Матрица «продукт – рынок» и ее корреляция с жизненным циклом продукта.

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Таким образом, стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа.

Структура матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегии в матрице Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)

Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

1.увеличение доли рынка

2. увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

3. увеличение количества использования продукта

4. открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)

Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

1. географического расширения рынка

2. использования новых каналов дистрибуции

3. поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок)

Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

1.добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

2. расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

3. разработка нового поколения продуктов

4. разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)

Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

1. компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

2. новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

3. когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

4. развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная- деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

2. Государственное регулирование промышленной безопасности. ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов».

Механизмы государственного регулирования безопасности в промышленности и на транспорте реализуются посредством законодательной и исполнительной деятельности. При этом:

- декларируется и реализуется на практике ответственность производителя за нанесенный ущерб. Государство, как правило, не имеет отнощения к возмещению ущерба;

- учитывается мнение населения, проживающего вблизи потенциально опасных объектов;

- в конкретных случаях широко используются экспертные оценки независимых научных организаций или специализированных фирм.

В России 20 июня 1997г. был принят ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов». Настоящий Федеральный закон определяет правовые, экономические и социальные основы обеспечения безопасной эксплуатации опасных производственных объектов и направлен на предупреждение аварий на опасных производственных объектах и обеспечение готовности эксплуатирующих опасные производственные объекты юридических лиц и индивидуальных предпринимателей (далее также - организации, эксплуатирующие опасные производственные объекты) к локализации и ликвидации последствий указанных аварий.

Закон предусматривает регистрацию опасных производственных объектов в государственном реестре и лицензирование следующих видов деятельности в области промышленной безопасности: проектирование, строительство, эксплуатация, расширение, реконструкция, техническое перевооружение, консервация и ликвидация опасного производственного объекта, изготовление, монтаж, наладка, обслуживание, ремонт технических устройств, применяемых на опасном производственном объекте.

Положения настоящего Федерального закона распространяются на все организации независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, осуществляющие деятельность в области промышленной безопасности опасных производственных объектов на территории Российской Федерации.

Билет 10

· Миссия как основа целеполагания. Цели организации. Основные временные типы целей. Значимость и функции целей. Особенности долго-, средне– и краткосрочного планирования. Реактивное, проактивное, интерактивное и инактивное планирование.

Цели оганизации.Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтений высшего руководства, позициях, занимаемых организацией на рынке и т.д. Цели отражают желаемое состояние организации, которого следует достичь в ходе использования ее потенциала. Цели – это конкретное состояние отдельных, желаемых для организации характеристик, на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели являются исходным моментом планирования и лежат в основе организационных отношений в компании. На «дереве» целей базируется система мотивации, используемая в организации.

Цели служат точкой отсчета в процессе контроля и оценкой результатов труда отдельных сотрудников, подразделений и предприятия в целом.

Таким образом, цель – это основа построения критериев оценки деятельности организации, это основа выявления проблем (как разница между желаемым и достигнутым результатом) и основа для выработки решений.

С временной точки зрения существуют три основных типа целей: долго-, средне-, краткосрочные. В основе разделения, как правило, лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, которых планируется достичь к концу производственного цикла, считают чаще всего долгосрочными. Таким образом, различным отраслям свойственны различные временные интервалы для кратко-, средне-, и долгосрочных целей.

Основные временные типы целей.

цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три— пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10 - 15 лет), среднесрочное (3 - 5 лет), краткосрочное, или текущее (1 - 2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней).

Долгосрочное прогнозирование

Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана.

Экономическое прогнозирование. Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах. Главными функциями экономического прогнозирования являются:

· анализ экономических, социальных, экологических и научно-технических тенденций;

· оценка сложившихся ситуаций и выявление узловых проблем хозяйственного развития;

· анализ направлений изменения в соответствующих областях, оценка их действий в будущем и предвидение новых экономических проблем;

· определение возможных альтернатив развития в перспективе;

· накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений.

Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, изменить сложившиеся тенденции и структуру производства, подчинить их потребностям рынка. Поэтому при долгосрочном прогнозировании следует как можно шире использовать нормативно-целевой подход, который базируется на определении потребностей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанном на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее. Особенностью долгосрочного прогнозирования является его вариантность. Прогнозы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При экономическом прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

Среднесрочное планирование.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируют основные задачи на установленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Его разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия среднесрочное планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансовый план.

