Рекомендуются следующие правила формулирования целей.

1. Определите, какого вида цель вы ставите. Затем дайте ее конкретную формулировку, максимально используя количественные показатели и временный период.

2. Цели основаны на гипотезах развития в будущем. Поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего и тем в более общей форме формулируются цели. Цели должны быть сконцентрированы на самом важном. Первая и высшая цель любого предприятия – удовлетворение потребности рынка, потребителей. При сбоях в реализации этой важнейшей цели ищите «узкие места». Они должны быть четко определены и названы: оснащение? образование? порядок? планирование работ? оплата труда?

3.Необходимо обсуждение целей, которое является методом создания заинтересованности персонала. Руководитель может вырабатывать цели вместе с сотрудниками и проанализировать зону ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудников имеют возможность участвовать в выработке и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем. «Спущенные цели» – это плохие цели, потому что эти «чьи-то цели» никому не интересны, каждый заинтересован в своих. Цель, в выработке которой принимали активное участие сотрудники организации, сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще более заметным, если каждая цель сопровождается планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника.

Распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются значительно реже, чем стратегии. Основное правило при выборе целей, особенно генеральных – привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив.

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

· Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

· Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

· Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение “дерева целей”, в котором фиксируется четкая зависимость “цель - средство”.

· Установление индивидуальных целей. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

1) Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

2) Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Теория и практика стратегического планирования и управления показывает действенность нескольких методов организации выработки целей фирмы. Все они основаны на мнениях экспертов. Среди них такие известные методы как мозговой штурм, метод Дельфи, ориентации группы, сценарии будущего.

Тема 3.Стратегический анализ внешней среды.

Лекция 6. Роль внешней среды фирмы в принятии стратегических решений. Понятие нестабильности внешней среды предприятия. Методы стратегического управления в условиях нестабильности. Структура и факторы внешней среды. Модели и методы стратегического анализа. Факторы макросреды фирмы. PEST- анализ. Территориальные кластеры как элемент внешней среды. Сценарии внешней среды.

Внешняя среда организации рассматривается как совокупность факторов, оказывающих влияние на организацию или ее отдельные части, которые находятся за пределами организации. Основное назначение стратегического анализа внешней среды в выявлении и мониторинге тенденций, возникающих возможностей и угроз, которые прямо или косвенно способны повлиять на деятельность организации. Проведение стратегического анализа внешней среды представляет сложную задачу ввиду сложности, динамичности и неопределенности воздействия определяющих ее состояние факторов.

Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью мы подразумеваем то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и тем, кто принимает решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает риск провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат и вероятностей, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.

Конкретной обстановке соответствуют различные уровни неопределенности. Эти различные уровни могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

· степени простоты или сложности обстановки;

· степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Шаги в анализе внешнего окружения.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений. Разная степень неопределенности внешней среды приводит к использованию разных инструментов стратегического анализа и выбору соответствующих методов стратегического управления организацией.

	СТАБИЛЬНЫЕ Условия окружения ИЗМЕНЧИВЫЕ

В соответствии с подходом И. Ансоффа нестабильность окружения рассматривается с точки зрения трех характеристик: степени привычности, темпа изменений и предсказуемости будущего. В таблице показано, что нестабильность условий предпринимательской деятельности в США прошла на протяжении ХХ века несколько последовательных стадий нарастания. В верхней части таблицы приведены названия этих стадий.

До начала 50-х годов прошлый опыт представлял ценное руководство для будущего. Распознавая знакомые ситуации, экстраполируя привычные тенденции, фирма могла ясно видеть будущее. Острой потребности в предвидении нового тогда не было, так как перемены происходили достаточно медленно, чтобы подготовить продуманные решения. Но начиная с 50-х годов перемены уже нельзя было связывать с прошлыми тенденциями. Они случались все быстрее и являлись все менее предсказуемыми. В 80-90-х годах некоторые тенденции еще можно предсказывать, опираясь на анализ глубинных процессов, но многие скрытые за внешней видимостью факторы могут ударить по интересам фирмы, проявляясь стратегическими неожиданностями. При уровне нестабильности выше 5 баллов наступает период практически непредсказуемых изменений.

С ростом степени неопределенности внешней среды организации развивалась методология и практика стратегического управления. Выделяют следующие подходы к стратегическому управлению организацией.

1. Управление на основе контроля за исполнением,при которомреакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Сформировалось в 1 трети ХХ века. Руководители реагировали на изменения только после того, как принятие какого-либо решения становилось настоятельной необходимостью. Эта реактивная адаптация наиболее естественна, но требует значительных затрат времени на осознание необходимости перемен выработку новой стратегии и адаптацию к ней самой организации. Нарастание темпов изменений приводит со временем к большим потерям, иногда к краху организации.

