Этапы работы с кадровым резервом

На основе анализа существующих подходов к управлению кадровым резервом выделено четыре основных последовательных этапа работы с резервом: планирование кадрового резерва, формирование резерва, подготовка резервистов и назначение на должность (табл. 9).

Рассмотрим более подробно некоторые этапы работы с кадровым резервом.

Планирование потребности в кадровом резерве внутри компании является основой для последующей работы с ним, поэтому процесс планирования-формирования кадрового резерва необходимо базировать на определенных принципах, основные из которых представлены в работах Ю.Г. Одегова и Е.А. Лановенко.

Принцип актуальности (важности) резерва – резерв формируется под конкретные должности, а потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва требует учета требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата является важнейшим и предполагает соответствие кандидата установленному возрастному цензу для определенных категорий должностей; учет времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует необходимый период работы в должности; учет состояния здоровья; возможность повышения квалификации; учет стажа работы в должности и динамичность карьеры кандидата в целом; учет требований к образованию и ориентации кандидата на профессиональный рост.

Таблица 9

Этапы работы с кадровым резервом[3]

Принцип индивидуальности предполагает определенную избирательность при формировании резерва, так как далеко не все руководители могут удовлетворять предъявляемым требованиям.

Принцип стимулирования предполагает использование совокупности материальных и нематериальных стимулов, а также наличие возможности финансирования развития работника в планах предприятия.

Принцип объективности и равных возможностей предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих, организующих и контролирующих работу с резервом.

Принцип обязательности профессионального роста предполагает постоянное повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), его соответствующее планирование и т.д.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет обеспечить правильное и эффективное функционирование системы кадрового резервирования.

Наряду с вышеперечисленными принципами одним из главных и непременных условий успешного внедрения и функционирования системы работы с резервом является поддержка и непосредственное участие первого руководителя организации.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

- руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

- главные и ведущие специалисты;

- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

- заместители руководителей подразделений;

- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

К основным методам отбора и оценки кандидатов в кадровый резерв/резервистов можно отнести:

- отбор по формальным признакам (возрастные ограничения; стаж работы в компании, стаж выполнения определенных функций – управленческих, специальных и т.д.; готовность кандидатов к смене места жительства; наличие инициативы у самого кандидата);

- профессиональное и психологическое тестирование;

- формализованное интервью с целью определенная компетентности, потенциала и мотивации кандидата;

- ассессмент-центр;

- анализ показателей текущей деятельности кандидата;

- формализованная оценка руководителя и коллег кандидата.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Основные принципы организации подготовки резерва:

- принцип плановости – учитывает объективную потребность опережаю­щего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологичес­кими и социально-экономическими характеристиками производства;

- принцип единства – имеет задачей обеспечение одинаково качественной подготовки руководителей всех уровней управления;

- принцип общности – выражает необходимость соответствия квалифика­ции руководителей на всех уровнях системы управления современным тре­бованиям;

- принцип дифференциации и индивидуализации подготовки – выражает необходимость соответствия содержания подготовки потребности руководи­телей системы управления актуальным требованиям и перспективам разви­тия отрасли.

Подго­товка резерва ведется по специально разработанным программам, включаю­щим теоретическую и индивидуальную подготовку.

Теоретическая подготовка предусматривает как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включает:

- обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и прак­тики управления организацией;

- повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;

- обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эф­фективности управления.

Понятно, что работа с представителями каждой группы резерва происхо­дит неодинаково. Так, для сотрудников с лидерским потенциалом она не яв­ляется целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия лю­бой руководящей должности.

Подготовку следует проводить по планам индивидуальной подготовки, составляемым на два года.

Для подготовки резерва администрация разрабатывает и утверждает сле­дующие виды программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дис­циплинам, необходимым для повышения эффективности управления произ­водством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляет­ся по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специ­альным проблемам; решение конкретных производственных задач по специ­альностям. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повыше­нию уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачислен­ного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на ре­зервной должности.

Социально-психологическая подготовка является важной частью работы с внутренним кадровым резервом, проводится с целью облегчения адаптации резервиста к новому статусу и предусматривает обучение техникам коммуникативной компетентности, технологиям принятия решений, а также проведение тренингов командообразования.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами сов­местно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой уп­равления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Напри­мер, индивидуальный план работника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструктор­ско-технологического отдела и утверждается техническим директором.

