Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 3 страница

Далее приводятся стратегические преимущества и стратегические недостатки функциональных структур.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

• Централизованный контроль стратегических результатов.

• Хорошо подходит к предприятиям с одним видом деятельности.

• Структура тесно увязана со стратегией через определение ключевых видов деятельности в функциональных службах.

• Очень удобна для развития предметных навыков и опыта в определенной сфере деятельности.

• Использование эффекта кривой опыта/обучения за счет функциональной специализации.

• Повышает эффективность работы, если задания рутинны и повторяемы.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ

• Чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов.

• Может привести к разногласиям и противоречиям между отделами вместо совместной работы в команде и кооперации; генеральный директор должен выступать арбитром в решении споров между функциональными службами.

• Многозвенные бюрократические процедуры согласования и централизованное принятие решений замедляет время реакции на возникающие проблемы.

• Мешает развитию у менеджеров навыков системного подхода к проблеме, поскольку их опыт лежит в пределах одной функциональной области.

• Передача ответственности высшему руководству.

• Узкие специалисты часто уделяют основное внимание тому, что лучше всего для их подразделений, а не для дела в целом, что может привести к “гигантизму”, т. е. приданию слишком большого значения отдельной функции, а в результате — к серьезным диспропорциям внутри организации.

• Функциональная близорукость часто направлена против созидательного предпринимательства, адаптации к изменениям и попыток создать межфункциональные (корпоративные) главные достоинства.

Рис. 9.2. Функциональная структура управления

Выделение специализированных функций как основы для построения структуры приводит к наилучшим результатам там, где цепочка ценностей компании состоит из четко очерченных специализированных навыков, опыта и ноу-хау. В этом случае персонал функциональных подразделений, состоящий из экспертов в своей сфере деятельности, позволяет: 1) использовать эффект кривой опыта/обучения или возможности экономии на масштабах производства, возникающие при функциональном разделении груда и применении специализированных технологий и оборудования; 2) накапливать глубокие знания в важной производствен ной сфере деятельности. Когда определенные успехи в одной или более функциональных областях приводят к повышению эффективности производства и/или к возникновению организационных ноу-хау, это становится основой конкурентного преимущества (за счет либо низких издержек, либо уникальных возможностей). Функциональная структура вполне приемлема для компании до тех пор, пока стратегически важные сферы деятельности близко связаны с функциональным делением, существует незначительная потребность в координации деятельности подразделений и высшее руководство компании способно подавить стремление отделов к полной самостоятельности и создать атмосферу доверия, кооперации и работы в единой команде.

Функциональная структура имеет две ахиллесовы пяты чрезмерная функциональная близорукость и разбиение стратегически важных деловых процессов по традиционным направлениям (соответственно подразделениям). Трудно достичь сильной стратегической координации внутри раздробленной функциональной бюрократии, которая предпочитает делать все самостоятельно, без вмешательства со стороны. Функциональные специалисты концентрируют свое внимание на событиях внутри отдела и на приоритетах своего руководителя, а отнюдь не на интересах компании, потребителей или отрасли. Сотрудники функциональных подразделений обычно отстаивают интересы своих отделов и лояльны ко всему, что происходит внутри своего коллектива. Существует тенденция, когда каждое функциональное подразделение проталкивает и принимает те решения, которые исходно выгодны им самим (хотя на словах это выглядит как самое лучшее для компании в целом). Все это создает организационную среду, где каждое функциональное подразделение выглядит как одиноко стоящая башня, что приводит к неизбежному созданию функциональной бюрократии, чрезмерному числу уровней управления, авторитарному принятию решений и сужению перспектив.

Функциональные отделы развивают в себе сильное функциональное самомнение и склонны подходить к стратегии больше со своих позиций, чем с учетом перспектив бизнеса в целом.

Кроме этого, функционально ориентированные структуры, усилия которых направлены на развитие более глубоких навыков и опыта в выполнении своих функциональных обязанностей, имеют крайне односторонний взгляд на ситуацию, когда необходимо найти верные в предпринимательском отношении ответы на главные изменения запросов потребителей, рынка или технологий. Они очень быстро погубят идеи и откажутся от альтернативных решений, которые не укладываются в рамки существующей функциональной структуры. Классические функциональные структуры также обостряют проблемы раздробленности во всех компаниях, где цепочка ценностей включает стратегически важные сферы деятельности, единые по своей природе и межфункциональные в большей степени, чем узкоспециализированные. Процесс фрагментирования не только усложняет проблемы достижения внутрифирменной координации, но также ставит серьезные препятствия на пути развития межфункциональных главных достоинств.

