БКГ анализ портфеля товаров фирмы

В матрице БКГ параметр привлекательности выражен показателями темпа роста рынка (темпы роста объема спроса), а параметр конкурентности выражен показателем доля рынка относительно ведущего конкурента. Матрица-квадрат, расположенный на 2 осях: по вертикали темпы роста рынка, которые могут быть оценены по темпам роста национального дохода, темпами роста отрасли, к которым принадлежит предприятие, по ??? средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует компания: по горизонтальной оси определяет долю. Рынка по сравнению с лолей ведущего конкурента.

Единица на оси указывает, что доля рынка фирмы равна доли ведущего конкурента. Если данное отношение >1, то оценка считается высокой, если <1, то оценка низкая. Данный метод позволяет распределить товарный портфель фирмы внутри матрицы по различным стратегическим зонам хозяйствования (СЗХ)

СЗХ – отдельный сегмент внешней среды, на который фирма имеет или хочет получить выход. СЗХ может характеризоваться определенным видом продукции, определенной технологией, определенным географическим регионом и т.д. Например: банк может выделить следующие СЗХ: расчетно-кассовое обслуживание, кредитование и обслуживание физических лиц, операции с иностранной валютой, кредитование крупных клиентов, кредитование предприятий агропромышленного комплекса и т.д.

Количество СЗХ может быть различным. В данной матрице выделены 4 типа СЗХ:

1. «Дойные коровы» - СЗХ характеризующая высокой рыночной долей в стабильной или стареющей отрасли, о чем свидетельствуют низкие темпы роста (до 10%). Эта СЗХ занимает стабильное положение и приносит большие доходы чем ей необходимо для поддержания своего развития. Полученный финансовый избыток направляется на поддержание других СЗХ прежде всего «здезды» и «знаков вопросов»

2. «Звезда» - высокая доля быстро растущей отрасли, т.е. занимает лидирующее положение на рынке. Требуют значительных средств для поддержания своего роста, принесет высокие прибыли. По мере созревания рынка «звезды» переходят в «двойных коров».

3. «Знаки вопросов» - низкая доля в быстро растущей отрасли, положение данной СЗХ весьма неопределенное. Она может перейти как в «звезды» так и в «собаки»; Товары, входящие в данную СЗХ, требуют значительных средств для поддержания роста, т.к. занимаемая доля рынка не обеспечит получения необходимой прибыли.

4. «Собаки» - низкая доля в слабо растущей или стареющей отрасли. Данное СЗХ занимает наихудшее положение: прибыли не приносит, требует дополнительных финансовых средств. Стратегия фирмы по отношению к «собакам»: уход с рынка, постепенное сокращение деятельности.

Наиболее типичный цикл жизнеспособности СЗХ следующий: «знаки вопросов» → «звезда» → «двойные коровы» → «собаки». Если рассматривать товарный портфель фирмы применительно к СЗХ, то стратегия фирмы заключается в поддержании сбалансированного набора СЗХ, позволяющие фирме успешно развиватся.

Распределение товарного портфеля фирмы на основе БКГ позволяет:

1. Определить возможную стратегию для каждой СЗХ

2. Оценить потребности в финансовых ресурсах

3. Оценить равновесие портфеля направлений деятельности

4. Разработать сценарий будущего развития исходя из ожидаемых темпов роста и темп доли рынка. В динамичном корпоративном порфеле выделяют следующие сценарии развития.

· Траектория товара – инвестируя в НИОКР средства получаемые от «двойных коров» фирма выходит на рынок с принципиально новым товаром, который возможно займет место «звезды»

· Траектория последователя – средства от «двойных коров» инвестируются в товары «знаки вопросов», на рынке которого доминирует лидер. Фирма придерживается агрессивной стратегии направления доли рынка и товар «знаков вопроса» переходит в «звезду»

· Траектория неудачи – в следствии недостаточного инвестирования товар «звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром «знаки вопроса»

· Траектория посредственности – товару «знаки вопроса» не удается увеличить свою долю рынка и он вступает в следующую стадию товара «собака»

Преимущества БКГ заключаются в ее простоте и наглядности. Однако ее применение имеет определенные ограничения, которые связаны с тем, что в некоторых ситуациях показатели темпов роста не являются индикаторами высоких перспектив развития, а показатель доли на рынке не всегда отражает конкурентные позиции на рынке.

Оценка привлекательности и конкурентоспособности фирмы в тетради!!!

Как показывает матрица Дженерал Электрик-Маккинси наилучшим положением считается верхний левый угол, т.к., во-первых, он имеет высокую привлекательность на рынке и высокий конкурентный статус. И наоборот, Наихудшие позиции имеет нижний правы квадрат. Конкретные стратегии определяются положением СЗХ внутри матрицы. В общем виде, в рамках матрицы выделяют следующие стратегические рекомендации:

1. Инвестирование – СЗХ, находящиеся в левом верхнем углу должна получать достаточное количество ресурсов для своего развития.

2. Защита – в СЗХ, расположенных по диагонали должны быть сосредоточенны избирательно с целью поддержания существующей рыночной позиции.

3. Сбор урожая – используется при средних показателях привлекательности и неустойчивом конкурентом статусе. Соответствующая СЗХ не получает финансирования на дальнейшее развитие; их стратегия заключается в реинвестировании извлечении максимальной прибыли. Вариантом так же является продажа данных СЗХ.

4. Отказ, уход с рынка – отсутствие какого-либо финансирования. Наилучшим выходом является продажа данных СЗХ, а вариантом является закрытие данного подразделения.

17.. Анализ стратегических шансов фирмыТаблица в тетради!!

В верхнем поле данной матрицы приводится перечень возможностей и угроз; слева – перечень сильных и слабых сторон, выявленных при анализе внутренней среды. На пересечении образуются 4 поля: «Сила и возможность», «Сила и угроза», «Слабость и возможность», «Слабость и угроза».

На каждом поле рассматриваются все возможные парные комбинации и разрабатываются соответствующие стратегии:

· Стратегии поля «Сила и возможность» предусматривают использование возможностей и сильных сторон фирмы;

· Стратегии поля «Сила и угроза» предусматривает использование силы для устранения угроз;

· Стратегии поля «Слабость и возможность» нацелены на преодоление слабых сторн для использования имеющихся возможностей;

· Стратегии поля «Слабость и гроза» отражают возможные пути преодоления слабых сторон и предотвращения угроз

Пример

SWOT-анализ позволяет разрабатывать фирме стратегию своего развития с учетом величины и внутренних факторов маркетинговой среды. Многие авторы указывают на то обстоятельство, что возможности могут перерастать в угрозу (например, их используют конкуренты), а угрозы могут так же принимать форму возможностей.

Таким образом SWOT-анализ систематизирует информацию, необходимую для дальнейших этапов стратегического управления.