Отставание организационной теории от практики

Чтобы выжить, организациям нужно эффективно управлять расширяющимися сетевыми подразделениями с внутренней и внешней взаимозависимостью. Необходимыми условиями при этом являются стремление к простоте и дебюрократизация. Компании могут оказаться в трудном положении из-за отсутствия гибкой внутренней политики, новшеств и из-за наличия некомпетентных работников; поэтому необходимо упростить сложные отношения зависимости и создавать организационные единицы, которые бы напрямую были связаны с рынком. Если удастся совместить это с мощными стимулами к взаимному обмену и поддержке, можно добиться повышения конкурентоспособности организаций. Используя метод проб и ошибок, управляющие стремятся эффективно организовать компании, иногда (229:) следуя примеру преуспевающих соперников. Часто это путь в потемках, который управляющие находят интуитивно.

Мы считаем (и сейчас это уже доказано), что этим процессом можно управлять более осознанно, если стремиться к определенным формам автономии и взаимозависимости. Эти формирования с высокой конкурентоспособностью появляются как в самих организациях, так и обособленно; например, корпорации иногда могут быть разукрупнены в результате выкупа составляющих их предприятий (единиц), и в то же время сохраняют некоторые жизненно важные связи и взаимозависимости с другими предприятиями. Сетевой эксперимент фирмы Rank Xerox — оригинальный образец другого рода. Тщательно отобранные и хорошо обученные работники основывают собственную компанию, в то же время продолжая предоставлять свои услуги материнской компании. Деятельность этих новых компаний очень часто соответствует предыдущей работе их основателей. Важно лишь не переусердствовать с передачей ценных работников в другую организацию (Judkins и West, 1986).

Это пример развития от «большого» к «малому в большом». Существует также путь от «малого» к «малому в большом», то есть союзы по франшиза-формулам, комбинации купли-продажи или компании-прикрытия, в которых участие высшего руководства ограничено несколькими решающими взаимообменами и взаимозависимостями. Интересные формы компаний-прикрытий приведены в статье «Goodbye, Corporate Staff («Прощай, персонал корпорации»; журнал «Fortune», 21 декабря 1987 г.). Статья определяет такие компании как «новые минималистские корпорации», которые замечательны своей высокой конкурентоспособностью и типичным сочетанием централизации и децентрализации. Другими примерами такого рода являются так называемые «компании понарошку» («hollow company») и «виртуальная корпорация» («virtual corporation»; «Business-Week» от 8 февраля 1993 г.).

Развитие взаимозависимости между организациями в тщательно отобранных областях укрепляет их конкурентоспособность. Это справедливо и по отношению к большим компаниям. Большие многонациональные компании, открыто соперничающие друг с другом (такие, как «Philips» и «Sony»), сотрудничают, чтобы стандартизировать научно-технические разработки. (230:)

С нашей точки зрения, быстро растущая заинтересованность в «стратегических союзах» является еще одним показателем развития взаимозависимости и конкурентоспособности (Bleeke и Ernst, 1993). Появились предприниматели, которые ничего не производят, а лишь являются посредниками в организации союзов. Возьмем, к примеру, такую ситуацию: хоккейный шлем был разработан в Скандинавии, подготовлен к производству с учетом требований мирового рынка в США, изготовлен в Корее и поставляется из Японии. Miles (1989) приводит серию примеров таких сетевых организаций в производстве модной одежды, киноиндустрии и в издательском деле. Сама по себе идея такой сетевой организации не нова. Новым является то, что эта модель распространяется на все возрастающее число рыночных секторов. В таких сетевых организациях не обязательно выделять ее посредническую функцию. Любой ее работник может выступить в роли посредника. Тем не менее эта функция является решающей. Компаниям, которые берут на себя ее исполнение, иногда дают довольно унизительное название «компания понарошку» («hollow company»). Мы считаем более обоснованным назвать эту деятельность предпринимательством высокого класса — это современное и более привлекательное определение предпринимательства, чем «neue Kombinationen machen» («создавать новые комбинации»), автором которого является Schumpeter (1954).

Еще один пример — процветающие всемирные торговые центры в Амстердаме, Роттердаме и в районе аэропорта Schiphol, количество которых стремительно возрастает, несмотря на огромное количество офисов и промышленных предприятий в Нидерландах. В таких организациях риэлторы больше не торгуют собственностью как таковой — они торгуют взаимозависимостью. Эта торговля готова приобрести мировой масштаб, что дает оптимальные возможности для создания новых комбинаций.

Мы описали интеграционную (то есть соединяющую противоположные направления деятельности) концепцию, применимую к таким организациям. Мы попытались объединить двойственную природу организаций, используя концепцию «автономия — взаимозависимость». Эта концепция решает возникающие дилеммы, снимает внутреннее напряжение, которое, являясь источником энергии, может оказать (231:) деструктивное влияние. Однако при правильной ориентации это напряжение может дать положительный результат*. Борьба с этой двойственностью носит практический и теоретический характер. Часто теория отстает от существующей практики. Miles и Snow (1986) утверждают, что появляются такие организации, для которых необходимо выработать новые интеграционные концепции. Этот поиск концепций, объединяющих различные перспективы, затруднен из-за растущего числа организаций, которые существуют благодаря комбинациям явно противоположных организационных принципов, таких как централизация и децентрализация, политика «закручивания гаек» и послаблений, дифференциация и интеграция.