Разная политика, проводимая отделами, функциональная близорукость и раздробленность могут лечь тяжелым бременем на генерального директора, который единственный обладает властью и несет ответственность за ликвидацию разногласий между отделами и усиление внутрифирменной координации. В функциональной структуре управления генеральный директор большую часть своего времени и энергии тратит на установление связей между отделами, сдерживание стремлений отделов к самостоятельности, нахождение совместных решений, поиск путей сохранения координации и развитие видимых межфункциональных главных достоинств. Чтобы достичь успеха, генеральный директор должен быть последовательным и бескомпромиссным в проведении в жизнь идеи о том, что руководители отделов должны быть единой командой, а специалисты должны работать вместе настолько тесно, насколько это необходимо.

Неудача в попытке полной кооперации действий может привести к негативным последствиям, выраженным в необходимости принятия непопулярных решений о понижении в должности

или увольнении.

Нахождение баланса между функциональной ориентацией и работой в команде возможно за счет добавления к функциональной структуре некоторых координационных механизмов. В качестве такого механизма может выступать междисциплинарная задача, выполняющая функции координации между фрагментарными процессами и стратегически важными действиями. При этом инициируется создание увязанных схем по совместному выполнению работы, происходит улучшение деятельности межфункциональных команд за счет использования всех накопленных навыков при решении стратегически важной задачи в целом. Кроме этого, формирование междисциплинарных команд позволяет построить внутренние мосты, необходимые для создания и использования возможностей межфункциональной координации. Было бы хорошо пересмотреть схему организации работы и создать производственные подразделения, которые объединят людей, выполняющих отдельные элементы работы, в группы, работающие сообща и выполняющие все задание в целом. Это разумнее, чем разбрасывать связанные части делового процесса по функциональным подразделениям, а затем пытаться объединить элементы в единое целое. Компания Bell Atlantic пошла по этому пути, сократив свои бюрократические процедуры по соединению клиентов со службой перевозок на большие расстояния. В функциональной структуре Bell Atlantic запрос клиента о получении данной услуги переходил из отдела в отдел и обрабатывался в течение двух-четырех недель. При перестройке процесса обработки подобных заказов Bell Atlantic объединила людей, выполняющих отдельные операции из различных функциональных отделов в команду, которая обрабатывает больше запросов и делает это за несколько дней, а иногда и часов. Так как работа была рутинной, т.е. запросы клиентов изо дня в день обрабатывались однотипные, была создана постоянная группа по обработке заказов.

Организационная структура управления по географическому признаку (региональная структура). Организация компании на основе выделения географических районов или территорий является общепринятой структурной формой для предприятий, работающих на различных географических рынках или обслуживающих обширные территории. Как показано на рис. 9.3, организация компании по географическому признаку имеет свои преимущества и недостатки, но главной причиной ее популярности является то, что она обеспечивает хорошее выполнение работы. В частном секторе территориальные структуры обычно используются компаниями, торгующими по сниженным ценам, энергетическими компаниями, производителями цемента, ресторанным бизнесом, производителями молочных продуктов. В общественном секторе такие организации, как государственная налоговая служба, организация социальной защиты населения, федеральные суды, почтовая служба США, полиция, Красный Крест, имеют хорошо адаптированные территориальные структуры, чтобы непосредственно обслуживать географически разбросанных клиентов. Многонациональные компании используют географические структуры, чтобы управлять своими диверсифицированными предприятиями, минуя государственные границы.

Географическая организационная структура хорошо подходит для компаний, проводящих в жизнь различные стратегии в различных регионах.

Далее приводятся стратегические преимущества и стратегические недостатки функциональной организации компании по географическому признаку.