2. Управление на основе экстраполяции (нестабильность 2,5 – 3,0) возникает, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование). Бурно развивалось после 2-й мировой войны. Руководители обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка чрезмерно оптимистических целей развития; реальные результаты ниже планируемых . Широкое распространение получило долгосрочное планирование в СССР 60-70-е гг.ХХв.

3. Управление на основе предвидения изменений (нестабильность 3,0-3,5)возникло, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, но еще возможно вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций). Отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Применяется метод анализа разрывов между целями и достигаемыми результатами.

4.Управление на основе гибких экспертных решений (нестабильность выше 3,5) складывается в настоящее время. Многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Это - стратегическое управление в реальном масштабе времени (ранжирование стратегических задач;

управление «по слабым сигналам», управление в условиях стратегических неожиданностей).

Рассматривают «послойное» строение внешней среды организации.Бизнес действует в пределах нескольких слоев или уровней внешней среды. Общая среда или макросреда – это самая широкая и самая сложная область, воздействующая на организацию. Организации не нужно анализировать каждую грань социального, политического, экономического, экологического, технологического и институционального сегмента этой среды. В реальной жизни опытные практики сужают область интереса для своих организаций, рассматривая «значимую внешнюю среду». Чтобы определить границы значимой среды, необходимо определить аспекты, существенно влияющие на конкретную организацию (например, демографические параметры и стили жизни более важны для компаний, выпускающих потребительские товары, нежели выпускающих производственно-техническую продукцию).

Внешняя среда на уровне задачи охватывает потребителей, поставщиков и конкурентов, составляющих ближайшую среду компании. Многие из повседневных операций компании включают виды деятельности или принимаемые решения, связанные именно с этим уровнем. Она специфична и не обязательно такая же, как у соперников.

Внешняя среда на уровне отрасли (или конкурентная среда) находится за пределами внешней среды на уровне задачи. Факторы среды на уровне отрасли влияют на большинство конкурентов, однако в разных сегментах отрасли они ощущаются с различной интенсивностью.

Макросреда – это среда косвенного воздействия на организацию, включающая множество факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности организации, но могут оказывать влияние на ее долгосрочные решения. Поскольку число возможных факторов косвенного воздействия достаточно велико, для упрощения анализа часто ограничиваются рассмотрением четырех основных групп факторов, исследование которых получило название PEST или STEP – анализа.

Считается, что анализ макроокружения имеет большое значение для крупных организаций, так как, с одной стороны, они менее подвижны и гибки, чем небольшие организации, поэтому должны исследовать будущие возможности и угрозы, чтобы своевременно к ним подготовиться. С другой стороны, крупные организации имеют необходимые ресурсы для проведения такого рода анализа, а также возможности большего контроля над окружающей средой.

В классическом PEST – анализевыделяют четыре основных сегмента макросреды: P – политические факторы; E – экономические факторы; S – социальные факторы; T – технологические факторы.Кроме того, современные авторы отдельными сегментами считают также Экологическое окружениеиинституциональное(интеллектуальная и физическая инфраструктура).

Социальный сегмент включает изменения в структуре и мобильности населения (демографию), стили жизни и социальные ценности. Изменения в социальной среде непосредственно влияют на общий потенциал рынка в отношении большого числа продуктов, особенно потребительского назначения.

Демографические характеристики можно разделить на несколько составляющих.

§ Размер популяции: число людей, проживающих в конкретной географической зоне

§ Возрастная структура: число людей, входящих в разные возрастные группы, например, от 0 до 10 лет или от 11 до 20 лет.

§ Географическое распределение: темпы роста численности населения в пределах отдельных географических регионов и их изменения.

§ Этнический набор: состав этнических групп, их размер и темпы роста числа людей, входящих в эти группы.

§ Уровни дохода: величина дохода и темпы их роста в разных демографических группах, или группах, различающихся по стилю жизни, а также – типах семей, возрастных группах или в разных географических регионах.

Стили жизни можно сегментировать по составу семьи (размер, тип, динамика…); по отношению к работе (работают или нет, где, насколько долго, ожидания в отношении работы…); по типу и уровню образования; по потреблению (какие люди покупают и потребляют ту или иную продукцию); по стилю отдыха (как люди проводят свободное или нерабочее время).

Общественные ценности можно разделить на следующие составляющие:

§ Политические ценности. Отражаются в том, как люди голосуют; как относятся к основным политическим и социальным проблемам (поддержка военных действий, сохранение окружающей среды…).

