Характеристики оперативного и стратегического управления

Стратегический менеджмент и стратегия организации.

Лекция 1. Понятие и сущность стратегического менеджмента. Стратегические решения и их значение. Роль высшего руководства в принятии стратегических решений. Отличия систем оперативного и стратегического управления. Возникновение и эволюция систем стратегического управления.

В числе факторов успеха современных компаний можно назвать национальный фактор или контекст макроокружения, отраслевой контекст (тенденции развития спроса и технологий, цикличность и т.д.), а также собственные ресурсы и стратегии организации. В быстро меняющейся внешней среде все компании должны вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, позволяющую им поспевать за изменениями окружения и по возможности предвосхищать их. Если в прошлом большие масштабы бизнеса давали существенное преимущество компаниям в конкуренции, то в настоящее время преимущества получают более быстрые.

Сейчас, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. Более 50 лет развивается теория и практика стратегического управления как особой функции менеджмента, концепции управления организацией на высшем уровне.

По данным обследования ЦЭМИ РАН, в настоящее время разработку стратегии считают ненужной лишь 12% российских предприятий, уже разрабатывают стратегию более 56%, а планируют начать – 30%. Практика показывает, что организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и имеют прибыльность выше среднеотраслевой. Причем среди тех, кто полагает, что его бизнес находится на подъеме, никто не называет стратегические разработки бесполезными, а из попавших в тяжелое положение примерно 20% предприятий не видят надобности в этой работе. Таким образом, чем больше внимания к разработке стратегий, тем лучше положение предприятий.

На микроуровне стратегические процессы набирают силу, а стратегическое планирование идет вперед, на среднем уровне (регионы и муниципалитеты) более 70 муниципальных и городских образований занимаются разработкой стратегических планов. К сожалению, на отраслевом уровне в этом плане существует большой пробел, что оказывает негативное влияние на экономику в целом. На верхнем же уровне, несмотря на наличие государственных среднесрочных и отраслевых программ, стратегии в виде комплексного документа нет. Это означает, что связь между верхом и низом хозяйственной пирамиды практически отсутствует.

Стратегический менеджмент (стратегическое управление) – это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением (По Хиггенсу, Higgins J.M. Organizational Policy and Strategic Management: Text and Cses, 2^nd ed.Chicago: The Dryden Press, 1983).

Система стратегического управления – организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство компаний пытается обеспечить концентрацию ресурсов в производствах, сулящих наиболее быстрый рост прибыли в будущем. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни для организации будут изменяться тоже.

Формирование стратегии развития организации на практике чаще всего связано с процедурой ответа на три основных вопроса, позволяющих определить текущее состояние организации, целевые ориентиры и способы их достижения:

· В каком положении находится организация в настоящее время, чем характеризуется текущая ситуация для организации?

· В каком положении она хотела бы находиться через три, пять, десять лет? Какое положение на рынке и в обществе занять в будущем, каким для себя видит «идеальное состояние»: бизнес….; потребности покупателей и … (целевая группа); конкретные результаты, которых хотела бы достичь организация.

· Каким способом достигнуть желаемого положения? Что необходимо предпринять, чтобы соответствовать стратегическому идеалу?

Стратегический менеджмент – это не только процесс принятия стратегических решений; стратегическое управление является основой управления организацией, а не просто тем, с чем имеет дело только высший уровень управления. В стратегическом управлении существует определенная последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, что позволяет организации добиваться поставленных долгосрочных целей и задач.

Конечный продукт стратегического управления можно представить в виде двух составляющих: потенциал организации, который обеспечивает ее эффективность в долгосрочной перспективе и достижение поставленных целей; внутренняя структура и изменения в ней, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

В процессе стратегического менеджмента можно выделить три основных элемента. Во-первых, стратегический анализвнешнего окружения исамой компании, предназначенный для оценки ее текущей стратегической позиции. Во-вторых - стратегический выбор, в ходе которого формулируются возможные стратегические альтернативы действий, оцениваются и отбираются наилучшие. И, в третьих, – реализацияили внедрение стратегии, включающее определение набора конкретных действий, обеспечивающих результативность выбранной стратегии, и управление требуемыми изменениями.

