Процессный подход к улучшению деятельности организации

Сегодня на российских предприятиях доминирует применение структурного подхода к организации и управлению их деятельностью.

Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

1. разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры;

2. отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;

3. отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);

4. отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

5. высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;

6. неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием "лоскутной" автоматизации деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Основными чертами его являются:

- широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

- сокращение количества уровней принятия решения;

- сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

- повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

- автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Согласование целей отдельных подразделений организации между собой и с общей целью организации обеспечивает:

1. Ориентацию подразделений на достижение конечного результата и оптимизацию процесса в целом, а не его составных частей.

2. Более четкое восприятие организацией изменений требований потребителей.

3. Возможность приспособления организации к изменяющимся внешним условиям (изменения внешней среды могут вызываться изменением законодательства, финансового положения, климата и т.д.).

4. Измеримость процесса числовыми характеристиками (себестоимость, длительность цикла и т.д.).

5. Возможность постоянного и прорывного совершенствования.

6. Согласованность всех сфер деятельности организации.

7. Более легкое управление организацией.

8. Объединение и сплочение коллектива.

Любая коммерческая организация должна получать прибыль. Бизнес становится прибыльным, если созданная в результате ценность превышает совокупные издержки. Чем больше разрыв между ценностью и издержкой, тем успешней работает организация. Разрыв может быть увеличен увеличением ценности продукта или снижением издержек.

Нормальным является использование обоих способов.

Для разработки оптимальной структуры организации необходимо произвести ее правильное позиционирование (т.е. описание места организации на рынке и направленности ее работы). Возможны следующие виды позиционирования:

1. Ориентация на ширину номенклатуры и обеспечение всех потребностей всех потребителей в данном сегменте рынка. При этом предполагается широкий набор товаров и услуг.

2. Ориентация на обеспечение всех потребностей отдельной группы потребителей.

3. Ориентация на обеспечение всех потребностей в каком-либо продукте.

Третий подход наиболее универсален (для крупных организаций).

Данный подход подразумевает деление потребностей потребителей на сегменты с целью оптимального удовлетворения их.

Правильное позиционирование позволяет, кроме всего прочего, в наибольшей степени увеличить розницу между издержками и ценностью.

Улучшение бизнес-процесса

Процессный подход к управлению организацией дает возможность представлять всю работу, выполняемую в организации, в виде совокупности процессов, что позволяет совершенствовать эту работу, основываясь на известных подходах.

Качество процесса характеризуется 3 универсальными показателями. Одновременно они же являются главными направлениями совершенствования процесса.

1. Результативность - показывает степень соответствия готовой продукции проекту (по количеству дефектов, по требуемым параметрам качества). Результативность достигается качеством продукта, точностью выполнения заказа (время, содержание).

2. Эффективность - показывает использование выделенных ресурсов. Достигается оптимизацией затрат и уменьшением времени выполнения заказа.

3. Гибкость (адаптивность) - способность процесса приспосабливаться к изменению внешних и внутренних условий. Достигается оптимизацией процессов (ускорением отклика).

Универсальным показателем качества любого процесса является также удовлетворенность потребителя.

Анализ и измерение процессов

Для обеспечения управляемости процесса необходимо измерять и анализировать его результаты. Данная проблема является достаточно сложной: очень часто требуемые показатели качества оказывается измерить очень сложно, в таких случаях может измеряться какая-либо другая величина, коррелирующая с требуемой. Например, оценка, полученная студентом на экзамене и его знания - совершенно разные величины. Однако в данном случае этот метод используется в связи с тем, что действительные знания проконтролировать очень сложно.

Необходимость измерения процессов регламентируют стандарты ИСО 9000 (ГОСТ Р ИСО 9000), при этом предполагается, что могут измеряться разные параметры процессов, например:

1) возможности процессов (Ср и Срк);

2) время реагирования;

3) продолжительность цикла;

4) измеряемые аспекты надежности;

5) параметры выпуска продукции;

6) результативность и эффективность работы сотрудников организации;

7) применение технологий;

8) сокращение непроизводительных расходов;

9) перераспределение и сокращение затрат.

Улучшение процессов рассматривается TQM как непрерывная повторяющаяся работа. Существуют рекомендации по ее выполнению.

Шаги по непрерывному улучшению процессов можно представить следующим образом:

1. Определение цели.

