Использование конкретных специфических вмешательств в ходе переговоров

В процессе ведения переговоров можно проследить конкретные вмешательства:

1. Не прилагать усилий ради нахождения самого лучшего решения, основанного на обширном исследовании, а достаточно быстро формулировать предложение, носящее пробный экспериментальный характер, и использовать его в качестве основы для достижения компромисса между сторонами.

2. Возглавлять переговоры между сторонами.

3. Рассматривать безвыходные положения и кризисы как естественные и иногда даже как конструктивные.

4. Не защищать и не отстаивать свое мнение или решение, а стимулировать стороны к формулированию условий, на основе которых они могут договориться.

5. Понимать проблемы лиц, от имени которых ведутся переговоры, помогать «продавать» результаты.

6. Ограничивать возможности сторон вступать в споры и направлять переговоры в сторону обсуждения конкретных предложений или условий.

7. В определенный момент выступать в роли посредника, учитывая, что стороны иногда более легко и охотно уступают третьей стороне, чем своему оппоненту.

8. При возникновении безвыходной ситуации предлагать обеим сторонам перечислить последствия недостижения согласия.

Короче говоря, осознание какой-либо ситуации как пригодной для ведения переговоров означает, что консультант использует стиль, отличный от попыток улучшения социо-эмоциональных отношений или стремления упорядочить процесс принятия решений. В завершение этой главы проиллюстрируем вышесказанное описанием случая из практики, в котором консультант в определенный момент использовал ведение переговоров как самое перспективное решение. (156:)

В центральном рабочем совете возникли разногласия между его участниками, представляющими разные заводы, относительно распределения новых работ по этим заводам. В соответствии с планом управления на это мог бы рассчитывать лишь один завод из трех. В связи с этим разногласия и недоверие настолько возросли, что даже довольно простые вопросы превратились в спорные; упреки и эмоциональные обвинения стали нормой.

Консультант решил использовать подход, пропагандируемый Blake, Schepard и Mouton (1964): провести заседание с целью урегулирования конфронтации и уменьшения недоверия и затем применить модель решения проблем с целью разрешения основного вопроса. Было выявлено неоднозначное отношение людей к результатам этого однодневного заседания: одни из них считали его потерей времени, для других прояснилось что-то важное. Однако небольшие изменения все-таки произошли: недоверие едва ли исчезло, но уменьшилась интенсивность конфликта (отчасти вследствие предложенного «периода остывания», в течение которого стороны не должны были предпринимать никаких дополнительных действий).

Следующее заседание продолжалось два с половиной дня, Консультант объяснил модель решения проблем, однако после конструктивного старта утром второго дня дело полностью зашло в тупик из-за наличия двух диаметрально противоположных точек зрения и возникших противоречий. Предложенная модель решения проблем уже не оправдывала себя, стороны лишь без конца повторяли свои точки зрения. Атмосфера стремительно ухудшалась; начались личные выпады и эмоциональные обвинения. Консультант решил отказаться от использования предложенной модели решения проблем. Он сделал перерыв в заседании и попросил участников обсудить возникший кризис, и особенно его возможные последствия, то есть он начал находить правильный курс. С этого момента он все больше фокусировал внимание на необходимости ведения переговоров. Рекомендации обсудить возникший кризис оказались эффективным вмешательством — гораздо более эффективным, чем усердные поиски компромиссов после неудачных результатов проведенных заседаний. (157:)

Консультант добился того, что обе стороны стали исследовать последствия кризиса: продолжающаяся борьба, озлобленность, ослабление влияния на управленческий персонал и др. Люди были поражены результатами своих исследований и решили попытаться еще раз прийти к согласию. Консультант попросил стороны письменно изложить условия, на основе которых они смогли бы достичь хотя бы предварительного компромисса. Формулировка предложения в качестве платформы для переговоров оказала решающее воздействие на дальнейший ход заседания. Это «предложение-платформа», которое можно было исправлять всеми возможными способами, положило конец нескончаемым спорам. Вся энергия сконцентрировалась на выработке конкретного предложения. Консультант рассматривал безвыходные положения, возникающие после этого в обсуждениях (фактически — в переговорах), как естественное давление сторон друг на друга, которое прекращалось, когда одна из них проявляла готовность пойти на уступки, — и обсуждение продолжалось. Иначе говоря, он применил метод типичного ведения переговоров, в результате чего стороны наконец достигли компромисса.

Этот случай ясно иллюстрирует важность различия деловых («инструментальных») отношений и отношений при ведении переговоров. Первый тип отношений уместен при регулировании взаимозависимостей в течение рабочего процесса в каком-либо подразделении, однако при распределении недостаточных, ограниченных ресурсов (работ) требуется иной тип отношений — подразумевающий ведение переговоров. И естественно, что заседание по урегулированию конфронтации, то есть типичное вмешательство социо-эмоционального характера, не принесло ожидаемых результатов.

Чтобы применить вмешательства, подобные этому, консультанту необходимы определенные знания относительно особенностей процесса переговоров и конструктивности поведения.

Глава 6. Деловые («инструментальные») и социо-эмоциональные отношения

Нами рассмотрены силовые отношения и отношения при ведении переговоров. В разделе 6.1 проанализированы два оставшиеся типа отношений и соответствующие им вмешательства. В разделе 6.2 приведен случай из практики, который демонстрирует обоснованность предложенной нами классификации типов отношений.

Так как этим будет завершен анализ четырех типов отношений, то это хорошая возможность для рассмотрения их с двух точек зрения. В разделе 6.3 внимание акцентируется на том, что в связи с достаточно сложной реальностью быстрое и недвусмысленное определение организационных проблем невозможно. В разделе 6.4 рассматриваются четыре типа отношений применительно к консультанту и клиенту.