Базовая модель процесса стратегического менеджмента

Важнейшей чертой процесса разработки стратегии является альтернативность, связанная с необходимостью осуществлять постоянный стратегический выбор – обосновывать и принимать стратегические решения.

Среди решений, принимаемых руководством фирмы, можно выделить два их типа.

1.Стратегические решения -- принципиальные, жизненно важные решения, связанные с выбором целей фирмы, критериев и путей их достижения, со структурой деятельности и правилами игры, определением политики в основных направлениях хозяйственной деятельности (что и в каких объемах нужно производить),производственно-технологической, кадровой и финансово-экономической политики. Все эти принципы, приоритеты должны быть увязаны в единую стратегию, определяющую выбор направления комплексных действий, которое обеспечит достижение цели фирмы. Такие комплексные решения, определяющие конечный результат, принципы и пути его достижения, пересматриваются сравнительно редко и принимаются верхним уровнем руководства фирмы.

2. Тактические решения - это решения по текущей деятельности, которые связаны с выбором конкретных вариантов реализации принятой стратегии с учетом оперативно складывающейся ситуации. Эти решения могут по ходу дела пересматриваться, их влияние на конечный результат, как правило, ограничено и принимаются они в основном на рабочих местах среднего звена руководства; на верхнем уровне руководства они только утверждаются и контролируются в целом (на соответствие стратегическим критериям и целевым установкам).

Стратегические решения всегда связаны с крупными комплексными изменениями. В условиях стабильной экономики их реализация, как правило, требует довольно больших усилий, времени и средств. Задачи стратегического планирования чаще всего относятся к долгосрочному, а тактического - к оперативному планированию. Однако в типичных для России условиях, когда характерны частые и существенные для предприятия изменения, главным назначением стратегического управления являются своевременная (и быстрая) реакция на важнейшие изменения, оперативное принятие и реализация стратегически важных решений. Поэтому выделение стратегических задач идет не столько по признаку продолжительности их реализации, сколько по важности последствий этих решений для фирмы. В таком случае структурные стратегические решения должны приниматься не только на этапе проектирования предприятия, но и непрерывно, в процессе управления, по мере возникновения существенных событий. Эту функцию и выполняет служба стратегического управления.

Стратегические решения обычнокасаются долгосрочных направлений деятельности организации; направлены на достижение преимуществ для организации (конкурентных); касаются сфер деятельности и границ организации (один вид или несколько); направлены на достижение соответствия деятельности организации ее окружению; отражают цели и ожидания тех, кто имеет власть в организации и вокруг нее – основных стейкхолдеров.

Это – принципиальные решения.по следующим проблемам организации:

- Пути увеличения бизнеса

- Наиболее полное удовлетворение потребителей

- Принятие определенных мер в соответствующих областях с целью превзойти конкурентов

- Реакция на изменение рыночных условий

- Стратегические цели и задачи каждой функциональной подсистемы и каждого вида бизнеса, дальнейшее развитие производственных мощностей

- Обеспечение достижения стратегических и финансовых целей.

Стратегический менеджмент направлен на создание стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, постоянный потенциал прибыльности (для коммерческих организаций). Его основные задачи – выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные реализовать стратегию.

В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации для достижения ее целей, превращение потенциала прибыльности в реальную прибыль. Задачи – определение оперативных задач, обеспечение координации, мотивация, контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Стратегия относится к исключительной компетенции высшего руководства. Однако без широкого участия всего персонала невозможно ни разработать, ни реализовать эффективные стратегические решения. Поэтому практически каждый организационный уровень системы управления организацией может рассматриваться как объект стратегического управления.

Наиболее важные решения с точки зрения деятельности и развития АО акционеры принимают самостоятельно. Решения, связанные с повседневным руководством текущей деятельностью общества, принимаются исполнительными органами общества. В корпорациях создается Совет директоров, который принимает решения по стратегическим вопросам и контролирует деятельность исполнительных органов. Закон возлагает на Совет директоров обязанность определять приоритетные направления развития общества. Устанавливаются основные ориентиры в деятельности общества на долгосрочную перспективу. Конкретизация приоритетов проводится ежегодно в форме утверждения Советом директоров по представлению исполнительных органов финансово-хозяйственного плана, в котором определяются планируемые расходы и доходы по каждому из направлений деятельности.

