Социо-эмоциональные отношения

Динамика человеческих отношений со стремлением к установлению неформальных отношений в организации привлекла внимание к социо-эмоциональному аспекту. Сотрудники связаны друг с другом личными пристрастиями и симпатиями, основанными на одних и тех же нормах и ценностях, сходных объектах отождествления и др. Неформальные отношения, которые таким образом возникают, часто имеют гораздо большее значение для людей, чем формальные рабочие отношения. Поведение, которое люди склонны проявлять в таких ситуациях, может явно отличаться от рационального поведения, и быть в определенном смысле даже иррациональным при проявлении этими людьми своих чувств. Спонтанность, непосредственность, открытость, взаимное доверие и личный интерес характерны для такого поведения. Кроме того, возникает желание использовать практически все (одежду, терминологию, символы и др.) для усиления ощущения общности. Организация может иногда предоставлять своим служащим такую возможность, придерживаясь, например, какой-либо определенной традиции, вырабатывая «домашний стиль» и т.п.

Проблемы при таких отношениях возникают, когда возникает опасность для личной или коллективной отождествленности. Проблемы, имеющие эмоциональный характер, связаны с предубеждениями, а также с вопросами признания и доверия. Мы имеем в виду обязательства перед определенными группами и отождествление с ними, символы, а также ценностные системы, которыми обладают люди. Проблемы, кроме того, могут быть связаны с личными отношениями, поскольку взаимосвязь друг с другом может сопровождаться сильными негативными чувствами, недоверием, подозрением и т.п.

Вмешательства. Интересно, что после второй мировой войны в связи с развитием лабораторного тренинга и органи-

зационного развития социо-эмоциональные отношения долгое время рассматривались в качестве центральных и для их дальнейшего совершенствования применялись все возможные методы: заседания по обратной связи, тренинг чувствительности, обсуждения конфликтов и поведения и др. (Bradford, Gibb и Benne, 1964; Schein и Bennis, 1965; Beckhard, 1969; Miles, 1981). В последнее время энтузиазм в отношении вмешательств, устремленных исключительно на социо-эмоциональные отношения, явно ослабевает (Bradford, 1974)*.

Однако эти вмешательства могут принести большую пользу при конфликтах между отдельными лицами или группами, при которых взаимные недоверие и подозрение принимают угрожающие размеры, или при создании группы исключительно взаимозависимых лиц. В таких случаях консультанты добиваются усиления взаимного доверия и признания и способности каждого лица вести обсуждение и оказывать влияние на индивидуальную деятельность других (Johnson, 1967, 1972; Johnson и Dustin, 1970). Кроме того, это является предметом тренинга при развитии управления.

Две группы вмешательств иногда применяются в комбинации. Как правило, акцент делается прежде всего на социо-эмоциональной стороне отношений; позже внимание фокусируется на «инструментальном» аспекте, то есть определяется способ повышения эффективности. Примерами являются заседания по урегулированию конфронтации (Blake и Monton),

* Нельзя сказать, что невозможны никакие более значительные разработки в этой области. До настоящего времени они были довольно односторонними. Организационное развитие в свое время главным образом предусматривало проявление чувств и открытость между людьми. Познания, приобретавшиеся в результате этого иногда мучительного процесса, назывались «личным развитием». Несмотря на тщательность исследования этой области, мы по-прежнему занимаемся поиском эффективных вмешательств относительно отдельных проблем. Организационное изменение может остановиться на определенном уровне. Иногда необходимо помогать людям следовать установленным правилам или устранять запрещения и нарушения в их деятельности.

Вiорал область социо-эмоциональных отношений — отождествленность и солидарность — до недавнего времени игнорировалась. Увеличению возможностей для отождествлен мости в целях упорядочения организации лишь в последние годы стало уделяться внимание. — Прим. авт.

«решетка организационного развития» и «организационное зеркальное отражение» (Huse, 1980; French и Bell, 1984).

Оба типа отношений обнаруживаются в теориях по лидерству. Различия между ориентацией на задачи и ориентацией социо-эмоционального характера проявляются в данном контексте во многих вариациях. Вновь и вновь подчеркивается, что оба аспекта требуют отдельного, особого внимания.

В заключение мы можем утверждать, что происхождение и решение проблем, возникающих при этих двух типах отношений, уже достаточно изучены (см. табл. 6.1).

Таблица 6.1. Деловые («инструментальные») и социо-эмоциональные отношения

Случай из практики

Поясним, каким образом могут решаться проблемы «инструментального» характера. Большинство консультантов хорошо знакомы с методом, приведенным ниже. В комментарии этого случая подчеркнуто, однако, что этот метод применим только к определенному типу проблем.

