Формирование стратегии

Переход к зрелости часто сигнализирует о ряде важных изменений в конку­рентной среде отрасли. Вероятными тенденциями этих изменений являют­ся следующие:

1. Замедление роста означает усиление конкуренции за долю рынка. Пос­кольку компании уже не способны поддерживать прежние темпы роста, лишь сохраняя имеющуюся долю рынка, конкурентная борьба перемеща­ется в плоскость атаки на долю других участников, в сферах ценообразования, обслуживания и продвижения товаров.

2. Расширяется сбыт продукции отрасли опытным, постоянным поку­пателям. Внимание покупателей переключается с решения о том, покупать ли продукт вообще, на выбор между брендами.

3. Большее внимание в конкурентной борьбе направляется на издержки и обслуживание. Усиливающая­ся потребность в снижении издержек может также вызвать необходимость дополнительного капитала для приобретения самой передовой техники и оборудования.

4. В отрасли возникает проблема пределов наращивания мощностей и рабо­чей силы. В процессе приспособления к замедлению роста должно происхо­дить снижение темпов прироста мощностей, иначе возникнут избыточные мощности. Фирма начинает испытывать потребность в тщательном мониторинге роста мощностей конкурентов и точном выборе времени для расширения собственных.

Такое изменение позиций на практике редко происходит в отраслях, переходящих к зрелости, поэтому превышение мощностей относительно спроса является обычным явлением. Оно ведет к длительному периоду из­бытка мощностей, обостряющему ценовые войны, присущие переходному этапу. Чем больше фактические размеры прироста избыточных мощностей в отрасли, тем сложнее решение проблемы их ликвидации. Она еще более осложняется, если дополнительный персонал имеет высокую квалифика­цию и на его размещение и подготовку уходит немало времени.

5. Методы производства, маркетинга, распределения и сбыта, исследова­ний и разработок претерпевают изменения. Эти изменения вызваны уси­лением борьбы за долю рынка, зрелостью технологии и опытностью поку­пателей. Перед фирмой встает необходимость либо фундаментальной переори­ентации своей политики в этих функциональных сферах, либо осуществле­ния стратегических действий, устраняющих потребность в такой переори­ентации. Ответные меры в области изменения функциональной политики почти всегда требуют ресурсов капитала и новых навыков. Принятие новых методов производства может обострить упомянутые выше проблемы избы­точной мощности.

6. Усложняется освоение новых продуктов и их применение. Если в период роста отрасли происходит интенсивная разработка новых продуктов и способов их применения, то по мере зрелости отрасли эта тенденция, как правило, идет на спад, а затраты и риски существенно возрастают. Эти про­цессы, помимо прочего, требуют переориентации политики в области ис­следований и разработок новой продукции.

7. Усиливается международная конкуренция. В результате технологи­ческой зрелости, часто сопровождаемой стандартизацией продукции и. возрастанием проблемы издержек, в переходный период отмечается су­щественное усиление международной конкуренции. Международ­ные конкуренты часто имеют цели и структуру издержек, отличающиеся от тех, которыми обладают отечественные фирмы. Кроме того, междуна­родные конкуренты располагают позицией на внутреннем рынке своей страны, служащей базой для ведения операций.

8. В переходный период часто происходит падение прибыльности отрас­ли, иногда временное, а иногда постоянное. Замедление роста, искушенность покупателей, рост значимости доли рынка, неопределенность и сложность реализации требуемых стратегических изменений, как правило, ведут к па­дению прибылей в краткосрочном плане по сравнению с уровнем предшест­вующего периода роста. Масштабы этого падения могут быть различными: в наибольшей степени ему подвержены, как правило, фирмы с меньшей до­лей рынка. Падение прибыли сужает поток денежных средств как раз в тот период, когда он особенно необходим. Кроме того, оно ведет к снижению биржевых курсов акций компаний и осложняет финансирование с привле­чением заемного капитала.

9. Прибыль дилеров снижается, а их рыночная власть возрастает. При­быль дилеров может снижаться по тем же причинам, что и прибыль других участников отрасли; многие дилеры могут уйти из бизнеса еще до того, как снижение прибыли производителей становится очевидным.

10. Повышение дисциплинированности организации. Все описанные вы­ше изменения условий функционирования в зрелой отрасли не допускают расслабленности и требуют от организации большей дисциплины при осу­ществлении выбранной стратегии. Это требование в явной и неявной фор­ме относится ко всем организационным уровням.

11. Снижение ожиданий в отношении продвижения. В более зрелой среде прошлые темпы личного должностного продвижения вряд ли возможны. В то же время менеджеры могли привыкнуть измерять свой успех именно по этому критерию. По этой причине в переходный период может усилиться текучесть управленческого персонала и давление, оказываемое на высшего руководителя. Задача менеджмента состоит в нахождении новых способов стимулирования и вознаграждения персонала. Некоторые компании, для которых эта проблема стоит особенно остро, обращаются к диверсифика­ции, как к средству обеспечения роста и пространства для продвижения в прежних масштабах. Диверсификация, осуществляемая исключительно по этой причине, может быть серьезной ошибкой.

12. Большее внимание к человеческому фактору. В процессе адаптации к но­вым условиям зрелой отрасли и соответствующих изменений стратегических приоритетов, как правило, возникает необходимость повышения внимания к человеческому фактору. Требуются организационные механизмы, обеспе­чивающие укрепление лояльности по отношению к компании, более тонкие методы мотивации, чем те, которые удовлетворяли в период быстрого роста. Внешние стимулы и поощрения должны заменяться внутренней мотивацией и поддержкой, которые будут служить основой для осуществления сложного процесса адаптации организационного климата к новым условиям.

13. Возврат к централизации. Необходимость контроля издержек, вызыва­емая зрелостью отрасли, может обратить вспять тенденцию к созданию автономных центров прибыли на различных организационных уровнях. Потреб­ность в таком обратном движении особенно настоятельна в тех случаях, когда структура центров прибыли создавалась в процессе развития отрасли с целью стимулирования освоения новых продуктов или выхода на новые рынки.

Возврат к более функциональной структуре усиливает централизован­ный контроль и способствует сокращению значительных накладных расхо­дов, а также создает предпосылки для улучшения координации между под­разделениями. В зрелом бизнесе координация может приобретать большее значение, чем предпринимательство.