Аутплейсмент как эффективная форма защиты интересов сокращаемых работников организации

Аутплейсмент(англ. оutplacement) – 1) программа консультативных работ с работниками, подпадающими под увольнение. Эта программа проводится внутренними или внешними консультантами. При этом преследуются две цели: помощь увольняемому сотруднику; облегчение процесса увольнения для руководителя подразделения; 2) форма расторжения трудового договора между предприятиями и работниками, предусматривающая привлечение соответствующих специалистов или специализированных организаций в целях оказания заинтересованным лицам помощи в будущем трудоустройстве. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение. При аутплейсменте часто используются недирективные методы высвобождения работника, т.е. способы несилового доведения до индивидуального сознания работника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению администрации о необходимости ухода из организации.

Аутплейсмент (англ. outplacement – трудоустройство уволенных) – это определенный вид услуг, который в основном направлен на трудоустройство персонала, увольняемого из компании-заказчика на заранее оговоренных и юридически подкрепленных условиях. В данной процедуре агентство не только помогает уволить сотрудников, но и способствует дальнейшему их трудоустройству. Работодатели используют данный инструмент управления процессом высвобождения персонала, как правило, в случаях массовых сокращений, увольнения персонала в результате реструктуризации компании или других организационных изменений. Непосредственным осуществлением различных мероприятий в рамках процедуры аутплейсмента занимаются чаще всего приглашенные консультанты или рекрутинговые агентства, однако возможен аутплейсмент и силами службы персонала самой организации. Практика аутплейсмента возникла на Западе и получила широкое распространение в конце 70-х годов прошлого века. Появление аутплейсмента в основном продиктовано корпоративной социальной ответственностью организации и профсоюзным движением. Внедрение практики аутплейсмента способствует снижению социальной напряженности, трудоустройство уволенных сотрудников сокращает выплаты пособий по безработице, тем самым ослабляя налоговое бремя.

За рубежом аутплейсмент стал неотъемлемой частью процесса сокращения персонала организации. Несмотря на материальные издержки, использование аутплейсмента дает работодателю множество выгод и преимуществ, а также «страхует» от возможных финансовых потерь. Аутплейсмент снижает для работодателя риск возникновения негативных последствий увольнения. Прибегнув к аутплейсменту, работодатель в итоге избавит себя от серьезных экономических, имиджевых и других потерь, которые в финансовом плане могут обойтись ему гораздо дороже стоимости аутплейсмента. Социально ответственная кадровая политика компании, отсутствие громких судебных разбирательств и негативных отзывов о работодателе со стороны бывших сотрудников способствуют формированию ее позитивного образа. Деловая репутация фирмы является одним из важнейших ее нематериальных активов, который ни в коем случае нельзя недооценивать. И клиенты, и партнеры, и работники компании, в том числе и потенциальные, заинтересованы в стабильности, надежности и честности на рынке. Компания с плохой репутацией будет вызывать у них сомнения, стоит ли покупать у такой компании продукцию или услуги, стоит ли с ней сотрудничать, стоит ли идти в такую компанию работать. Забота об уволенных работниках предупредит возникновение негативных настроений среди работников, нормализует атмосферу в трудовом коллективе, повысит лояльность оставшихся сотрудников к своей компании, предотвратит утечку ценных кадров.

Если аутплейсмент уволенных сотрудников осуществляет сторонняя организация – кадровое агентство, работодатель остается в стороне от проблем, связанных с новым трудоустройством уволенных сотрудников. Поиск вакансий, психологическая и консультационная поддержка ложатся на плечи посредника рынка труда. Если уволенный работник чем-то недоволен или ему нужны помощь и поддержка, он будет обращаться к специалистам сторонней кадровой компании, а не к бывшему работодателю.

В России аутплейсмент появился и стал развиваться в конце 90-х годов прошлого столетия. Связано это было с кризисом, и первыми в России прибегать к аутплейсменту начали западные компании. В последнее время в России аутплейсмент вновь приобрел актуальность. И новая волна его популярности связана с финансовым кризисом.

Аутплейсмент подразделяют на открытый и закрытый. Технология открытого аутплейсмента была описана выше. При открытом аутплейсменте работники знают о том, что их увольняют, а работодатель посредством кадровой службы компании или посредника оказывает им помощь в дальнейшем трудоустройстве. При закрытом аутплейсменте работник о готовящимся увольнении не знает. Как правило, речь идет о топ-менеджерах и руководящих работниках, открытый конфликт с которыми для работодателя весьма нежелателен. Для этого используются технологии хедхантинга: сотрудника «переманивают» в другие компании, список которых согласуется с нынешним работодателем во избежание ухода этого сотрудника к прямым конкурентам.

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.; Под ред. Кибанов А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. 695с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=551362#

1.

[1] Спивак В.А. Управление персоналом: Учеб.пособие. –М.:Эксмо, 2016.

[2] Егоршин, А. П. Карьера одаренного менеджера: учеб. пособие [для рук. предприятий и орг., спец. по упр. персоналом, преподавателей и аспирантов]. / А. П. Егоршин. М. : Логос, 2007. 406 с.

[3] Фокин К.Б. Управление кадровым резервом: теория и практика: Монография / К.Б. Фокин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 278 с. – (Научная мысль; Управление персоналом), с. 27, 29.

[4] Опарина Н.Н. Инструменты развития: новые возможности// Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 2, с. 73-77.