Понятие кризисных коммуникаций

Понятие кризисных коммуникаций достаточно сложное.

Например, события с освещением попыток спасения подлодки «Курск» в августе 2000 г. показали полную не­способность власти вести коммуникации в условиях кри­зиса. Кстати, и чеченская кампания также демонстриро­вала успехи только в области жесткого контроля над информацией, Гибель же «Курска» еще сильнее высвети­ла слабые кризисные коммуникации по двум причинам:

Во-первых, события разворачивались в ограниченный пе­риод времени, что не давало возможности специально заниматься ими.

Во-вторых, в рамках подобных неболь ших временных периодов СМИ отличает колоссальное внимание к негативно разворачивающемуся событию, что передается населению.

Возмущение СМИ вызывало то, что В. Путин не прервал свой отпуск в Сочи, и хотя с экрана телевизора он сказал, что приезд начальства только мешает, это не сняло недоуменных вопросов.

На разных уровнях мы постоянно сталкиваемся с теми или иными вариантами кризисных ситуаций. Самым простым из них является конфликт. Но его, в отличие от кризиса, конфликтология считает нормой. Ошибкой яв­ляется лишь разрешение конфликта неправильными спо­собами, а в принципе конфликты способствуют укрепле­нию жизнестойкости системы, поскольку вскрывают ее «болевые точки». Отсюда и повышенное внимание к ра­зумному разрешению конфликтов, а не их игнорирова­ние, чем частично отличается западная конфликтология.

Кризисная ситуация - иная, это уже разрушенная система. Многие крупнейшие компании мира исчезли, по­скольку не смогли адекватно отреагировать на разразив­шийся кризис. В последнее время число кризисов и аварий резко возрастает. Почти везде их сопровождают человеческие жертвы. И кризис сразу же становится но­востным событием для средств массовой коммуникации. Как справедливо отмечает профессор Сэм Блэк, подоб­ное событие может иметь «серьезные последствия для компании: оно даже может угрожать будущему существованию компании. Поэтому менеджмент в случае кризиса сразу же включает в работу кризисные паблик рилейшнз».

Перед нами проходит как бы всплеск подоб­ной информации, формирующей общественное мнение. С другой стороны, этот поток становится менее управля­емым, а то и вовсе неуправляемым. В этой ситуации уже сложнее ограничивать доступ к данной информации: она переходит из разряда внутренней в общественную. Все это и приводит к особому вниманию паблик рилейшнз к кризисному управлению, делая ею на сегодня одной из самых бурно растущих областей (наряду с финансовыми и правительственными ПР). Питер Грин определя­ет область кризисного управления следующим образом: «Это менеджмент ПР-аспектов таких серьезных событий, которые обладают потенциалом практически внезапно разрушить или серьезно повредить репутации организа­ции». При этом он приводит целый список возможных событий: естественное бедствие, бедствие, спровоцированное людьми, утечка информации, юриди­ческие проблемы, экологические проблемы, поведение высших управленцев, неточное информирование прессы, правительственные действия. П. Грин также говорит о том, что техника выхода из кризиса, используемая в этих случаях, та же, важное же отличие состоит в том, что отличаются усло­вия, роль временного фактора и различного рода давле­ние.

Приведем примеры подобных кризисных ситуаций:

США: Группа зеленых заявляет, что пестицид «Алар», используемый при выращивании яблок, приводит к уве­личению заболеваемости среди детей. В результате гром­кого освещения по телевидению, продажа яблок резко падает, что сразу отражается на фермерах.

Россия: Примером неудачной работы в области кри­зисных коммуникаций является ситуация с гибелью атомной подлодки «Курск». В результате активного, но неудачного информирования населения рейтинг власти максимально снизился.

Украина: История с попаданием ракеты в жилой дом в Броварах (под Киевом) показала ошибочность политики замалчивания, характерной для украинских военных в первые дни после катастрофы. Как и в случае России на­ибольшую активность Министерство обороны Украины проявило в «переводе стрелок» на иного мифического ви­новника.

Кризисная ситуация на индивидуальном уровне хоро­шо описана, к примеру, Борисом Пастернаком в романе «Доктор Живаго» в ситуации, когда Лара стреляла в Ко-маровского. «Комаровский рвал и метал. Разноречивые чувства теснились в его груди. Какой скандал и безобра­зие! Он был в бешенстве. Его положение было в опаснос­ти. Случай подрывал его репутацию. Надо было любой ценой, пока не поздно, предупредить, пресечь сплетни, а если весть уже распространилась, замять, затушить слухи при самом возникновении». Здесь перед на­ми проходят все существенные аспекты кризисной ситу­ации, а именно:

А. Событие произошло, его уже не изменить;

Б. Немедленно следует заняться «лечением» информационного представления события;

В. Информационное представление события в силь­ной степени начинает развиваться в независимой от нас плоскости.

