Управление конфликтом и развитие организации

Эта книга названа «Управление конфликтными ситуациями и развитие организации». Интеграция этих двух факторов, добиться которой мы пытались в этой книге, основана главным образом на следующих четырех моментах.

1. Фокусирование внимания на отношениях между людьми в организациях, межличностных процессах, проявлениях определенного поведения, возникновении проблем в их взаимоотношениях. Развитие организации предусматривает эти моменты и оптимизирует их.

2. Другой аспект развития организации — арсенал вмешательств. Они главным образом направлены на урегулирование конфликтов социо-эмоционального и делового («инструментального») характера, часто основанных на сильной взаимозависимости. Описанный здесь подход объединяет эти типы отношений и вмешательств. (220:)

3. Инкорпорирование отношений силы и зависимости и отношений при ведении переговоров восполняет признанный пробел в организационном развитии не только с точки зрения теории, но и с точки зрения соответствующих вмешательств. Хотя развитие организации в основном подразумевает социо-эмоциональные и деловые («инструментальные») отношения, мне непонятно, почему мы не можем в течение длительного периода времени разработать эффективные виды вмешательств и для двух других аспектов отношений. В этой книге предпринята попытка сделать это.

4. Независимо от типа отношений проблемы в организациях являются проявлением напряженных отношений или конфликтов между организационными субъединицами. Это затрагивает деловые («инструментальные») и социо-эмоциональные отношения; так как в этой книге мы рассматривали организации как сети организационных субъединиц, между которыми возникают напряженные отношения, баланс типа «автономия против зависимости» играет роль во всех четырех аспектах отношений. Не только существующие отношения и их улучшение (развитие организации), но и управление существующими и возможными конфликтами являются центральными моментами.

Инкорпорирование феноменов силы и противополагаемых интересов и направленность внимания на более интенсивные формы конфликта больше способствуют широкому применению управления конфликтом, чем стратегии развития организации. Существует еще одно различие в их использовании. Развитие организации предусматривает появление признанных ценностей организационного развития, например постоянное развитие личности, гармоничного сотрудничества, открытости и доверия. Эта направленность не подчеркнута в этой книге. Объясненный здесь метод ориентирован исключительно на проблемы, большинство которых характеризуется относительно небольшим масштабом*. Более того, он направлен на интеграцию нескольких проблемных областей. Теория вмешательств в конфликты, приведенная здесь, также содержит

* Это, с моей точки зрения, имеет место и в практике развития организации. Многие вмешательства, направленные на развитие организации, вполне могут быть использованы для решения проблем небольшого масштаба (Huse, 1980; French и Bell, 1984). — Прим. авт. (221:)

рекомендации, но для урегулирования проблем более крупного масштаба, и в отличие от метода развития организации не придает особого значения ценностям, традиционно характерным для этого метода. Вмешательства, которые мы предлагаем, имеют иное направление. Они предусматривают появление конкурентоспособности. Для достижения этого используются, но в то же время и регулируются, соответствующие возможности внутри организаций и между ними. Задача консультантов состоит в том, чтобы помогать регулировать отношения между людьми, уменьшая вероятность деструктивных конфликтов и напрасных затрат энергии. Определенный уровень напряжения может оказаться выгодным и благотворным — как для организации, так и для ее служащих. Определенный баланс как между соперничеством, так и сотрудничеством внутри организаций и между ними помогает сохранять их конкурентоспособность. Подробно рассмотрено, каким образом можно воздействовать и влиять на структуру и культуру организации в целом, повышая вероятность продуктивного напряжения между организационными субъединицами.