Краткосрочное планирование.

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия - производителя и его партнеров.

Значимость и функции целей:

Отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития. Цели определяют характер и особенности структуры организации и управления ею.

Уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так ее участников (персонала). Цели являются ориентирами для организаций и ее участников в окружающем мире; помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов;

Составляют основу критериев оценки деятельности организации, их подразделений, служб и отдельных людей.

Сопоставление существующего состояния с желаемым (функция инициативы).

Служат оправданием перед общественностью о необходимости и законности существования той или иной организации (особенно если деятельность вызывает неблагоприятные действия, например загрязнение окружающей среды).

Успешная реализация перечисленных и иных функций возможна при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований:

Цели должны быть конкретными и измеряемыми, представляемыми, по возможности, не только качественными, но и количественными показателями.

Цели должны быть реальными для данных условий, в соответствии с ресурсным обеспечением организации.

Цели должны быть гибкими, способными к трансформации, в соответствии с динамически меняющимися условиями функционирования организации.

Цели должны быть признаваемы персоналом, поскольку они достигаются в процессе совместной деятельности участников организации.

Цели должны быть обоснованными и комплексными, отражающими требования объективных законов развития организационных систем.

Цели должны быть проверяемыми, что в свою очередь необходимо для оценки степени их достижения и соответствующего стимулирования персонала.

Цели должны быть совместимы во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентировать участников организации на действия, противоречащие друг другу.

В зависимости от того, куда ориентированы основные идеи планирования, выделяют четыре типа планирования:

1. Реактивное планирование (нацеленное только в прошлое).

2. Инактивное планирование (приспосабливающееся только к настоящему).

3. Преактивное планирование (предполагающее взгляд только в будущее).

4. Интерактивное планирование (ориентировано на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Реактивное планирование. При этом типе планирования идеальным считается способ «существования в прошлом». Принимается за аксиому, что все лучшее уже было и новое – хорошо проверенное старое. При этом руководство негативно относится к достижениям НТП, достижения сегодняшнего дня отрицаются.

В качестве примера можно привести слова Ж.Ж. Руссо, который говорил: «Назад, к природе!». В современной России это сторонники патриархального крестьянского хозяйства.

Основной метод реактивного планирования – так называемый «генетический подход», т.е. любая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Сторонники реактивного планирования (реактивисты) считают, что если найти причину проблем в прошлом, выявить и устранить ее причину, то проблема исчезнет.

Реактивисты воспринимают организацию как устойчивый, стабильный, хорошо отлаженный механизм. По их мнению, все происходящее в организации заранее известно, управляться она должна жесткими централизованными методами с помощью личного авторитета высшего руководства, отцовского, назидательного отношения к подчиненным. Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется сверху вниз.

При реактивном планировании в начале определяются проблемы низших подразделений, оформляются их планы, которые передаются вверх руководителю следующего иерархического уровня, на котором переданные планы редактируются, корректируются и передаются далее по иерархической лестнице на следующий уровень вплоть до окончательной подготовки сводного проекта планов.

Общий (сводный) план организации низшими подразделениями вторично корректировке не подлежит, а «спускается» вниз для безоговорочного исполнения.

Недостатки реактивного планирования:

1. Теряется положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого (синергизм). Эта потеря происходит из-за того, что реактивное планирование рассматривает организацию как простую совокупность элементов (подразделений, подготовивших свои несвязанные между собой планы), а ни как систему.

2. Не соблюдается принцип гибкости, т.е. недостаточно учитываются объективные обстоятельства сегодняшнего дня и будущих изменений.

3. Не соблюдается принцип участия, поскольку для процесса реактивного планирования чаще всего привлекаются люди «обладающие опытом», т.е. старшее поколение, а возможности молодых сотрудников игнорируются. При этом реактивное планирование остается функциональной обязанностью высшего руководства.

4. Снижается общая эффективность хозяйственной деятельности организации из-за непроизводительных затрат и дефицита ресурсов. Это происходит потому, что запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются, как правило, в сторону сокращения. Поэтому руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов.

Достоинства реактивного планирования:

1. Постоянное обращение к истории организации, к прошлому опыту, из которого можно многое почерпнуть.

2. Сильная преемственность между поколениями менеджеров, которая оберегает организацию от резких и необдуманных решений.

3. Сохранение традиций, создающее чувство безопасности и уверенности у сотрудников.