В любом случае следует признать, что кризисы имеют куда более широкое распространение, чем это представ­ляется на первый взгляд. Кризисы столь же постоянны, как и само человечество. Поэтому следует относиться к ним не как к чему-то экстраординарному, а как вполне управляемому событию. Чем раньше первое лицо той или иной структуры сможет понять, что требуется помощь кризисников, тем больше имеется шансов на исправле­ние ситуации. Конечно, нехватка ресурсов (материаль­ных, финансовых, интеллектуальных, людских) с неиз­бежностью отразится на эффективности работы, на получаемых результатах. Но в любом случае следует за­ниматься проблемой.

Опыт работы в кризисной команде позволяет говорить о следующем наборе недостатков, мешающих достичь нужного результата:

1. Потеря времени на «притирку» команды.

2. Потеря времени из-за неотработанности схем приня­тия решений.

3. Отсутствие заранее подготовленных баз данных для разных вариантов кризисных ситуаций.

4. Непонимание работы команды со стороны имеющихся внутри организации подразделений, возникновение конкурен­ции между ними и данной новой командой.

5. Отсутствие специализации - все отвечают за все сразу.

6. Слабая связь с первым лицом.

7. Борьба за лучшее «место под солнцем» внутри самой команды.

Все подобные факторы не способствуют выработке правильного решения, препятствуют проведению в жизнь тех или иных решений. Еще раз подчеркнем, что и пер­вые лица с недостаточным пониманием относятся к подобного рода усилиям, обращаясь к специалистам слиш­ком поздно, когда ситуация начинает катастрофически уходить из-под контроля.

В кризисной ситуации масс-медиа могут выступить либо в роли друга, либо в роли врага. Жесткая ситуация еще более ужесточает взаимоотношения с прессой. Здесь работает пословица «дружба - дружбой, а служба - служ­бой», хотя заранее выстроенные хорошие отношения с прессой, конечно, внесут свою положительную лепту.

Американские специалисты по ПР предлагают учиты­вать следующие позиции в подобной ситуации:

- фраза «без комментариев» только усилит враждеб­ность;

- всегда старайтесь помочь;

- знайте о времени выхода теленовостей и газет, не собирайте пресс-конференцию, когда этот срок остается позади;

- знакомьтесь с журналистами заранее, это поможет вам узнать о технологии их работы, а они будут знать о вас и вашей компании.

Главным правилом, сформулированным еще в начале века, является: «Говорите все и говорите это поскорее». Быстрое прохождение информации приостанавливает возникновение слухов, с которыми уже не придется бороться.

Профессор Сэм Блэк классифицирует кризисы на:

- известное неизвестное. В этом случае речь идет о том, что в ситуации кризиса в авиа­ции, на железных дорогах, в химической промышленнос­ти, ядерной энергетике, на газопроводах, компьютерное мошенничество, смерть руководителя и т.д. Мы знаем, что авария возможна. Она нам известна, только неизвест­но, когда и как это может произойти конкретно;

- неизвестное неизвестное предсказать невозможно, это может быть землетрясение, загрязнение продуктов. Здесь также тре­буется моментальная реакция в правильном направлении. И к ней также следует быть готовым.

Классификация кризисов и возможные сценарии их развития:

1. Внезапные кризисы, когда нет времени для подготов­ки и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует
заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, кон­фликту, задержке в реакции.

2. Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становится проведение кор­рекции до того, как кризис перейдет в критическую фазу.

3. Постоянные кризисы, которые могут длиться месяца­ми или годами несмотря на усилия по их разрешению. Например, кризисное состояние энергетики в Украине.

Сложность кризисной ситуации лежит в ее:

1) новизне. Это всегда новая ситуация, к которой мы оказываемся не готовыми. Человек в принципе плохо принимает реше­ния в новых ситуациях, это связано с тем, что в стрессовых ситуациях у нас начина­ют работать более древние участки мозга, приближающие нас к животным. Поэтому и затруднена выработка качес­твенного решения. Следует помнить правило: для успешной работы в условиях кризисной ситуации необходимо иметь заранее подготовленный план действий. Тогда эта ситуация перестает быть новой и не­ожиданной;

2) динамичности. Кризис- это событие, во время которого мы всегда ощущаем дефицит времени. Здесь нас вновь может выручить предварительная подготовка. Поэтому у любого западного руководителя имеется план действий в случае возникновения кризисной ситуа­ции. Динамическое развитие ситуации может победить только столь же динамичный ответ кризисной команды. К предварительной работе необходимо отнести и наличие круглосуточно работающего телефона, по которому прес­са может узнать о развитии событий. Отсюда же требова­ние о передаче прессе свежих видеоматериалов, чтобы те­левидение, к примеру, не крутило бесконечно исходные картинки аварии.