Крупная организация для решения многочисленных задач (наем и увольнение, планирование и оценка персонала, классификация работ и повышение квалификации персонала) направляла все большее количество своих служащих на курсы тренинга для того, чтобы они смогли решать вопросы эффективности производства, планирования деловых заседаний, а также осуществлять надзор за изменениями в организации. Было трудно следить за быстрой последовательностью обновлений. Четкое разделение задач отсутствовало. Резкие скачкообразные изменения и ограничения приводили к расширению отделов за счет лиц, лишь теоретически знакомых с определенным вопросом, что вызывало появление проблем относительно приспособления, установления равновесия между ними и должностными лицами, изучавшими этот вопрос на практике. Менеджер по персоналу стал постоянным участником обсуждений, проводимых высшим руководством, что явилось для него дополнительной нагрузкой.

Консультант, к которому обратились за помощью, после ориентировочных бесед с должностными лицами предложил провести деловое заседание с участием всех лиц, имеющих отношение к планированию персонала и вопросам направления на обучение и тренинг.

На этом заседании по рекомендации консультанта были определены проблемы, которые затем были записаны на настенных диаграммах и упорядочены. Обнаружилось три следующих вида задач:

а) структура службы персонала (проявление авторитета и компетенции, организация службы персонала, способы координации ответственности);

б) планирование выполнения задач (определение задач, их четкое разделение, собственные пожелания); (167:)

в) координация и консультация (регулярная взаимосвязь, доступность руководства, контроль за выполнением заданий, регулярность их выполнения).

Несколько заседаний было проведено с целью решения этих вопросов вместе с консультантом, который выполнял роль председателя. В качестве руководящей директивы была использована следующая модель решения проблем:

1) формирование обзора: инвентаризация идей, мнений, информации;

2) генерирование альтернативных решений;

3) сравнение последствий наиболее важных альтернатив;

4) отбор;

5) выработка договоренностей относительно осуществления решений.

Консультант разработал практические рекомендации о решении определенных вопросов. Его знание проблем других служб по персоналу и предварительные беседы с участниками заседания позволили ему выработать рекомендации относительно возможных договоренностей в этой ситуации. Отношения между новыми служащими и постоянными работниками обсуждались подробно и излагались письменно.

Договоренности вырабатывались последовательно по каждому отдельному вопросу. Необходимость в помощи консультанта постепенно исчезала, и в конце концов менеджер по персоналу принял бразды правления. Было вынесено важное решение о регулярном проведении таких заседаний. Коммуникация с другими должностными лицами также была улучшена посредством периодических консультаций.

Комментарий

Консультант хорошо выполнил свои обязанности. Оказывается, «инструментальный» подход к проблемам достаточно эффективен. Этот метод, который начинается с инвентаризации проблем и затем предусматривает поиск их решения посредством улучшенной коммуникации и ясных договоренностей относительно задач и процедур, для многих консультантов не является необычным; кроме того, руководство признает этот метод и одобряет его использование. Однако в некоторых (168:) случаях, особенно при решении проблем, связанных с силовыми отношениями, этот метод оказывается значительно менее уместным.

Etzioni (1964) привел следующий забавный пример.

В типичном кинофильме, предназначенном для использования в процессе тренинга, показана преуспевающая фабрика, рабочие которой, демонстрируя удовлетворение от хорошо налаженного производственного процесса, обслуживают машины, довольно улыбаясь. Прибывают новые машины, и мрачный подметальщик распространяет слух о предстоящем массовом сокращении кадров, так как новые машины будут выполнять работу многих рабочих. Механизмы начинают вращаться медленнее, улыбки исчезают с лиц рабочих; в подавленном настроении они отправляются домой после окончания рабочего дня. На следующее утро их начальник, пользуясь внутренней селекторной связью, успокаивает их, заверяя, что слух о сокращении абсолютно ложный, поскольку для обслуживания этих машин будут наняты дополнительные рабочие в связи с расширением производства. Рабочие вновь улыбаются, машины вновь непрерывно работают. Только мрачный подметальщик печален: никто больше не верит его слухам. Вывод ясен: если бы руководство вовремя сообщало свои планы рабочим, кризис был бы предотвращен. С помощью коммуникации кризис был устранен, как по волшебству. Это, конечно вздор. Можно ли вообразить себе устранение напряжений в силовых отношениях типа «высший против низшего» с помощью внутренней селекторной связи?! Etzioni вполне обоснованно утверждал, что «различия в экономических интересах и силовых позициях не могут прекратиться».

Baldridge (1971, с. 200) называл редуцирование проблем до категории недоразумений, которые могут быть разрешены no-f средством улучшения коммуникации, «ошибкой коммуникации». Консультанты могут делать подобные ошибки, если рассматривают данную проблему вне связи с остальными проблемами. В этой книге показано, как разрабатывать перспективу, подразумевающую наличие нескольких взаимосвязанных toчек зрения. (169:)