2. Организация целевой группы.

3. Обучение членов группы.

4. Критический анализ.

5. Документирование результатов.

6. Представление результатов.

7. Принятие мер по определению результатов и повторение цикла.

Критический анализ производится следующим образом:

1. Первичный анализ процесса.

2. Описание процесса.

3. Сбор информации по продолжительности производственных циклов.

4. Оценка процесса.

5. Сопоставление продолжительности работ с тактовым временем.

6. Идентификация потерь.

7. Выявление возможностей устранения выявленных потерь. Рекомендуется использовать метод мозгового штурма.

8. Выработка решений, направленных на улучшение. Рекомендуется использовать метод мозгового штурма.

9. Оценка соотношения затраты/польза.

Модель совершенствования организации, основанная на процессном подходе

Этаж 1 - культура - фундамент для дальнейшего улучшения.

5S:

1. Упрощение - определение и удаление ненужных действий.

2. Приведение в порядок - расположение необходимых вещей так, чтобы они были легко доступны.

3. Чистота.

4. Устойчивость - превращение действий по поддержанию порядка в повседневной практике.

5. Закрепление - стандартизация действий по первым 4 пунктам.

5 Why?: При анализе какой-либо проблемы необходимо задавать вопрос "почему" 5 раз для определения причины.

Наглядность производства - концепция построения производства, при которой информация, необходимая для улучшения, доступна и понятна каждому работнику.

Групповой подход означает, что процесс непрерывного улучшения осуществляется с помощью специально создаваемых команд, а не только в результате деятельности руководства.

Этаж 2 - качество.

Инструменты качества (7 старых, 7 новых статических методов, FMEA, QFD и т.д.). Эти методы можно использовать эффективно, только в том случае, когда есть фундамент.

Poka-Yoke - находящиеся на рабочем месте наглядные подсказки, аварийные сигналы, ограничители, счетчики и т.п. простые приспособления, которые позволяют исключить или уменьшить дефектность путем предупреждения возможных ошибок.

7 видов потерь:

1. перепроизводство (изготовление продукции в объеме больше, чем требуется);

2. простой (бесполезно потраченное время из-за неотлаженности процесса);

3. ненужная транспортировка;

4. бесполезные действия;

5. чрезмерные запасы;

6. бесполезные движения;

7. выпуск дефектной продукции.

Первые 5 пунктов связаны между собой, причем эта связь носит противоречивый характер. В связи с этим существует необходимость оптимизации различных параметров процесса с целью достижения наилучшего результата различных неизбежных потерь. Для решения этой задачи широко используется компьютерное моделирование, основанное на имитационном моделировании. Это позволяет имитировать работу какой-либо системы или процесса в течение определенного промежутка времени, при этом можно задавать различные сочетания входных потоков, управляющих действий и т.п. В результате получается в достаточной степени достоверная информация, описывающая результаты работы процесса в течении заданного времени. Поскольку весь процесс моделирования осуществляется внутри компьютера, то он выполняется очень быстро и поэтому возможен поиск оптимального решения путем перебора различных вариантов. При осуществлении компьютерного моделирования широко используют теорию массового обслуживания, теорию игр, теорию принятых решений и т.д.

Этаж 3 - максимальная производительность процессов.

Деятельность по поддержанию работоспособности оборудования - Общефирменная программа поддержания оборудования в таком рабочем состоянии, которое обеспечивает его эффективную работу в течении всего жизненного цикла. Для успешного решения этой задачи необходимо участие рабочих. Это также требует создания эффективно работающей службы ремонта.

Мгновенная смена модели - метод или процесс, позволяющий переходить с выпуска одного вида изделия на другой, не снижая производительности и без чрезмерных затрат. Достижение оптимального соотношения между гибкостью процесса и его производительностью - сложная задача, решаемая, например, с помощью компьютерного моделирования.

Этаж 4 - эффективное использование процессов.

Упорядочение рабочих действий - приближение длительности выполнения отдельных операций к времени такта.