Рис. 9.3. Организационная структура управления по географическому признаку

Раймод Кори и Стивен Стар приводят Pfizer International в качестве удачного примера компании, чьи стратегические требования сделали географическую децентрализацию выгодной:

Pfizer International имеет предприятия в 27 странах и работает более чем на 100 национальных рынках. Компания производит фармацевтические товары (антибиотики и другие препараты), сельскохозяйственные и ветеринарные товары (корма для животных, вакцины, пестициды), химические товары (чистые вещества, нефтехимия, пластические вещества) и потребительские товары (косметика и средства гигиены).

Десять региональных менеджеров отчитываются непосредственно перед президентом компании и осуществляют контроль за работой управляющих по странам. В соответствии с описанием позиции компании “непосредственная обязанность региональных менеджеров планировать, развивать и выполнять дела компании Pfizer International в закрепленных за каждым зарубежных регионах в полном соответствии с политикой и целями компании”.

Менеджеры по странам несут полную ответственность за получение прибыли. В большинстве случаев менеджер по стране полностью отвечает за все сферы деятельности, осуществляемые компанией на данной территории. В некоторых больших высокоразвитых европейских странах были выделены менеджеры по продукту (фармацевтика, сельское хозяйство, потребительские товары).

Кроме того, что штаб-квартира в Нью-Йорке осуществляла контроль над рыночными ценами по всем товарам компании, особенно за ценами на широко используемые фармацевтические товары, региональные и страновые менеджеры имели значительную автономию в планировании и управлении делами компании на закрепленных за ними географических территориях. Это было оправдано, потому что каждый регион и некоторые страны внутри региона имели уникальный рынок и специфические регулирующие механизмы. В случае с фармацевтическими, сельскохозяйственными и ветеринарными товарами (наиболее важная продукция компании Pfizer International) национальные законы содержали специальные требования по дозировке, маркировке, распределению и часто даже по ценам. Торговые ограничения негативно сказывались на объеме продаж неупакованных фармацевтических препаратов и химических изделий, а также и на упакованных продуктах, что заставило компанию создать ряд дополнительных фабрик, чтобы полностью удовлетворить требования национальных рынков. Конкуренция также широко варьируется от рынка к рынку. Все это определяет необходимость самостоятельности региональных и страновых менеджеров. Децентрализованные хозяйственные подразделения. Группировка деятельности компании по виду бизнеса и товару получила свое организационное завершение среди диверсифицированных компании за последние 70 лет, подведя итог пионерским усилиям компаний Du Pont и General Motors в 1920-е годы. Выделение бизнеса/товара в самостоятельные подразделения стало необходимым, потому что диверсификация сделала работу функциональных менеджеров чрезвычайно сложной. Представьте себе проблему управляющего производством и его персонала, который связан, например, с 50 различными предприятиями, использующими 20 технологий, производящих 30 различных товаров в 8 отраслях. В разнопрофильном предприятии практическое организационное построение идет от общего бизнеса к функциональным сферам в рамках одного вида деятельности, а не наоборот, от общих функциональных сфер, агрегированных для всех видов деятельности.

Итак, хотя функциональные отделы и региональные подразделения являются стандартными элементами организационных схем для однопрофильных предприятий, в многопрофильной корпорации основными структурными блоками являются обособленные виды деятельности. Власть над каждым хозяйственным подразделением обычно передается менеджерам производственной бизнес-единицы. При таком подходе генеральные директора выполняют свои функции в каждом хозяйственном подразделении; они имеют право формулировать и реализовывать деловую стратегию, инициировать действия по улучшению работы, полностью отвечают за конечные результаты. Каждая обособленная бизнес-единица действует как самостоятельный центр прибыли и организована вокруг различных функциональных и географических единиц, отвечающих требованиям деловой стратегии, ключевых процедур и производства.

