Экономический анализ и принятие управленческих решений.

Процесс управления можно рас­сматривать также как процесс решения проблем в ходе достижения целей. Выделяются шесть фаз (комплексов операций) этого процесса:

1.Экономический анализ управленческих решений:

· Фаза анализа и постановки экономической проблемы:

o Определение задачи, требующей решения (проблемы);

o Выявление проблемы через сравнение достигнутого состояния (фак­тически) и желаемого состояния (по плану). Анализ причин, вызвавших проблему;

o Выяснение и определение значимых для постановки проблемы целей и целей отдельных лиц, связанных с проблемой и ее решением.

o Выяснение и определение задач и подзадач для решения проблемы с учетом целей и ограничений.

· Фаза поиска и экономического анализа альтернатив управленческих решений:

o Определение возможных действий (альтернатив);

o Подбор альтернатив;

o Формирование представлений о влияющих факторах в целом и по каждой альтернативе;

o Выбор альтернатив, подлежащих детальному изучению.

· Фаза оценки и экономического анализа альтернатив управленческих решений:

o Оценка альтернатив по степени достижения ими важнейших целей;

o Оценка прогнозируемого воздействия альтернатив на достижение количественных и качественных целей в условиях однозначных ожи­даний будущей ситуации во внешней среде предприятия (подготовка решения в условиях определенности);

o Оценка прогнозируемого воздействия альтернатив на достижение количественных и качественных целей в условиях многозначных ожи­даний будущей ситуации во внешней среде предприятия (подготовка решения в условиях неопределенности);

o Моделирование последствий реализации альтернатив в условиях воз­можного изменения самих целей, мероприятий и ограничений.

· Фаза экономического анализа управленческих решений:

o Выбор альтернативы, подлежащей реализации:

o Сравнительный анализ и обсуждение оцененных альтернатив и ре­зультатов моделирования;

o Выбор альтернативы, обеспечивающей наибольшую степень дости­жения цели, для последующей реализации.

2. Выбор управленческих решений

· Фаза выбора. Аргументация рекомендуемого управленческого решения

· Фаза реализации.

o Проведение в жизнь выбранной альтернативы. Детальная разработка плана реализации;

o Отдача распоряжений о реализации (побуждение к реализации). Начало реализации.

3. Экономический анализ выполнение управленческих решений.

· Фаза экономического анализа и контроля:

o Определение успеха реализации:

o Определение результатов реализации. Сравнение фактических результатов и запланированных. Анализ результатов сравнения (отклонений) и принятие в случае не­обходимости решения о проведении нового цикла рассмотрения проблемы.

Фаза постановки и анализа проблемы, фаза поиска и анализа альтернатив решений, фаза оценки и фаза контроля составляют содержание экономического анализа правленческих решений.

Аналитические расчеты основаны на задокументированной (фактической) и прогнозной инфор­мации о будущем развитии различных факторов. Эти количественно выраженные данные транс­формируются в аналитическую информацию. При этом используются 2 типа компьютерных моделей:

1. Описательные (дескриптивные) модели содержат небольшое число элементов, взаимосвязи между которыми могут быть представлены в количественной форме и описаны простыми математическими уравнениями (например, плановые калькуляции, простые инвестиционные расчеты). Эти модели не отражают функциональные взаимосвязи и ограничения, однако они создают основу для построения и использования более сложных моделей.

2. Объясняющие (аналитические) модели представляют собой функциональные уравнения, в ко­торых отражены связи между зависимыми и независимыми переменными (например, информацион­ные модели предприятия или расчеты прибыли и убытков за несколько периодов, балансовые и финансовые модели). Ожидаемые переменные в таких моделях выполняют функцию зависимых пере­менных, получаемых в результате воздействия изменений независимых переменных - параметров действий. Независимые переменные уточняют содержащиеся в модели фактические данные (возмож­ности действий).

Аналитические уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих свободу действий, например дефицит мощностей и ограничения в сфере сбыта. Ожидаемые переменные могут быть однозначными или многозначными в зависимости от того, сколько значений ожидаемых переменных может быть получено при имеющейся комбинации параметров.