§ Социальные ценности. Отражаются в отношениях к работе, отдыху, участию в деятельности отдельных организаций, готовность принять мнения других групп, терпимо относиться к социальным привычкам других (например, курение…).

§ Технологические ценности. Отражаются в готовности принять новые технологии, сделать выбор между издержками на технологии и предоставляемыми ими выгодами.

§ Экономические ценности. Отражаются в стремлении добиться экономического роста и в компромиссах между экономическим прогрессом и издержками на него.

Экономический сегмент – обобщенный набор экономических условий, в которых действуют все отрасли; агрегирование всех рынков, где товары и услуги предоставляются за плату. Экономическая активность отражается в уровнях и типах промышленного выпуска, потребления, дохода и сбережений, инвестиций и производительности. Изменения в общем уровне экономической активности непосредственно влияют на показатели спроса и предложения почти во всех отраслях. При этом особое внимание уделяется структурным переменам (изменению активности в секторах и отраслях экономики), и изменениям циклического характера (изменения ВНП, процентных ставок, инфляции, потребительских цен, промышленных инвестиций).

Политический сегмент включает избирательные процессы, а также административные, регулирующие и правовые институты, принимающие и реализующие законы, нормативные акты и правила в обществе.Политическую среду можно разделить на формальную систему (избирательный процесс, институты власти: исполнительная, законодательная, юридическая ветви, регулирующие агентства) и неформальную систему, которая относится к аренам, не входящим в состав властных органов, проявляющих политическую активность (группы местных сообществ, СМИ). Возможно, политический – самый турбулентный сегмент макросреды.

Технологический сегмент относится к уровню и направленности технологического прогресса или совершенствования, происходящего в обществе, в том числе к появлению новых видов продукции, процессов или материалов; к общему уровню научной деятельности и достижениям в фундаментальной науке (например, физике). Технологическую среду можно разделить на следующие области:

исследования (фундаментальные исследования, изобретательство), разработки (инновации), операции (изложение знаний в форме, которой могут воспользоваться другие - распространение или диффузия знаний).

Экологический сегмент включает совокупность физических и естественных ресурсов в пределах отдельного региона. Физическая область - земля, воздух, вода и море. Естественные ресурсы - флора и фауна

Институциональная среда охватывает физические и интеллектуальные инфраструктуры и все институты, связанные с ними. К физической инфраструктуре относятся дороги, железнодорожные и водные пути, коммуникации: почта, телефон и другие системы. Интеллектуальная инфраструктура охватывает научные учреждения, университеты и другие организации.

Макросреду можно понять, рассматривая ее как систему взаимодействующих сегментов. Аналитики выявляют ключевые связи в ходе сканирования, мониторинга, прогнозирования и оценивания изменений в макросреде.

Технологии использования результатов PEST-анализа в оценке внешней среды могут быть следующими: детальное структурированное по группам факторов описание текущей ситуации; разделение всех групп факторов на две группы – благоприятиные для организации (возможности, которые надо использовать) и неблагоприятные (угрозы развитию). Некоторые авторы предлагают использовать сценарный подход к оценке влияния каждого сегмента макроокружения (формировать отдельно политические, экономические, социальные, технологические сценарии).

Одна из наиболее мощных сил, воздействующих на компании со времен второй мировой войны – глобализация конкуренции. Большинство аспектов конкурентной стратегии одинаковы как для национальных, так и для глобальных компаний. В обоих случаях успех определяется степенью привлекательности отраслей, где компания конкурирует, и относительной позицией этой компании в этих отраслях. Конкурентное преимущество места размещения связано с качеством окружающей среды, с тем, насколько она обеспечивает высокие уровни производительности в конкретной области. Исследования М.Портера выявили четыре аспекта национальной (а также региональной и локальной) окружающей среды, влияющие на контекст роста, инноваций и производительности: факторные (исходные) условия; общий стратегический и конкурентный контекст; условия формирования спроса; смежные и вспомогательные отрасли. Эти четыре области, обобщенно названные «бриллиант», помогают объяснить, почему компании, расположенные в конкретных местах, могут осуществлять постоянные инновации и совершенствоваться в отдельных областях.

Факторы производства – это основные исходные составляющие конкуренции. Они включают землю, труд, капитал, физическую инфраструктуру, коммерческую или административную инфраструктуру, естественные ресурсы и научное знание. Внешним преимуществом или коллективным активом места расположения становятся наборы специализированных исходных составляющих и институты, занимающиеся их созданием и обновлением. Такой публичный актив со временем наращивается, благодаря кумулятивным инвестициям со стороны многих компаний, институтов и правительственных учреждений. Наличие внешнего преимущества избавляет компании от необходимости нести дополнительные затраты на каких-то участках. Компания имеет возможность получить доступ к выбору источников исходных составляющих.

