Матрица SWOT-анализа

На каждом из образовавшихся на пересечении полей рассматриваются все возможные парные комбинации, которые представляют собой возможные сценарии развития событий, и выделяют те, которые должны быть учтены при разработке и реализации стратегии организации.

При этом разрабатываются стратегии:

на поле СИВ – сильные стороны должны использоваться для реализации возможностей;

на поле СЛВ – за счет возможностей надо пытаться преодолеть слабости;

на поле СИУ – сила используется для устранения угрозы;

на поле СЛУ – надо избавиться от слабости и попытаться преодолеть угрозу.

В случае удачно выбранной и реализованной стратегии преодоление слабостей и угроз может открыть новые возможности и стать сильными сторонами. В то же время, не использованная возможность превращается в слабость, если ее использовали конкуренты.

На основе результатов всестороннего анализа фирма разрабатывает и реализует основные стратегии, включая стратегии роста, функциональные, конкурентные, портфельные и другие стратегии.

Для определения основных направлений роста компании часто используется так называемая матрица Игоря Ансоффа.

Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

Считается, что при выборе направлений роста у организации есть несколько стратегических альтернатив, каждая из которых имеет свои особенности реализации.

1. Стратегия совершенствования деятельности – используется активная маркетинговая политика для имеющихся товаров на существующих рынках: изучение целевого рынка, мероприятия по продвижению, повышение эффективности распространения и т.д.

2. Товарная экспансия – предполагает разработку новых и/или совершенствование имеющихся товаров.

3. Стратегия развития рынка или рыночная экспансия – направлена на поиск новых рынков или сегментов рынка для имеющихся товаров. При этом дополнительный доход получается за счет расширения рынка сбыта.

4. Стратегия диверсификации – освоение новых рынков и разработка новых товаров. Товары могут быть новыми вообще или новыми для конкретного предприятия. Диверсификация дает возможность уйти с мало перспективных рынков в растущие, но затратна и связана с разного рода рисками.

Определив основные направления развития, компания должна проанализировать свой портфель и разработать соответствующие стратегии для каждого из так называемых стратегических элементов бизнеса – СЭБ. В качестве СЭБ могут рассматриваться основные виды деятельности, товарные группы или отдельные значимые для компании продукты, для которых необходима разработка специальных стратегий.

Существует много различных аналитических методов и моделей, которые могут использоваться для портфельного анализа и разработки портфельных стратегий. Один из наиболее распространенных– матричный метод.Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее важные – темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность, стадия развития определенного продукта или рынка.

Например, одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, другая – положение в ней конкретных видов деятельности.

К наиболее известным относится так называемая Бостонская матрица, разработанная известной консалтинговой компанией Boston Consulting Group (БКГ). При этом методе СЭБ оцениваются с позиции темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. При этом СЭБ делятся на:

«звезд», «дойных коров» (или кэш коров), «темных лошадок» и «собак».

Матрица БКГ рост/доля рынка

«Темные лошадки» – (иногда их называют «трудные дети», дикие кошки», «проблемные» и т.п.) элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют больших средств для поддержания своей доли, не говоря уже о ее увеличении.

Менеджеры анализируют ситуацию и решают, каких «темных лошадок» стоит поддерживать, чтобы попытаться превратить в «звезды», а от каких лучше отказаться или поэтапно ликвидировать.

«Звезды» – быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Обычно они требуют мощного инвестирования для своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».

«Дойные коровы» - направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Этим устойчивым и преуспевающим СЭБ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания использует для поддержки других СЭБ, требующих инвестирования.

«Собаки» – направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить доход, достаточный для поддержания самих себя, но не обещают стать серьезными источниками дохода.

После классификации СЭБ компания определяет роль каждого из них на перспективу. При этом в отношении каждого СЭБ могут применяться

четыре основные стратегии:

1) увеличить инвестиции в данный СЭБ, чтобы увеличить его долю рынка;

2) инвестировать столько, сколько нужно для поддержания имеющейся доли рынка;

3) выкачивать ресурсы из СЭБ, не считаясь с отдаленными последствиями;

4) изъять капиталовложения из СЭБ, продав его или приступив к поэтапной ликвидации и использовать ресурсы на других направлениях.

Матрица БКГ позволяет выявить инвестиционные характеристики каждого бизнеса и решить, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между подразделениями с целью оптимизации бизнес портфеля в целом.

Нормальным считается развитие, при котором за счет средств, получаемых от «дойных коров», развиваются перспективные «темные лошадки», превращаясь в «звезды», а затем и в «дойных коров». Но бывают и другие сценарии. «Темная лошадка» может быть ликвидирована или стать «собакой», «звезда» стать «захватчиком ресурсов», перейти в «трудные дети» или «собаки», слабеющая «дойная корова» может стать «собакой». «Собака» имеет право на существование до тех пор, пока в этом есть какая-то необходимость.