Полностью независимые хозяйственные подразделения, однако, создают организационные препятствия для компаний, проводящих профильную диверсификацию: не существует механизма координации однотипных действий через бизнес-единицы. Может оказаться довольно затруднительным поручить автономно действующим менеджерам бизнес-единиц координировать и планировать совместные действия. Они выдвигают много аргументов против тех функций, которые находятся за пределами их контроля. Чтобы использовать преимущества стратегического соответствия в диверсифицированных компаниях, корпоративное руководство должно провести ряд организационных мероприятий для достижения стратегической координации между одинаковыми действиями хозяйственных подразделений. Одним подходом к решению этой задачи может быть централизация однотипных действий на корпоративном уровне. Например, создание единого отдела НИОКР, если существует технологическое соответствие между бизнес-единицами при разработке новых товаров, организация специальной корпоративной службы сбыта для клиентов, покупающих продукцию различных предприятий компании, развитие единой дилерской и сбытовой сети для предприятий, выпускающих однотипную продукцию, создание службы обработки заказов и отгрузки продукции для предприятий, имеющих общих клиентов, объединение производителей однотипных компонентов и товаров в единые бизнес-единицы (меньше по количеству, но более эффективные предприятия).

В диверсифицированных компаниях основой структурного построения является бизнес-единица: каждое хозяйственное подразделение действует как обособленный центр прибыли.

Альтернативно этому подходу корпоративные руководители могут развивать систему поощрений для менеджеров бизнес-единиц, заставляющую их работать вместе, полностью используя выгоды стратегического соответствия. Если отношения стратегического соответствия предусматривают передачу опыта или технологии от одного хозяйственного подразделения другому, то корпоративное руководство может организовать перевод людей, обладающих необходимыми знаниями и ноу-хау, с одного предприятия на другое и может организовать единые команды из сотрудников разных бизнес-единиц, чтобы открыть дорогу передовым технологиям, управленческим ноу-хау и профильным навыкам между различными предприятиями.

Принцип стратегического менеджмента. Децентрализованные бизнес-единицы могут препятствовать успеху стратегии профильной диверсификации до тех пор, пока специфические организационные мероприятия по координации однотипных действий и родственных хозяйственных подразделений не будут проведены.

Типичная децентрализованная структура управления, ориентированная на бизнес-единицы, изображена на рис. 9.4. Далее приводятся стратегически связанные ее преимущества и недостатки.

Рис. 9.4. Децентрализованная линейная структура управления, ориентированная на бизнес-единицы

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

• Предполагает логичную и работоспособную схему передачи ответственности и делегирования полномочий в диверсифицированных организациях.

• Ответственность за разработку деловой стратегии тесно увязана с окружением каждого хозяйственного подразделения.

• Разрешает каждой бизнес-единице создавать собственные цепочки ценностей, ключевые виды деятельности и функциональные требования.

• Освобождает исполнительного директора от рутинной работы, позволяя ему заниматься стратегией компании.

• Переносит ответственность за доходы/потери компании на менеджеров бизнес-единиц.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ

• Может привести к дублированию управленческих функций на корпоративном уровне и на уровне бизнес-единиц, что повысит административные управленческие расходы.

• Создает проблему выбора, какое решение принимать на корпоративном уровне, а какое — на уровне предприятия (менеджеры предприятий имеют право самостоятельно выполнять порученную работу, но не настолько изолированно, чтобы корпоративное руководство потеряло контроль за ключевыми решениями на бизнес-уровне).

• Может привести к излишней конкуренции предприятий в борьбе за корпоративные ресурсы и внимание.

• Автономия предприятий работает против достижения координации профильных действий различных бизнес-единиц, что блокирует возможности извлечения выгод из стратегического соответствия.

• Корпоративное руководство становится в значительной степени зависимым от менеджеров бизнес-единиц.

• Корпоративные менеджеры могут потерять контакт с ситуацией в бизнес-единице и могут быть немало удивлены возникшими проблемами и своим незнанием, как их решить.

Стратегические бизнес-группы (организационная структура управления по признаку стратегических бизнес-групп). В широко диверсифицированных компаниях количество децентрализованных бизнес-единиц может быть так велико, что сфера контроля будет слишком большой для одного исполнительного директора. В этом случае может быть полезно объединить родственные предприятия в бизнес-группу и передать функции управления ею одному лицу, которое непосредственно отвечает за работу бизнес-группы и отчитывается перед исполнительным директором. Такой подход хотя и приводит к созданию промежуточного уровня управления между управляющими производством и исполнительным директором компании, тем не менее может улучшить стратегическое планирование и координацию разнообразных интересов компании на высшем уровне руководства. Это объясняет как популярность концепции групп вице-президентов среди многопрофильных компаний, так и создание стратегических бизнес-групп (СБГ).