Обычно Совет Директоров критически оценивает и утверждает стратегические планы, представленные высшим руководством, а также при необходимости – разработка или улучшение деталей стратегии. Этот орган в конечном итоге становится ответственным за принятую стратегию. Особая задача – оценка уровня компетенции высшего руководства в вопросе разработки и исполнения стратегии.

Канадский Dey Report, французский Vienot Report, Мексиканский Code of Corporate Governance, южноафриканский King Report отмечают, что, передавая менеджменту функции по текущему управлению компанией, Совет директоров оставляет за собой следующие функции:

Стратегическое планирование;

Выявление рисков и управление ими;

Избрание, надзор и установление уровня вознаграждения высшего менеджмента компании;

Связь с акционерами;

Общий финансовый контроль за деятельностью компанией;

Соблюдение соответствующих законов и положений;

Разработка и управление корпоративной стратегией.

Исполнительный директор – самый влиятельный и ответственный менеджер по стратегии. Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и др. функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и осуществление стратегии (контролируют производственную, финансовую и другие функциональные стратегии).

Только в очень маленьких, руководимых одним менеджером компаниях задача разработки и реализации стратегии является его собственной прерогативой.

Каждая важная структурная единица компании – производственное отделение, отдел предприятия, завод или региональное бюро - обычно играет лидирующую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана.

Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области. Чем более разбросанной в пространстве и диверсифицированной является деятельность компании, тем труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься всем необходимым для нее стратегическим планированием.

В диверсифицированных компаниях обычно существует четыре определенных уровня менеджеров по стратегии:

§ Исполнительный директор или другой руководитель высшего звена управления, который несет главную ответственность и осуществляет личное руководство принятием крупных стратегических решений, охватывающих всю корпорацию, а также все виды деятельности

§ Менеджеры, несущие ответственность за прибыли или убытки отдельных производственных подразделений, которым передается главная роль в определении и исполнении стратегических планов для этих структурных единиц

§ Функциональные, региональные менеджеры в рамках данного производственного подразделения, которые напрямую руководят отдельным направлением деятельности предприятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, персонал), и их задачей является обеспечение единой стратегии для организационных единиц и принятие стратегических решений в своей области

§ Менеджеры основных оперативных подразделений и региональных отделов, которые несут главную ответственность за развитие деталей стратегических планов в своей подотчетной сфере и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низовом уровне.

Для предприятий с одним видом деятельности необходимы не более трех из этих уровней. Это – исполнительный директор, который является главным руководителем работ по определению стратегии и отвечает за саму стратегию, функциональные вице-президенты и все менеджеры оперативных подразделений. В частных компаниях, товариществах и предприятиях, управляемых владельцами, обычно существуют один или два менеджера по стратегии.

Управленческая деятельность по разработке и исполнению стратегии нередко встречается также и в некоммерческих организациях.

Роль и задача отдела планирования состоит главным образом в сборе и обработке информации, необходимой для менеджеров по стратегии, создании и дальнейшем управлении системой ежегодного пересмотра стратегии. Отдел по планированию также координирует процесс пересмотра и утверждения стратегических планов, разработанных для различных отделов компании.

Характеристики оперативного и стратегического управления

Возникновению методологии стратегического управления предшествовали системы долгосрочного технико-экономического планирования и экономического программирования (индикативного планирования).

Первоначально общекорпоративное планирование развивалось в форме долгосрочного планирования (long-range planning). Его распространение (50-60-е гг.) совпало по времени с бурным ростом применения ЭММ в планировании и управлении. Методы долгосрочного планирования основывались преимущественно на экстраполяции сложившихся в прошлом структурных характеристик и тенденций развития фирмы. Главный недостаток долгосрочного планирования состоял в попытках перенесения прошлых закономерностей и структурных характеристик в будущее (не учитывающих возможность наступления маловероятных событий). Расширение горизонта планирования, безальтернативность директивных плановых заданий, отсутствие релевантной информационной и методической базы привели к тому, что идеи долгосрочного планирования оказались скомпрометированными: практика показала несостоятельность планов, сформированных на основе аппроксимации и экстраполяции.