Если аналитическая модель содержит целевую функ­цию, то она называется моделью анализа решения:

или

Z = Е = f(a, b, с) ® max или min

Посредством целевой функции в модели анализа решения задаются или экстремальные значе­ния (оптимум) цели в качестве максимальных либо минимальных значений, или интервальные значе­ния в виде приближения, достижения либо превышения определенного желательного уровня.

Если в описательных и аналитических моделях анализа решений по практическим соображени­ям исследуется только ограниченное число альтернатив, то при помощи имитационных моделей можно рассчитать ожидаемые значения (ценность) различных вариантов действий и сравнить их при заданных условиях. Результат сравнения в имитационной модели принятия решения будет представ­лять собой относительный оптимум (приблизительную оценку).

Наиболее известными компьютерными моделями, применяемыми в управлении ФХД за рубежом являются сценарные модели развития ФХД, модели раннего прогнозирования состояния ФХД; имитационные и аналитические модели принятия решений по интегрированному долгосрочному планированию потенциала и продуктовой программы; модели планирования и контроля краткосрочной продуктовой программы, модели анализа затрат и результатов, АНР –метод и деревья решений, применяемые для управления инвестиционными проектами и программами; комплексы компьютерных моделей общефирменного планирования; балансово-финансовая модель Мертенса и Гриза, модель планирования на несколько периодов баланса и финансов Института планирования предприятия Университета города Гессена; компьютерная модель интегрированного управления прибылью и финансами Л. Лахнета; модель Швайма, применяемая для синхронного планирования инвестиций, результата и финансирования с одной стороны, и синхронного планирования продуктовой программы, результата и инвестиций – с другой; интегрированная модель встречного целевого планирования предприятия , разработанная Цвикером Е. и др.

Рассмотрим последнею. Модель позволяет реализовать концеп­цию целевого анализа. Задача применения этой модели - увязать генеральные цели предприятия с базисными целями отвечающих за них подразделений. Генеральные цели: производственный результат и ликвидность; базисные цели: определенные плановые показатели (например, объемы сбыта, нормы затрат), за достижение которых отвечают подразделения предприятия. Анализ с использованием модели Цвикера помогает высшему руководству добиться достижения базисных целей только в согласовании с ответственными подразделениями. Если такое согласование есть, то высшее руководство может рассчитывать на реализацию определенных генеральных целей.

Такому единству целей способствуют три этапа анализа: анализ снизу вверх, сверху вниз и встречный анализ, представляющее собой комбинацию двух предыдущих процессов.

Условное предприятие в рассматриваемом примере состоит из двух подразделений, отвечающих за базисные цели: отделов сбыта и производства. Оно производит продукт одного вида. В качестве генеральных целей планирования предприятия декларированы рентабельность собственного капита­ла и денежная наличность. Базисными целями являются объемы сбыта и затраты отдела сбыта, а также совокупные постоянные издержки и переменные издержки на единицу продукта производ­ственного отдела.

Наряду с перечисленными базисными целями модель содержит и другие параметры, к которым относятся неконтролируемые базисные величины, параметры принятия решений и так называемые бесспорные базисные величины.

Из таблицы видно, что в модель в качестве неконтролируемых базисных величин входят, напри­мер, ставка процента и материальные затраты на единицу продукта. Параметры принятия решения-величины, которые устанавливаются до начала процедуры анализа. В данном случае наряду с другими параметрами - это сбытовые цены.

Таблица 7.1. Результаты встречного целевого планирования (условный пример)

Бесспорными базисными величинами считаются такие, которые высшее руководство предприятия в ходе планирования может изменять без возражений со стороны ответственных подразделений. Эти возражения могли бы возникать из-за того, что измене­ния подрывают хозяйственные основы обязательств подразделений по достижению базисных целей. Такой бесспорной величиной может быть, например, изменение ставки кредита, поскольку оно не ведет к большой загрузке отделов сбыта и производства при достижении их базисных целей.