СБГ — это объединение субъектов бизнеса, основанное на единстве некоторых важных стратегических элементов для всех членов группы. Такими элементами могут быть: совпадающий набор конкурентов, близкие по содержанию цепочки ценностей, наличие потребности в глобальной конкуренции, ярко выраженные некоторые виды конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация), общие ключевые факторы успеха, единые возможности технологического роста. В General Electric, пионере концепции СБГ, 190 бизнес-единиц были объединены в 43 СБГ, а затем агрегированы в 6 секторов. В компании Union Carbide 15 групп и подразделений были декомпозированы в 150 стратегических плановых единиц, а затем перегруппированы и объединены в 9 новых агрегированных стратегических единиц. В компании General Foods СБГ первоначально были определены по товарному признаку, но позднее были перегруппированы в соответствии с сегментами меню (продукты для завтрака, напитки, основные продукты питания, десерты, корма для животных). Организационная структура, основанная на СБГ, снижает важность корпоративных обзоров стратегий более низких уровней (практически для исполнительного директора нет возможности познакомиться пусть и с короткими обзорами стратегий сотен или более хозяйственных подразделений). Однако исполнительный директор может эффективно рассмотреть стратегические планы меньшего количества СБГ, оставив детализацию бизнес-стратегии и контроль за ее исполнением на уровне руководителя СБГ. Рис. 9.5 иллюстрирует форму организации по признаку СБГ. Далее приводятся ее преимущества и недостатки.

Рис. 9.5. Организационная структура управления по признаку СБГ

Основное понятие. Стратегические бизнес-группы (СБГ) — это объединение связанных (родственных) сфер деятельности под началом одного руководителя.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

• Обеспечивает стратегически правильный путь организации портфеля деловой активности бизнес-единиц в широко диверсифицированной компании.

• Позволяет осуществлять координацию профильных действий в рамках СБГ, что в свою очередь приводит к использованию выгод стратегического соответствия.

• Обеспечивает большую связанность среди новых инициатив отдельных, но родственных хозяйственных подразделений.

• Делает задачу определения стратегических перспектив для высшего руководства более значимой и первоочередной.

• Помогает распределять корпоративные ресурсы по территориям с максимальными возможностями роста.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ

• Очень просто определить и объединить бизнес-единицы в СБГ, если преследовать только цель администрирования. Если критерий определения СБГ связан с рационализацией и мало что предусматривает для стратегической координации, тогда объединение теряет реальный стратегический смысл.

• СБГ могут быть недальновидны в определении будущих направлений развития.

• Роли и полномочия исполнительного директора, вице-президента СБГ и менеджера бизнес-единицы должны быть скрупулезно определены, в противном случае вице-президент СБГ попадет в ловушку из-за плохо определенных полномочий.

• Пути выполнения задач становятся нечеткими; кредит для успешно работающих бизнес-единиц направляется исполнительному директору, затем менеджеру бизнес-единицы и в последнюю очередь вице-президенту СБГ.

Концепция СБГ позволяет широко диверсифицированным компаниям рационально построить свою структуру; состоящую из большого числа хозяйственных подразделений, и разработать мероприятия по использованию преимуществ стратегического соответствия и совершенствованию процессов стратегического планирования и бюджетирования. Стратегическая функция вице-президента СБГ состоит в определении единого направления развития, усилении стратегической координации между родственными видами деятельности, наблюдении за проблемами, возникающими на уровне предприятий и оказании им поддержки и помощи в случае необходимости. Вице-президент СБГ как стратегический координатор всех видов деятельности в группе может способствовать распределению ресурсов и передаче навыков, когда принимаются стратегические решения и осуществляются действия, подходящие для всех видов деятельности СБГ. СБГ, наконец, становятся структурными единицами, разрабатывающими и внедряющими стратегию с более широким спектром видения и действия, чем однопрофильные предприятия. Это содействует организационному механизму диверсифицированной компании в извлечении выгод стратегического соответствия между предприятиями и добавлении конкурентных преимуществ каждому предприятию СБГ в большей степени, чем бизнес-единицы могли бы сами себе создать. Более того, это дает возможность взаимного влияния своего рода перекрестного опыления деятельности различных видов бизнеса, идеально способствует созданию новых путей увеличения стратегического богатства компании — новых товаров, технологий и рынков. Энергичные действия в распределении ресурсов, передаче навыков, являются одним из самых хороших путей для компаний, которые могут использовать развитие внутренних способностей для внедрения в новые сферы бизнеса.