В индивидуальный план целесообразно включать следующие формы под­готовки:

- назначение во главе коллектива, выполняющего единую задачу вре­менного характера;

- временное исполнение обязанностей руководителя подразделения в период его отпуска или отсутствия по другим причинам.

Примерное содержание плана подготовки резерва может быть следую­щим:

- теоретическая учеба в системе повышения квалификации;

- задания по изучению и решению конкретных производственных про­блем с их публичной защитой;

- привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям;

- изучение причин образования узких мест и выработка рекомендаций по их устранению;

- стажировка и обмен опытом в других организациях;

- преподавание;

- временное замещение и горизонтальное перемещение;

- замещение руководителя в период отсутствия;

- формирование навыков общения.

Во время такой подготовки работник, зачисленный в резерв, должен быть привлечен к разработке или проведению:

- графика работы структурного подразделения и к его корректировке в случае возникновения непредвиденных обстоятельств;

- производственного инструктажа на уровне определенного руководителя;

- положений о подразделениях и должностных инструкций.

На этапе обучения и развития большинство отечественных компаний ограничиваются типовыми методами подготовки кадрового резерва (табл.10).

Таблица 10

Типовые методы обучения и развития кадрового резерва

Однако перечень инструментов, применяемых для тех же задач в мировой практике, значительно шире. К современным методам обучения и развития кадрового резерва, не получившие пока широкого распространения в России относится коучиг, менторинг, buddying, job shadowing, counselling, супервизия, обучение действием и т.д.

Таким образом, большинство современных методов развития кадрового резерва реализуются как обучение на рабочем месте и основываются на реальных производственных задачах. В табл. 11 показано, для каких категорий персонала наиболее эффективно использовать описанные методы развития кадрового резерва[4].

Таблица 11

Эффективное применение методов развития кадрового резерва

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов развития работников осу­ществляется руководителями подразделений и работником службы персона­ла, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки.

Изменения состава кадрового резерва осуществляются по причинам:

- выбытия резервистов по причине перевода на вышестоящую должность;

- выбытия резервистов по причине невыполнения плана подготовки либо его этапов;

- пересмотра численности и структуры кадрового резерва.

При необходимости проводится ежеквартальная корректировка состава кад­рового резерва либо тематического плана обучения и развития резервистов.

При анализе результатов деятельности каждого специалиста оцениваются деловые, личные качества, уровень подго­товки в составе резерва и принимается решение о его дальнейшем использо­вании.

Пересмотр резерва кадров обычно проводится один раз в год по состоянию на 1 де­кабря.

При пересмотре резерва кадров проводится всесторонний анализ его со­става с последующим принятием решения об оставлении работника в соста­ве резерва или его исключении.

Причинами исключения из состава резерва кадров могут быть:

- неудовлетворительная работа;

- отрицательная оценка при аттестации;

- отказ от повышения квалификации или переподготовки;

- состояние здоровья;

- возраст и др.

Решение об исключении из резерва принимает руководитель предприя­тия. Факт исключения и его причины сообщаются работнику.

По итогам работы с резервом кадров ру­ководитель предприятия издает приказ, в котором отражаются положитель­ные стороны и недостатки, а также пути совершенствования этой работы.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Дайте определение понятию «кадровый резерв» и раскройте его сущность.

2. Почему резерв кадров является формой профессионального развития персонала?

3. Перечислите основные задачи кадрового резерва.

4. Назовите основные виды кадрового резерва и охарактеризуйте их.

5. Перечислите этапы процесса формирования кадрового резерва и охарактеризуйте каждый.

6. Определите принципы формирования резерва кадров.

7. Как происходит отбор кандидатов на замещение должностей?

8. В чем заключается работа с кадровым резервом?

9. Каковы особенности подготовки кадрового резерва?

10. Каковы методы подготовки и развития кадрового резерва?

11. Каким образом можно оценить работу с кадровым резервом?

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.; Под ред. Кибанов А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. 695с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=551362#

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. 288с.

http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=512044

2. Суслов Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2016. 154с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=549696

3. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник/ О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова [и др.]; под ред. О.К. Миневой. М.: ИНФРА-М, 2016. 160с. (Высшее образование: Бакалавриат).

http://znanium.com/bookread2.php?book=542393