Рациональная планировка - оптимальное расположение оборудования с целью уменьшения времени на транспортировку и исключения пролеживания заготовок. Задача оптимального размещения оборудования имеет важное значение и решается точно в том случае, когда вся выполняемая в данном подразделении работа имеет один и тот же технологический маршрут. Если же маршруты выполнения работы разные и заранее неизвестны, то заданная задача решается приближенно с помощью методов компьютерного моделирования. Принципиально возможны 2 способа планировки:

1. Предметно-ориентированная планировка (в одну цепочку при этом встраиваются средства и оборудование для выполнения разных работ над одним и тем же предметом труда).

2. Процессно-ориентированная планировка (оборудование группируется по видам осуществляемых процессов: токарная, фрезерная и т.д.).

Оба вида планировки имеют свои преимущества и недостатки.

Этаж 5 - эффективное использование материалов.

Движение "по одному" - это такое построение производственного процесса, когда оператор сначала выполняет одну часть процесса, затем переходит к другой с целью уменьшения объема транспортировки и организации обратной связи по качеству.

Канбан - механизм синхронизации требований заказчика и функционирования производства по объемам и срокам поставок.

Система обеспечивает производство изделий в заданные сроки в необходимом количестве при минимальных затратах.

Первые 3 уровня (1, 2, 3) совершенствования организации используются для улучшения качества, упорядочения технологических операций и устранения бесполезной работы, при этом 1 уровень представляет собой основу всего дальнейшего совершенствования и включает в себя фундаментальные подходы, которые должны ежедневно применяться сотрудниками организации и стать частью ее культуры;

2 уровень позволяет добиться улучшения качества;

3 уровень позволяет повысить производительность;

4 уровень ориентирован на улучшение процесса в целом, что позволяет добиться количественного скачка в эффективности.

При достижении 5 уровня, организация добивается максимально эффективного использования материалов.

Данная схема показывает направление совершенствования организацией и взаимосвязь отдельных улучшений.

Зрелость процесса

В стандарте ИСО/МЭК 155504 приводится понятие зрелости процесса (process maturity). Несмотря на то, что этот стандарт относится к области создания программного обеспечения, заложенные в нем идеи могут быть распространены и на другие процессы. В таком случае описанная в стандарте технология может быть использована для постоянного совершенствования. Технология следующая:

· идентификация начального состояния организации;

· выбор средств и методов, необходимых для перехода в более совершенное состояние;

· осуществление перехода.

· Сама работа выполняется в следующем порядке:

· строится модель процессов организации, определяется степень их зрелости;

· документирование модели и представление ее на аттестацию;

· аттестация модели и сравнение с эталоном;

· планирование процессов на основании итогов аттестации.

Для оценки уровня зрелости процесса предложены различные шкалы.

Разброс уровней зрелости

· несовременная функционально ориентированная компания (является закрытой системой, имеет четкую иерархическую систему управления, целью является получение прибыли, потребитель находится за пределами процессов, документирование неполное, интеграция практически отсутствует);

· современная процессно-ориентированная организация (цель - выполнение социально полезной деятельности, представляющей собой совокупность процессов, предназначенных для удовлетворения потребителей, процессы документированы и существует интеграция).

По стандарту ИСО/МЭК 155504 существует 6 градаций зрелости процесса:

0 уровень - неполный процесс. Уровень доказательства систематического обладания хотя одним из (РА) атрибутов процесса отсутствует или недостаточен.

1 уровень - выполняемый процесс - достигает явно идентифицированных результатов.

2 уровень - управляемый процесс - планируется, отслеживается, анализируется и настраивается.

3 уровень - устоявшийся процесс - выполняется на основе стандартной модели, которая основана на признанных принципах управления и достижения результата.

4 уровень - предсказуемый процесс - устоявшийся процесс, который выполняется в заданных количественных пределах.

5 уровень - совершенствуемый процесс - предсказуемый процесс, который может адаптироваться к изменяющимся условиям.

Атрибуты процесса

РА 1.1 Выполнение - идентифицированы входы - выходы и состав процесса.

РА 2.1 Управление выполнением - определены целевые показатели, распределены ответственность и полномочия. Управление осуществляется на регулярной основе.

РА 2.2 Управление рабочими продуктами - определены требования к продуктам процесса, изменения контролируются.

РА 3.1 Задание процесса - имеется стандартная модель, соответствующая документация, с помощью которой можно управлять отклонениями.

РА 3.2 Обеспечение процесса ресурсами.

РА 4.1 Измерение.

РА 4.2 Количественное управление ресурсами.

