Характеристика покупателя и его профиль.

По модели М. Портера, покупатели – это одна из составляющих среды непосредственного окружения.

Результат анализа покупателя – составление профиля лиц, покупающих продукт организации.

Решение этой задачи (изучение покупателей) помогает лучше уяснить:

1) какой продукт будет востребован покупателем в наилучшей мере;

2) на какой объем продаж может рассчитывать организация;

3) в какой мере покупатели будут привержены продукту организации;

4) на сколько можно будет расширить круг будущих потенциальных покупателей;

5) что может ожидать продукт в будущем.

Профиль покупателей можно составить по следующим характеристикам:

1) географическое местоположение покупателей;

2) демографические характеристики покупателей (возраст, образование, сфера деятельности и т.д.);

3) психологические характеристики покупателей;

4) социально-психологические характеристики покупателей, которые отражают положение в обществе (статус, вкусы, привычки, стиль поведения и т.д.);

5) отношение покупателя к продукту, отражающее:

- почему покупатели покупают именно этот продукт;

- являются ли покупатели сами пользователями этого продукта;

- как покупатели оценивают продукт и по каким критериям;

- имеются ли у покупателя особые требования к продукту;

- финансовое состояние покупателя (уровень дохода) и т.д.

Профиль покупателя, приведенный выше, как и многие другие характеристики (которые могут воздействовать на цену продукта, его состав и уровень качества) крайне важны при построении взаимоотношений между продавцом и покупателем, между которыми всегда происходит торг.

Поэтому, изучая покупателя, руководство организации уясняет для себя, насколько сильны позиции покупателя по отношению к компании в процессе торга, на основании чего она может или не может диктовать свои условия сотрудничества.

В процессе анализа нужно вскрыть и изучить ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, а именно:

1) соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

2) объем закупок, осуществляемый покупателем и их периодичность;

3) уровень информированности покупателя о продуктах (услугах) организации;

4) наличие на рынке замещающих продуктов и товаров-заменителей;

5) стоимость переориентации потребителя на другую продукцию (услугу);

6) стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

7) чувствительность покупателя к цене, которая зависит от:

- общей стоимости осуществляемых покупателем закупок;

- ориентации покупателя на определенную марку (модель);

- наличие каких-то определенных требований к качеству продукта (услуги);

- прибыли (выгоды) покупателя;

- системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Покупатели влияют на силу конкуренции в отрасли. Приведем некоторые примеры:

- если продукция стандартизирована и не дифференцирована, то сила конкуренции возрастает;

- когда покупаемые товары не занимают важного места в изделиях покупателя, то сила конкуренции ослабевает;

- если покупаемый товар имеет завышенную цену или недостаточный уровень качества, то сила конкуренции ослабевает;

- если покупателей мало, но они покупают товар в большом количестве, сила конкуренции ослабевает.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех сторон деятельности, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя, если они обладают большой конкурентной силой, которая определяется следующими факторами:

1) уровень специализированности поставщика;

2) переключение величины стоимости для поставщика на других клиентов;

3) степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

4) концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

5) важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих необходимо обращать внимание на характеристики их деятельности – стоимость покупаемой продукции, гарантию качества продукции, временной график поставок, пунктуальность и обязательность поставок. Поставщики действуют на предприятия, оказывают на них влияние. Усиление влияние поставщиков происходит в случаях когда:

5. Продукция поставщика очень специфична, поэтому покупателю трудно его сменить.

6. Имеет место быть слабая конкуренция поставщиков с производителями товаров-заменителей или таковая отсутствует вовсе.

7. Продукция поставщика занимает важное место в производстве товаров данной отрасли.

8. Покупатель – не главный клиент поставщика.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих необходимо обращать внимание на характеристики их деятельности:

– стоимость покупаемой продукции

- гарантию качества продукции

- временной график поставок

- пунктуальность и обязательность поставок

- деловая репутация поставщика, его имидж;

-местоположение организации поставщика относительно местоположения организации потребителя и др.

Поставщики действуют на предприятия, оказывают на них влияние. Усиление влияние поставщиков происходит в случаях когда:

4.Продукция поставщика очень специфична, поэтому покупателю трудно его сменить.