Инактивное планирование. При инактивном планировании (инертности) не считается нужным возвращаться в прошлое и, вместе с тем, стремиться к движению вперед. Существующие условия воспринимаются руководством организации как достаточно хорошие или приемлемые.

Отличительной чертой инактивизма является удовлетворение настоящим.

У руководителей высшего звена часто существует представление, что равновесие и баланс организация достигнет естественным путем, автоматически («все рассосется само собой»).

Поэтому главное «правило» инактивного планирования – составлять как можно меньше планов.

Планировать, по мнению инактивистов, «необходимо по самому минимуму, чтобы не изменить естественного хода вещей».

Руководители-инактивисты:

1) не стремятся к серьезным изменениям в организации;

2) основной целью организации ставят сохранение своего стиля;

3) строго карают сотрудников за не лояльность к организации и ее целям.

В организациях с подобным типом планирования широко распространены разнообразные комиссии, «раздуты» аналитические отделы, превалирует бюрократия, огромное количество временных ресурсов расходуется на сбор фактов и их первичную обработку. Наиболее ценными считаются сотрудники, обладающие нужными связями, а не теоретическими и практическими знаниями.

Недостатки инактивного планирования:

1. Неспособность приспосабливаться к изменениям.

2. Успешная деятельность организации возможна только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают те предприятия и организации, чьи доходы не зависят от рыночных отношений, а формируются из бюджетных средств, что возможно лишь в том случае, если материальное благосостояние общества велико и оно может обеспечить национальный бюджет необходимыми финансовыми (в основном) ресурсами.

3. Ограничение служебной самостоятельности и слабое использование творческого потенциала сотрудников.

Достоинства инактивного планирования –осторожность, осмотрительность руководства, постепенность действий в планировании хозяйственной деятельности. Такие действия, как правило, исключают катастрофические последствия от неверно принятых управленческих решений, значительно уменьшают вероятность внезапного краха организации.

В России многие организации совмещают реактивное (с оглядкой на прошлое) и инактивное планирование (принцип «минимум изменений»). В основном так планируют свою деятельность государственные организации, организации подконтрольные государству (госкорпорации) или организации, чья деятельность активно лоббируется в государственных структурах. Эти организации не готовы отказаться от прежних принципов хозяйствования и практически не умеют приспосабливаться к изменениям.

Преактивное (упреждающее) планирование. Относительно сформировавшийся в России частный сектор бизнеса предпочитает преактивное (упреждающее) планирование, ориентированное, в основном, на будущие изменения. Преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений, которые принимают с учетом вариантов развития бизнеса, поиска оптимальных путей и экономической эффективности.

Особым приоритетом преактивистов считается возможность угадать возможные направления изменений и «оседлать» их первую волну для достижения своих целей.

Преактивисты основные цели обычно связывают с ростом и развитием организации в долгосрочной перспективе. Показатели прибыльности остаются в числе наиважнейших, но все же менее приоритетными по сравнению с увеличением бизнеса.

Преактивисты положительно относятся к НТП, научным и, в том числе, экономическим и математическим методам планирования.

Упреждающее планирование осуществляется сверху вниз. На высших уровнях управления прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, а лишь затем определяются цели низших уровней и программы их действий (способы реализации).

Недостатки преактивного планирования:

1. Слабое использование имеющегося и накопленного опыта.

2. Недостаточное внимание к повседневным (текущим) нуждам организации.

3. Чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда к каждому новому методу относятся как к панацее.

Основным достоинством упреждающего планирования является адекватная оценка внешней среды и стремление учесть ее факторы во всем их многообразии и во всей полноте.

Интерактивное планирование. Нацелено на проектирование будущего и обладает двумя основными чертами:

1) основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности членов организации (в соответствии с принципом участия);

2) предполагает, что будущее контролируемо, и оно в значительной мере является продуктом созидательных действий членов организации.

Один из известных сторонников этого метода планирования – Акофф, сравнивал его с текущей рекой. Он писал: «… инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке, реактивисты – плыть против течения, преактивисты – оседлать его первую волну, а интерактивисты – намерены повернуть течение реки…».

Две основные проблемы интерактивного планирования:

1. Стремление решить сверхзадачу, идеализировать систему управления, что представляет собой трудно решаемую практическую задачу. Например, в странах с длительным опытом рыночных отношений, наиболее распространенной формой планирования был инактивизм, так как большинство менеджеров высшего звена – это практики, которые придерживаются так называемой «философии удовлетворения», суть ее состоит в том, что предпочтительно формулировать не слишком преувеличенные цели, рационально распределять усилия и ресурсы, делать ставку на самоконтроль.