РА 5.1 Измерение процесса - измеряется и анализируется соответствие функционирования процесса стандартному процессу. Эффективность оценивается по отношению к заданным требованиям.

РА 5.2 Непрерывное совершенствование - определены цели, идентифицированы источники возможных проблем, возможности совершенствования, имеется стратегия совершенствования.

Количественная характеристика зрелости выражается с помощью шкалы рейтингов.

Анализ процессов и выбор стратегии управления

Для анализа эффективности можно использовать шкалу эффективность - результативность.

По эффективности (вертикальная ось):

1. Серьезные проблемы с эффективностью, большие потери, высокие затраты от отказов.

2. Процесс стабилен, го требуются срочные серьезные улучшения.

3. Процесс стабилен, но улучшения возможны.

4. Процесс эффективен, затраты низкие, потери незначительные.

5. Процесс лишен дефектов, низкая себестоимость, небольшое время цикла, отсутствие потерь, низкие затраты от отказов.

По результативности (горизонтальная ось):

1. Выходные результаты процесса не соответствуют требованиям потребителей.

2. Результаты соответствуют некоторым требованиям потребителей.

3. Результаты соответствуют всем требованиям потребителей.

4. Результаты превосходят некоторые требования потребителя.

5. Результаты превосходят большинство требований потребителя.

Общая оценка:

I. Неконкурентоспособные организации.

II. Неэффективные организации.

III. Эффективные организации.

IV. Лучшие в отрасли организации.

V. Организации мирового уровня.

В данном случае под результативностью понимается выполнение не только явных, но и скрытых потребностей потребителя.

После анализа процессов и достигнутых результатов необходимо выбрать стратегию улучшения. В реальной ситуации не все подпроцессы нуждаются в улучшении, и часто необходимо лишь их правильная организация.

Возможны различные решения по улучшению:

1. Замена процесса, при этом достигаемая выгода может достигать до 100%, а риск очень велик, затраты велики, длительность выполнения улучшения большая, а трудоемкость высокая.

2. Пересмотр проекта, выгода - 20-50%, риск низкий, затраты средние, длительность большая и трудоемкость средняя.

3. Ремонт, выгода - 3-10%, риск низкий, затраты низкие, длительность небольшая, трудоемкость низкая.

Окончательное решение по выбору отдельных стратегий зависит от различных дополнительных факторов. Например: степень несоответствия фактических и запланированных результатов, важность процесса для организации, наличие ресурсов, конкурентная обстановка.

Реальный процесс улучшения может включать в себя последовательно все 3 вида стратегий.

Для повышения результативности и эффективности процессов, а также для обеспечения их гибкости необходимо совершенствовать структуру управления организацией, при этом необходимо стремиться к созданию структуры, ориентированной на осуществление горизонтальных бизнес-процессов.

Рассмотренная выше схема ("эффективность-результативность") относится к тому случаю, когда существует нормальный рынок. При отсутствии рынка неконкурентоспособная организация может быть процветающей.

Цена = Себестоимость + Прибыль

Для организации, работающей в условиях конкуренции формула изменяется:

Прибыль = Цена - Себестоимость

Конкурентоспособность организации определяется многими факторами, большинство из которых напрямую связаны с совершенствованием процесса организации:

· Себестоимость продукции.

· Качество.

· Сроки поставки.

· Имидж.

· Сервисное обслуживание.

· Гарантии.

Для иллюстрации и пропаганды достижений в области управления качеством регулярно проводится изучение и анализ деятельности успешно развивающихся компаний (GPC - Good Practice Companies). Полученные результаты публикуются и являются показателем того, что можно реально получить, используя их методы.

Для таких компаний характерно:

1. Наличие замкнутого цикла систем измерения.

2. Применение показателей системы измерения процессов в текущей работе.

3. Системы измерения нацелены на одну тему или идею.

4. Система измерений получает поддержку со стороны высшего руководства.

5. Имеются системы развертывания и доведения до персонала политики в области качества.

6. Существует хорошая система учета в оперативной работе.

7. Для улучшения показателей используется семь простых инструментов качества.

8. Имеется система эволюционного развития.

9. Обеспечение комплексности показателей.

10. Персонал хорошо обучен в области измерений.

11. Постоянно производится анализ систем измерения.

12. Прорыв в основных областях деятельности.