Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища.

На відміну від аналізу, що проводиться з метою контролю за виконанням плану протягом року і який починають з вивчення окремих сторін діяльності господарства, аналіз для обґрунтування стратегії виробництва починають із загальної оцінки господарських результатів. Після цього послідовно вивчають ті економічні показники, які найбільшою мірою зумовили загальні результати. Це дає змогу раціональніше проводити стратегічний аналіз, краще з’ясувати основні причини успіхів і недоліків, намітити заходи щодо поліпшення організації виробництва.

З метою виявлення причин відхилень загальних результатів діяльності підприємства, що аналізується, від показників середніх або інших підприємств комплексно вивчають показники прибутку, рівня виробництва товарної та валової продукції, собівартості, загальні показники використання матеріально-грошових і трудових ресурсів.

Одним з найпопулярніших інструментів стратегічного управління, який дозволяє побудувати стратегічний баланс і проаналізувати можливі стратегії поведінки підприємства у ринковому середовищі, є так званий SWOT-аналіз. Стратегічний баланс, тобто поєднання негативних і позитивних факторів, що впливають на діяльність компанії як зовні, так і зсередини, допомагає правильно оцінити можливості, які відкриваються перед компанією у майбутньому. Аналіз зовнішнього середовища полягає в ідентифікації та аналізі зовнішніх можливостей та загроз, аналіз внутрішнього середовища – у аналізі сильних і слабких сторін підприємства.

Усі витрати виробництва є альтернативними. Це є головною перешкодою, з якою стикається підприємство в процесі реалізації своїх можливостей максимізації прибутку. Тому при визначенні стратегії необхідно точно знати, скільки коштує виробництво того або іншого товару за даних обставин, якими є витрати на його виробництво.

Стратегічне значення для підприємства має концепція граничних витрат, оскільки дає змогу визначити витрати, величину яких підприємство може безпосередньо контролювати і які є для підприємства оптимальними. Граничні витрати характеризують той обсяг виробництва, перевищення якого зумовлює подорожчання виробництва.

Серед методів аналізу конкурентних позицій підприємства або його окремих господарських підрозділів у різних галузях найчастіше використовують моделі, подані у вигляді матриць. Коли кожен сектор бізнесу (господарський підрозділ) підприємства графічно позиціонується на полях дво- або тривимірної аналітичної матриці. Для оцінки конкурентних позицій підприємства найчастіше використовуються:

- матриця Бостонської консалтингової групи „Зростання галузі / Частка ринку” (модель BCG);

- матриця „Привабливість галузі / позиція в конкуренції” (модель GE/McKinsey);

- матриця спрямованої політики ( модель Shell/DPM ).

При раціональному веденні господарської діяльності повинні ефективно використовуватись усі виробничі ресурси, які становлять сукупність речових елементів виробничого процесу, що різняться між собою за способом функціонування у виробництві продукції. Аналіз ефективності використання ресурсів доцільно проводити за трьома групами ресурсів:

- знаряддя праці;

- предмети праці;

- праця.

У процесі складання стратегічних планів дані ретроспективного аналізу дають можливість керівництву і спеціалістам підприємства приймати управлінські рішення, спрямовані на підвищення економічної ефективності господарювання.