Анализ начинается снизу вверх. В нашем примере оба ответственных отдела добровольно принимают обязательства по достижению целей. В таблице 3.1 представлены значения базисных целей, сформированных снизу. Затем определяются значения параметров принятия решения и неконтроли­руемые базисные величины. Анализ снизу считается завершенным, если бесспорные базисные величины, т.е. в данном случае изменение ставки кредита, будут установлены так, как высшее руко­водство посчитает наиболее выгодным с точки зрения генеральных целей. В представленном примере величина изменения кредита выбрана 3,24 УЕ, значит, ликвидные средства составляют 25 тыс. УЕ, а рентабельность собственного капитала будет равна 8,01%. В таблице 3.1 показаны результаты расчетов снизу вверх, сопоставляются сформированные снизу базисные величины и выведенные из них сверху высшие цели.

На этапе планирования сверху внизопределяются базисные целевые значения, ведущие к таким значениям высших целей, которые удовлетворяют руководство предприятия. Затем руководство пред­приятия к началу этапа анализа сверху вниз формулирует определенные требования к высшим целям. Выполнение этих требований позволит обеспечить значения, превышающие соответствующие значения, предложенные снизу. В представленном примере предполагается, что руководство устанав­ливает рентабельность собственного капитала на уровне не ниже 10,1% и минимальный запас лик­видных средств 25 тыс. УЕ.

В рамках встречного целевого планирования для определения базисных целей сверху вниз ис­пользуют особый метод расчета.

Самому расчету предшествует оценка напряженностидостижения базисных целей, предложен­ных снизу каждым ответственным подразделением. Значениям показателей базисных целей, сформи­рованных снизу ответственными подразделениями, приписывают нулевое значение напряженности. На следующем шаге отдел экономического анализа оценивает максимально возможную напряженность дости­жения целей подразделениями. Такая максимальная напряженность могла быть, например, у произ­водственного отдела, если бы издержки (оба базисных целевых показателя) были снижены на 5%. Эта предельная точка соответствует дополнительной напряженности в 100 баллов. Тогда для всех значений показателей базисных целей ответственного подразделения, которые находятся между зна­чением, предложенным снизу, и значением наибольшей напряженности, может быть определена со­ответствующая напряженность хозяйственной деятельности.

Расчет сверху вниз позволяет определить базисные цели, устанавливаемые сверху, по следующе­му принципу: должны быть выбраны значения показателей базисных целей, которые ведут к одинако­вой и минимальной дополнительной напряженности во всех ответственных подразделениях. При этом должно гарантироваться соблюдение требований к генеральным целям, выдвинутым руководством. Таблица показывает результаты расчетов сверху. О желаемом достижении генеральных целей судят по значениям показателей базисных целей, поставленных сверху, которые отклоняются от значений, предложенных снизу ответственными подразделениями.

Заключительное сравнение предложенных снизу и сверху оценокбазисных целей проводится при обсуждении подлежащих согласованию анализированных значений показателей базисных целей.

Обсуждаемые во время такой конференции по планированию значения базисных целей могут быть прямо введены непосредственно в компьютер, при помощи которого рассчитываются изменения зна­чений показателей высших целей. Результаты такого сравнения показаны в таблице.

Годовые значения затем разбивают по месяцам и на этой базе проводят текущее помесячное планирование и контроль. После окончания планового года проверяют достижение ответственными подразделениями их базисных целей.

Описанный метод позволяет проводить интегрированное анализ результата и финансов, поскольку на всех этапах встречного целевого аннализа выбор базисных целей и бесспорных базисных величин направлен на достижение высших финансово-экономических целей предприятия.

Встречный целевой анализ также возможен на практике, если в качестве генеральной цели выступает только производственный результат или сумма покрытия для какого-нибудь под­разделения. Финансово-экономические связи в модели в этом случае не учитываются. Такие ориентированные только на результат модели были разработаны для нескольких подразделений фармацевтического предприятия. Одна из них содержит 936 уравнений. Сумма покрытия подраз­деления выступает как единственная генеральная цель. Напротив, модель предприятия приборос­троения наряду с расчетом прибыли и убытков и баланса охватывает финансовый план. Высшей целью является здесь RoI. Модель состоит из 958 уравнений, 99 параметров принятия решения, 6 неконтролируемых базисных показателей и 412 базисных целей, которые распределены по 20 от­ветственным подразделениям.