Конкурентные преимущества места позволяют выявить отрасли, где компания может получить уникальное конкурентное преимущество.

«Бриллиант» Портера: источники местного конкурентного преимущества.

Как уже было показано, наряду с макроэкономическими тенденциями окружения требуют оценки и локальные условия развития бизнеса. Для России фактор неравномерности регионального развития для оценки стратегической привлекательности мест размещения бизнеса имеет особое значение. С 1998 года объем ВВП России вырос на 47%, а объем инвестиций в основной капитал - на 74%. Однако, несмотря на опережающую динамику инвестиций, российский "инвестиционный бум" затронул далеко не все регионы. Оценка инвестиционного климата регионов России проводится рейтинговым агентством журнала «Эксперт» с 1996г. по разработанной и апробированной «Эксперт – РА» методике. Такая оценка позволяет дать ориентир инвесторам и определить перспективные направления работы региональных администраций с точки зрения их влияния на инвестиционный риск и привлечение инвестиций в регионы.

Инвестиционный климат характеризует условия, которыми обладает и которые созданы на определенной территории. В целях комплексной оценки выделяют следующие составляющие инвестиционного климата:

- инвестиционный потенциал (совокупность имеющихся на территории факторов производства) и

- инвестиционный риск (совокупность переменных факторов риска инвестирования, обусловливающих вероятность потери инвестиций и доход от них).

Составляющие инвестиционного климата территории.

Факторы инвестиционного климата по степени воздействия неоднородны; среди них можно выделить неизменяемые (природные ресурсы, экономико-географическое положение…), медленно изменяемые (степень благоустройства территории, инфраструктура…) и быстро изменяемые (нормативная база инвестирования, наличие структур поддержки предпринимательства и др.). Только проведя анализ всех групп факторов, можно ответить на вопросы: что привлекает инвесторов в один регион и отталкивает от других, где можно найти наилучшие условия для развития бизнеса?

Авторы рейтинга (Г.В.Марченко, О.В.Мачульская, www.raexpert.ru) выявили "абсолютных лидеров" по среднему уровню инвестиционного риска за все годы измерения. В результате, наименее рисковым регионом за последнее десятилетие можно признать Белгородскую область, никогда не "опускавшаяся" ниже пятого места. За ней, с небольшим отставанием идут Москва, Новгородская область, Санкт-Петербург и Татарстан. Следующую группу составляют Ярославская, Нижегородская, Калининградская, Московская области и Краснодарский край. Таким образом, можно сделатьвывод о наличии двух ядер инвестиционной привлекательности - Северо-Западного и Центрального, а также отдельных очагов в Поволжье, Черноземье, на юге России и Калиниградского эксклава. Если на первые 10 регионов (Москва, Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа, Московская область, Санкт-Петербург, Краснодарский край, Татарстан, Башкортостан, Свердловская и Самарская области) в 1999-2004 гг. приходилось 51% всех инвестиций в основной капитал, то на остальные 79 регионов - только 49%. Прямые иностранные инвестиции в еще большей степени концентрируются в лидирующих регионах, - первая десятка "вобрала" в себя 83% всех прямых иностранных инвестиций, из которых 23% приходится на Сахалинскую область, или, точнее, на Охотское море.

Неуклонный рост конкурентоспособности признан ключевым условием достижения стратегических целей, усиления политической и экономической роли России в мировом сообществе. В современном мире, который быстро и неотвратимо идет по пути глобализации, способность быстро адаптироваться к международной конкуренции становится важнейшим условием успешного и устойчивого развития.

Кластерный подход к структурированию экономики, обоснованию стратегий и повышению конкурентоспособности бизнеса, региональной экономической политики является общепризнанным в развитых странах. С начала 80-х годов ХХ в. за рубежом были осуществлены многочисленные исследования и опубликовано значительное количество работ, поднимающих вопросы конкурентоспособности фирм в контексте регионального бизнес-ландшафта. Идея о том, что успехи национальной экономики зависят, в конечном счете, от развития локальной концентрации специализированных отраслей (industrial districts) прослеживается уже более века. Он впервые исследовал синергетический эффект, достигаемый при объединении и повышении специализации предприятий. В исследованиях И. Толенадо и Д. Солье проблем технологической связи между различными отраслями. Введенный ими термин «фильеры» для описания семейств технологически взаимосвязанных секторов в виде вертикальной цепочки послужил важным предвестником родового понятия – «кластеры».

Основоположником современной концепции кластеров и их влияния на конкурентоспособность является М. Портер. Под его руководством проводятся наиболее фундаментальные исследования процессов кластеризации в Институте стратегии и конкуренции Гарвардского университета.