта.

Определите и опишите для названных выше продуктов тип организационной закупки (прямая, модифицированная, для решения новой задачи) и ее особенности.

5. Постройте референтную инфраструктуру делового/организационного потребителя для продуктов, названных ранее.

4. Определите состав ролей покупающего центра и их должностные характеристики при деловой/организационной закупке для выбранного продукта.

6. Опишите процесс решения о закупке (этапы и их содержание) организации данного сегмента рынка для выбранного продукта. Какие маркетинговые решения необходимы для продвижения покупателя данного типа по этапам решения о покупке? Есть ли необходимость в специфических решениях для разных участников покупочного центра и в чем они заключаются?