Инактивизм в современном мире все больше, но все же медленно уступает место интерактивному планированию, ориентированному на будущие изменения и их учет.

2. Даже с теоретической точки зрения, отдельно взятая организация не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна – эффективно к нему приспособиться.

Таким образом, лучшим способом отношения организации к своему будущему является не его проектирование, а приспособление к нему, адаптация

· Всеобъемлющий менеджмент качества (Total Quality Management - TQM). Фундаментальные принципы TQM.

Всеобъемлющий менеджмент качества (Total Quality Management) представляет собой особый, специально разработанный процесс управления, обеспечивающий удовлетворенность всех потребителей всеми товарами и услугами, представляемыми компанией.

Основные составляющие TQM:

- TQC – Всеобщее управление качеством;

- QA – Обеспечение качества;

- QPolicy – Политика качества;

- QPIanning – Планирование качества;

- QI – Улучшение качества.

Система ТQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия ТQМ базируется на принципе – улучшению нет предела.

Система всеобщего менеджмента качества, полностью включающая в себя идеи и принципы системы качества на основе МС ИСО серии 9000.

Подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех её членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путём удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества.

Концепция TQM базируется на следующих фундаментальных принципах:

– ориентация всей деятельности организации на потребителей, от удовлетворения требования которых, зависит успех организации в рыночной экономике.

– непрерывное совершенствование производства и деятельности в области обеспечения качества.

– участие всего персонала в решении проблем качества.

– смешение центра тяжести усилий в области обеспечения качества в сторону совершенствования управления персоналом.

– предупреждение несоответствий качества требованиям потребителя, а не их ликвидация.

Концепция всеобъемлющего менеджмента качества тесно связана с проблемами социальной ответственности и деловой этики. По тому, как решаются эти проблемы судят обо всей организации, о ее качестве.

Это объясняется двумя причинами:

– во-первых, в свою деятельность организации вовлекают огромные, как правило, ограниченные ресурсы;

– во-вторых, деятельность организаций вызывает социальные последствия в таких важных областях как воздействие на окружающую природную среду, безопасность продукции, безопасность и права личности рабочего.

Эффективность всеобъемлющего менеджмента качества зависит от трех ключевых условий:

– высшее должностное лицо на предприятии энергично выступает за повышение качества;

– инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей;

– организационные структуры преобразуются или создаются специально под всеобъемлющий менеджмент качества.

Все, что делается в организации, прямо или косвенно, в разной степени влияет на качество.Отсюда следует,что система качества должна включать все элементы деятельности организации.

В стандартах ИСО 9000 приняты во внимание не все, а только те элементы деятельности предприятия, которые оказывают наибольшее влияние на качество.И совокупность этих элементов представлена как система обеспечения качества. В нее кроме функций управления качеством, включены элементы управления производством, проектированием, снабжением и другие элементы, существенно влияющие на качество.

Широкое заимствование элементов из различных сфер деятельности приводит к тому, что система качества переходит границы других систем. Поэтому она не может считаться самостоятельной системой, так как в ней не соблюдается одно из ключевых положений теории систем: «...какая-либо система воспринимается как система только тогда, когда она имеет свои границы...».

Билет 11

· Понятие «отрасль». Характеристика состояния и перспектив развития отрасли. Анализ движущих сил в отрасли. Интенсивность конкуренции, давление конкурентных сил. Основные источники барьеров для входа в отрасль.

Отрасль – группа предприятий, выпускающих однородную продукцию и конкурирующих на одном рынке. Например, автомобилестроение – это группа отраслей, а не одна отрасль. В ней можно выделить отдельные отрасли производства – легковые автомобили различных классов, грузовики, автобусы и т.д.

Отличие отраслей выражается в уровне отраслевой рентабельности, разбросе рентабельности отдельных предприятий в рамках одной отрасли, сложившейся структуре затрат на производство продукции (оказание услуг), интенсивности конкуренции, периодичности обновления продукции.

Отраслевые условия могут сильно отличаться.

Выявление этих и других характеристик, определение тенденций их изменения создают «профиль отрасли» и дают информацию о возможных путях развития отрасли и предприятия.