Модель расширяющейся организации

Модель организации как функциональной пирамиды или как дробной структуры уже не подходит для современного типа организаций, которые скорее представляют собой сеть организационных единиц, обладающих свободой действий и в то же время сохраняющих связи друг с другом. Организационные единицы автономны, но в то же время развивают те формы взаимозависимости, которые приносят им выгоду. К тому же организации полагаются на горизонтальные координационные механизмы рыночного типа. Одним из таких важнейших механизмов является постоянная ответная реакция на результаты. Это оказывает влияние на соотношение централизации

* Эта двойственность отражена также в концепции «дифференциация — интеграция», предложенной Lawrence и Lorsch (1967). Они описали несколько способов объединения и регулирования этих двух сил. Последние разработки увеличивают наши возможности направлять и регулировать эти силы. Lawrence и Lorsch разработали как интеграционные следующие механизмы: иерархия, неформальные контакты, формальная координация, специализированные интеграторы и навыки регулирования конфликтов. Сравните их, к примеру, с пятью координационными механизмами, на которых Mintzberg (1979) основывает свою типологию, или со стимулами для укрепления взаимозависимости между организационными единицами и внутри их, что является предметом обсуждения в этой главе. Что касается дифференциации, то Lawrence и Lorsch концентрируют внимание на функциональной дифференциации. В последнее время подчеркивается важность организационных единиц с собственной продукцией и (или) собственными рынками. Эти организационные единицы функционально интегрированы довольно относительно. — Прим. авт. (232:)

и децентрализации. «Качание маятника» от централизации к децентрализации становится регулятором динамического баланса между ними. Направление, в котором развивается сеть организационных структур, и качество отношений внутри этой сети формируются более централизованными организационными единицами, но за это ответственны все организационные структуры. Горизонтальный обмен и координация, в частности, требуют, чтобы каждая организационная единица проявляла активность как во внешней, так и во внутренней деятельности: работа всего коллектива и каждого его члена в отдельности будет эффективной только в том случае, если присутствует чувство ответственности за всю организационную единицу.

От членов организационной единицы требуется наличие определенных социальных навыков: инициативность, готовность продемонстрировать результаты работы, активизация гибких горизонтальных отношений. Это способствует развитию интеграционного потенциала и образованию новых комбинаций. Для этого необходимо иметь способность к конструктивным и творческим переговорам и умение эффективно работать в коллективе.

Мы видим, что в своей наиболее передовой форме характер отношений типа «как... так и» в такой горизонтальной цепи выражен в каждой точке пересечения. Существует чувство ответственности как за организационную единицу, так и за то целое, частью которого она является. Каждая единица сосредоточивает внимание на улучшении собственных результатов, являясь в то же время микрокосмом всей организации и при необходимости оказывая ей помощь.

В табл. 9.1 представлены некоторые характеристики этого проекта. В основном используя метод проб и ошибок, этот тип организации становится реальностью. Имеется бесчисленное множество вариантов таких организаций, но основная модель остается неизменной. Рассмотрим, например, две совершенно разные организации, но развивающиеся в этом же направлении.

1. Проектирование, осуществляемое нидерландской фирмой «BSO» (разрабатывающей программное обеспечение), основано на принципе деления на ячейки. Организационные единицы имеют предельное число работников — 65 человек; (233:)