Есть определенные сигналы, которые показывают, что кризис возник и развивается. Компания часто оказывает­ся не подготовленной к кризису и не всегда в состоянии верно среагировать на сигналы кризисной ситуации. Од­но из американских исследований показало, что из 390 промышленных и сервисных компаний США только 290 имели планы поведения на случай кризиса. Фрейзер Зейстель формулирует следующие семь предупреждающих сигналов развития кризиса:

Типичные ошибки при столкновении с кризи­сом:

1. Нерешительность, что создает в публике ощущение некомпетентности и отсутствия подготовки.

2. Наведение тумана, которое ведет к ощущению не­честности и нечувствительности.

3. Ответные меры, которые увеличивают напряжение, а не уменьшают его.

4. Увиливание, которое создает большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствование, которое заменяет действие раз­говорами.

6. Конфронтация «подпитывает» кризис, не давая ему угаснуть.

7. Судебное разбирательство в еще большей степени привлекает внимание к кризису.

Конечно, исследователям легко констатировать те или иные ошибки, поскольку они работают вне фактора де­фицита времени и воздействия обстоятельств. Реальная же кризисная ситуация требует колос­сального напряжения сил и большой ответственности. Кризис, как правило, протекает в достаточно враждебной ситуации, в рамках агрессивно настроенных оппонентов, когда каждый промах может еще и раздуваться до неви­данных размеров. Число таких кризисных ситуаций раз­ного уровня велико и в нашей жизни, мы просто не об­ладаем обобщенным знанием, как с ними работать.

В качестве примера удачного разрешения кризисной ситуации возьмем случай с американским лайнером «Crystal Harmony». На корабле стоимостью двести миллионов дол­ларов разразился пожар в машинном отделении. Челове­ческие жертвы отсутствовали. На борту находились 920 пассажиров и 540 человек команды. Капитан сообщил об этом компании в Лос-Анжелес. Директор по ПР открыл насчитывающее 61 страницу руководство для использова­ния в случае кризиса. В нем было представлено пять сце­нариев неотложной помощи для таких ситуаций:

1) тру­довой, где речь шла о забастовке и задержках с отплытием;

2) бизнес-ситуации, где были представлены «плохая пресса», плохие финансовые новости, продажа компании;

3) ситуации на борту, где речь шла о естес­твенных катастрофах вроде урагана, а также аварий;

4) события, куда попали угроза бомбы, пожара, потопления;

5) международные ситуации типа терроризма.

Каждый высший управленец компании имел такое руководство как дома, так и на работе. В результате прошло удачное разрешение кризиса по всем параметрам, включая работу с прессой, поскольку все пункты плана были отработаны заранее.

Еще одним удачным примером была борьба с кризи­сом в случае с шоколадками «Марс» в Великобритании. Фронт освобождения животных, обвинив компанию в экспериментах над животными, заявил, что они в шоколадки подмешивают отраву. «Марс» решила, что если они уберут свои шоколадки из магазинов (а их в то время находилось там 10 миллионов), это послужит кос­венным признанием обвинений. Каждая шоколадка была проверена в магазине. И только небольшое падение про­даж произошло за три месяца. Объявленное отравление оказалось обманом. Но оно может быть и реальностью, при этом проблемой может стать поиск продукта, кото­рый кто-то может купить в качестве подарка и спрягать на время. Поэтому Френк Джефкинс пишет:

«Компанию будут уважать за честность, если она пуб­лично признает ошибку и предложит исправить се, пред­ложит возмещение или замену».

При этом ничего экстраординарного в планы кризис­ной ситуации не закладывается. Все представленные вы­ше правила не несут в себе ничего нового. Важен другой аспект - к таким ситуациям готовятся, их планируют, тренируют персонал. Чрезвычайные ситуации становятся в результате менее чрезвычайными. Но по сути все эти характеристики достаточно просты и вполне достижимы и у нас.

В любом случае кризис должен быть управляемым, хотя бы на уровне коммуникации, что позволит достичь максимально возможного результата даже в негативно складывающейся ситуации.