На смену долгосрочному планированию в конце 60-х гг. пришло стратегическое планирование, которое впоследствии трансформировалось в концепцию стратегического менеджмента. Стратегическое планирование появилось как реакция на насыщение рынка и замедление роста ряда фирм. Основной принцип стратегического планирования – «от будущего к настоящему» – в корне отличался от принципа предшествовавшего ему долгосрочного планирования – «от прошлого к будущему». Существенное различие было и в трактовке будущего. Стратегическое планирование не исходило из посылки, что будущее непременно должно быть лучше настоящего. Поэтому важное место отводилось анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. К новым методам стратегического планирования относились: построение сценариев, модели анализа портфеля капитальных вложений, разработка планов на ситуационной основе и др. Подавляющее большинство американских крупных и средних компаний внедрили у себя формальные системы стратегического планирования в течение 70-х годов. Практика его применения – более 30 лет, но «бум» увлечения начал падать в последние десятилетия ХХ века. В основе имевших место неудач стратегического планирования лежали такие основные причины: неудовлетворительное качество прогнозов и необходимость постоянной подстройки организационной структуры, т.к. системы планирования как бы «прилеплялись» к морально устаревшим управленческим формам. Кроме того, содержание корпоративных аналитических и плановых служб весьма затратно.

Новый путь к исправлению положения был найден в начале 70-х гг. и связан со стратегическим управлением. Это обусловлено рядом объективных причин. В 70-е гг. произошли существенные изменения в условиях деятельности фирм. Их можно разбить на 4 группы: факторы товарных рынков (в первую очередь, ограничения роста во многих отраслях, производящих предметы первой необходимости, ограниченность ресурсов, воздействие общества и политических сил на рыночное поведение фирм, стратегические неожиданности и потеря контроля фирмы над внешней средой); географические факторы (удаленность рынков); внутрифирменные условия (изменения в кадровом потенциале, участие в принятии стратегических решений, управление на основе власти и влияния); внешние общественно-политические условия (политическая система, новый смысл существования фирмы, ее миссия).

Большой вклад в развитие методологии стратегического управления внесли американские ученые и корпорации. В конце 60-х – начале 70-х гг.ХХв. американский ученый И,Ансофф, обобщив теоретические предпосылки А.Чандлера, предложил концепцию стратегического менеджмента, на основе которой, исходя из анализа текущей ситуации и тенденций развития внешней среды (в том числе конкуренции), формулировались задачи долгосрочного развития организаций. При этом одно из важнейших мест отводилось выработке долгосрочных принципов принятия и обоснования решений, которые определяли стратегическую эффективность функционирования организации. Среди множества возможных управленческих решений отбирались и принимались для реализации лишь те, которые в наибольшей степени отвечали принципам стратегической эффективности функционирования организации. Основное внимание уделялось разработке стратегии. Впервые система стратегического управления была разработана в начале 70-х крупнейшей американской консультативной фирмой по управлению «Мак-Кинзи» и внедрена начиная с 1972г. в корпорациях «Дженерал Электрик», ИБМ, «Тексас Инструментс», «Кока-Кола».»Армико» и др. В начале 80-х гг. стратегическое управление использовали 45% корпораций из числа 500 крупнейших. Именно в этот период сформирован базовый перечень стратегий предприятий. В этот же период сформировались основные школы стратегического управления, которые продолжают эволюционировать В 80-е годы бурно развивается уже ставшая классической в стратегическом управлении теория конкуренции и конкурентных стратегий профессора Гарвардской школы М.Портера. В 90-х годах ХХ в. и в начале XXI в. возникают новые подходы к стратегиям – теории интеллектуального лидерства и ключевых компетенций, ценностных дисциплин, предпринимательских экосистем, соконкуренции и другие.