Матричная форма организационной структуры управления. СБГ-структуры имеют смысл для управления широко диверсифицированными компаниями и усиления стратегической координации между разобщенными сферами деятельности

Матричная форма организационной структуры предполагает наличие двух (или более) ветвей власти, двух каналов управления бюджетом, двух источников обеспечения деятельности и вознаграждения. Отличительной чертой матричной структуры является то, что руководство бизнесом/товаром/проектом/венчурным предприятием и руководство функцией или процессом пересекаются (образуя при этом матрицу), и ответственность за принятие решений в каждом элементе (клетке) матрицы делится между менеджерами бизнеса/проектов/венчурных команд и менеджерами функциональных подразделений и процессов, как это показано на рис. 9.6. В матричной структуре система подчинения носит двойственный характер: с одной стороны, подразделения, курирующие бизнес/проект/процесс/венчурное предприятие, а другой — подразделения компании, выполняющие определенные функции. Результатом этого является компромисс между функциональной специализацией (проектирование, научные исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы) и ориентацией на определенный вид продукции или продукту, менеджеров функциональных подразделений, региональных менеджеров, менеджеров по специальным проектам, менеджеров вновь создаваемых венчурных предприятий, менеджеров по видам деятельности, причем все они отвечают за стратегически важные направления. Когда хотя бы две из нескольких переменных (товар, потребитель, технология, регион, функция, процесс, сегмент рынка) имеют примерно одинаковые стратегические приоритеты, матричная структура может стать эффективной. Матричная структура способствует реализации принципа взаимозависимости и взаимоограничения между конкурирующими взглядами и перспективами внутри компании, предполагая назначение менеджера на каждое из направлений стратегического развития. Матричная структура, таким образом, позволяет обеспечить непосредственное руководство каждым из стратегически важных направлений и их включение в общую организационную схему управления. В этом смысле она помогает менеджерам среднего уровня управления принимать решения, учитывая интересы компании в целом. Другим существенным преимуществом матричной организационной структуры является то, что она может служить механизмом достижения стратегического соответствия. Когда стратегические соответствия в диверсифицированной компании связаны с функциональной сферой (НИОКР, технология, маркетинг) или с пересекающимися функциями, такая структура обеспечит координацию действий по разделению обязанностей и передаче опыта и навыков.

К компаниям, использующим матричные структуры, относятся такие фирмы, как General Electric, Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, TRW, Bechtel, Boeing и Dow Chemical. В иллюстрации 9.1 показано, как одна широко диверсифицированная компания, имеющая глобальные стратегии развития для каждого из своих видов деятельности, использовала организационную структуру матричного типа для управления своими операциями во всем мире. Однако во многих компаниях использование матричной структуры ограничивается ее применением в каких-то определенных областях (для определенных важных функций), а не распространяется на построения схемы управления компанией в целом.

Многие компании и менеджеры остерегаются использовать матричные структуры организации из-за слабого руководства. Это сложная для управления структура; людям трудно понять, перед кем и за что отчитываться.Более того, поскольку матричная структура требует коммуникации и консенсуса, это может привести к перебоям в работе компании и даже остановке. Люди, работающие в одной сфере, вынуждены вести дела с людьми, работающими в другой сфере, и устанавливать связи и контакты, пробираясь через существующую внутри фирмы бюрократию. Действия могут быть парализованы, так как из-за разделения ответственности трудно действовать решительно, не обсудив предварительно предпринимаемые шаги с другими людьми и не получив одобрения. Много времени и энергии уходит на контакты и различные согласования. Ощутимый рост затрат на ведение деловых операций и удлинение сроков принятия решений может привести к тому, что доходы от деятельности будут очень невелики. Но несмотря на это, в некоторых случаях выигрыш от разрешения конфликтов, нахождения консенсуса и координации перевешивает указанные недостатки, что и демонстрирует иллюстрация 9.1.