Ошибки стратегеобразования на этапе зрелости отрасли

1. Инвестиции с целью завоевания доли на зрелом рынке. Денежные средства должны инвестироваться в бизнес только при ус­ловии возможности их изъятия в будущем. В условиях низких темпов роста зрелой отрасли представления об оправданности новых вложений средств, направляемых на увеличение доли рынка, нередко таят в себе опасности. В условиях зрелости уже может не быть тех возможностей для роста или поддержания доходов, которые достаточны для возмещения в будущем де­нежных вложений, когда приведенная стоимость притока денежных средств покрывает их отток.

Другая аналогичная ловушка в условиях становления рынка состоит в том, что основное внимание уделяется величине доходов вместо уровня прибыльности. В фазе роста такая стратегия может быть целесообразной, но на этапе зрелости она сталкивается с убывающей доходностью.

2. Уступка доли рынка ради краткосрочной прибыли. В условиях сниже­ния прибыли в переходный период в некоторых компаниях появляется тен­денция к сохранению прибыльности на прежнем уровне ценой уменьшения доли рынка или сокращения расходов на маркетинг, исследования и разра­ботки и другие важные цели, что, в свою очередь, наносит ущерб будущей рыночной позиции. Нежелание примириться с более низким уровнем при­были в переходный период может стать серьезным просчетом, если на этапе зрелости большую роль предстоит играть экономии на масштабе.

3. Возмущение и иррациональная реакция на ценовую конкуренцию («мы не будем участвовать в ценовой конкуренции»). Часто фирмам трудно при­мириться с ценовой конкуренцией после периода, когда в ней не было необходимости. Иногда менеджмент считает ее даже неподобающим и недостойным делом. Такая реакция может быть опасной в этот период, когда фирма, проводящая агрессивную политику ценообразования, может захватить рыночную позицию, которая сыграет решающую роль в достижении низкого уровня издержек в долгосрочном плане.

4. Излишний упор на «креативные», «новые» продукты вместо улучшения и активного сбыта существующих. Несмотря на то, что успех на этапах за­рождения и роста отрасли мог базироваться на исследованиях и разработ­ках новой продукции, наступление зрелости часто означает, что добиться производства новых продуктов и их реализации становится сложнее. Как правило, центр внимания инновационной деятельности перемещается с но­визны и точной настройки на стандартизацию продукции. Однако подоб­ное развитие нередко не удовлетворяет некоторые компании и встречает

сопротивление.

5. Приверженность «высокому качеству» как оправдание отсутствия реакции на агрессивное ценообразование и маркетинговые усилия конкурен­тов. Высокое качество может быть решающим преимуществом компании, но в условиях зрелости отрасли различия в уровне качества имеют тен­денцию к постепенному стиранию. Даже если они остаются наиболее опытные покупатели могут предпочесть качеству более низкие цены. Многим компаниям бывает трудно осознать тот факт, что они уже не обладают продуктом высшего качества или что их высокое качество не востребовано.

6. Угроза избыточной мощности. Фирмы могут иметь избыточные мощ­ности в результате их перенакопления по отношению к спросу или благо­даря их наращиванию в период модернизации производства, необходимой для ведения конкуренции в условиях зрелой отрасли. Само их присутствие создает слабое или сильное давление в пользу их полной загрузки, что мо­жет подорвать стратегию фирмы. Также излишек мощности может вызвать поведение менеджеров, которое приведет в де­нежную ловушку. Часто более целесообразной является распродажа из­лишка или отправка его на металлолом. Однако очевидно, что эти мощнос­ти не должны продаваться кому-либо, кто сможет использовать их в том же бизнесе.