Лекция 2. Процесс стратегического управления и его основные этапы. Стратегическое управление в организациях разного типа. Организация стратегического управления. Стратегическое планирование. Формальная схема разработки и основные элементы стратегического плана. Функции плановых служб.

Стратегический менеджмент и стратегия существуют во всех организациях. Стратегический менеджмент в организациях различного типа имеет различные приоритетные аспекты. Существенно различаются проблемы, на которых концентрируется внимание менеджеров, ответственных за стратегию, построение систем стратегического управления, содержание и направления стратегического анализа, сами стратегии.

В организациях малого бизнесаограничены возможности увеличения капитала. В сочетании с влиянием собственников-основателей на выбор продуктов и рынков это делает стратегический выбор небольшим. Такие предприятия обычно действуют на одном или малом числе рынков, имеют узкий продуктовый ряд. Для разработки стратегии организации очень важны понимание природы конкуренции и конкурентная стратегия. Ценности и ожидания главных менеджеров, являющихся собственниками, - решающий фактор выбора стратегии. Малые предприятия не обязательно имеют центральную плановую службу или аналитический отдел, отдел маркетинговых исследований.

Многонациональные корпорации,как правило,- диверсифицированные компании, работающие на многих продуктовых и географических рынках. Имеют холдинговую или дивизиональную структуру. Особенно важны для них структура и контроль на корпоративном уровне; отношения между бизнесами и корпоративным центром – основа стратегии. Основной вопрос корпоративной стратегии – установление принципов распределения ресурсов между корпоративными бизнес-единицами в соответствии с их различиями (часто в конкуренции), и вопросы координации.

Промышленные предприятия и организации сферы услуг.Конкурентная стратегия предприятий сферы услуг в меньшей степени связана с продуктом как таковым и в большей степени с более широкими аспектами развития организаций, которые производят эту услугу. Конкурентные преимущества производственных предприятий зависят от физического продукта и вероятнее всего формируются в процессе производства. Для фирм, которые конкурируют на рынках услуг, конкурентные преимушества связаны с величиной потребительской ценности; это - менее ощутимый нематериальный аспект деятельности фирмы. Кажется, что высший менеджмент в производственных организациях осуществляет более прямой контроль над конкурентной стратегией, чем в сервисных фирмах, Однако, поскольку физические продукты часто воспринимаются клиентами как очень сходные, другие черты (услуги или бренд, имидж) являются все более важными в достижении конкурентного преимущества.

Наорганизации общественного (государственного) секторанакладывают особенности природа собственности и особый государственный контроль. Это - национализированные компании, правительственные учреждения, организации сферы общественных услуг, которые часто далеки от стратегического взгляда, т. к. не могут выбирать специализацию и самостоятельно инвестировать в развитие. Они конкурируют за входящие ресурсы, распределяемые обычно политическими методами. Стратегические решения касаются повышения эффективности и улучшения обслуживания в условиях ограниченного бюджета, направлений использования ресурсов. В целом роль идеологии в развитии стратегии обычно выше, чем в коммерческих организациях. Наибольшее значение в стратегическом выборе имеет критерий соответствия ожиданиям стейкхолдеров.

Общественные и некоммерческие организации(церковь, частные школы, фонды и т.д.) используют различные источники финансирования и часто не имеют прямых выгодополучателей. Существует конкуренция за средства (гранты, например) и как следствие - зависимость не от потребителей, а от спонсоров.

Для организаций сектора профессиональных услуг(консалтинговых, медицинских, бухгалтерских, юридических и др.) более важным является профессиональный статус, нежели способность к зарабатыванию дохода. Если используется более коммерческий подход, важна конкурентная стратегия. Поскольку такие организации имеют партнерскую структуру, проблема развития и реализации стратегии – тяжело устанавливаемые связи менеджмента внутренних политических влияний и способность принимать во внимание и изменять организационную культуру.

Различные процессы объясняют развитие стратегии, и сочетание этих процессов особенно различается в зависимости от организации или организационного контекста, формируя конфигурацию стратегического развития. Преобладающими процессами в стратегическом управлении могут быть в зависимости от организационного контекста в различных сочетаниях командование, планирование, инкрементализм, культурные и политические процессы, вынужденное поведение.