5.Имеет место быть слабая конкуренция поставщиков с производителями товаров-заменителей или таковая отсутствует вовсе.

6.Продукция поставщика занимает важное место в производстве товаров данной отрасли.

7.Покупатель – не главный клиент поставщика

· Диагностическая оценка фирмы в области качества. «Лестница» качества.

«Лестница качества» Лапидуса. Системы качества предприятий трансформировались одна в др. Каждая вновь появляющаяся система качества впитывала в себя самое лучшее из систем предыдущего поколения. Чем совершеннее становилась система качества, тем экономически эффективнее становилось предприятие. Предприятия, использующие сегодня в производстве продукции только методы выходного контроля параметров, находятся, как правило, в безнадежном состоянии. Для того, чтобы привести их к процветанию, им необходимо пройти определенный путь, который можно представить в виде «лестницы качества». Ступени этой лестницы соответствуют разным этапам развития взглядов на качество.

Подъем российских предприятий по ступеням качества зависит, очевидно, от 3 главных составляющих - уровня орг произв-ва, отношения персонала к работе и качества товаров, выраженного в их потребительских свойствах. Ведь предприятия, продукция которых никому не нужна ни на внешних, ни на внутреннем рынках, не могут существовать. Чтобы был небольшой спрос на продукцию, необходимо хотя бы минимальное качество, а оно невозможно, если персонал в этом не заинтересован. Поэтому только сочетание совершенного менеджмента, современных систем обучения и мотивации персонала может поднять предприятия на высшие ступени «лестницы качества».

Этапы построения системы качества в организации. (разрабатывается со стандартами ИСО 9000): принятие решения об организации системы качества→ формирование руководящих и рабочих органов по освоению ИСО→ разработка программы работ→поэтапный анализ системы качества→реализация мер по приведению системы управления качеством в соответсвтивии с требованиями МС ИСО серии 9000→распределение обязанностей и полномочий в системе качества→разработка политики качества→орг-ия внутр аудита качества→орг-ия анализа и оценки системы качества→орг-ия маркетинговых исседований→орг-ия учета и оценки затрат на качество→разработка пределов применения стандартов→орг-ия и обеспечение функционирования системы качества.

Совершенствование систем качества. Структуры, функции и методы не есть что-то раз и навсегда установленное после разработки системы качества. Они изменяются в соответствии с изменениями внутренних и внешних условий, в том числе в связи с новыми достижениями в области технологии производства и организации работ. Необходимость изменений выявляется при проведении внутренних проверок системы качества.

Совершенствование систем качества. Как правило, предусматривает проведение изменений во всех системах функционирования организации. Организует и координирует эту работу отдел управления качеством. При этом надо иметь в виду, что факт проведения этой работы легко проверяется по частоте внесения изменений в документы системы качества. Совершенствование системы качества по результатам внутренних проверок и самооценки предприятия — непременное условие эффективного функционирования системы в изменяющихся условиях.

Билет 13

· Природа и характер конкурентной среды в отрасли. Анализ отраслевой конкурентной среды. Факторы, определяющие конкурентную силу поставщика. Изменения стратегических групп в отрасли. Методы исследования конкурентов.

Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями ряда технических и экономических характеристик:

1) товары (услуги);

2) размер рынка (например, в денежном или количественном эквиваленте);

3) темпы роста рынка;

4) суммарные производственные мощности;

5) уровень удовлетворения спроса;

6) количество конкурентов и их структура;

7) количество покупателей и их структура;

8) величина входных барьеров;

9) характер вертикальной интеграции;

10) степень дифференциации продукции;

11) средний уровень заработной платы;

12) численность работающих;

13) величина необходимых инвестиций;

14) продуктивность, выражаемая через рентабельность.

Отрасль – группа предприятий, выпускающих однородную продукцию и конкурирующих на одном рынке. Например, автомобилестроение – это группа отраслей, а не одна отрасль.

Анализ должен установить, какие силы определяют степень интенсивности конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определенное влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают предприятия, производящие товары-заменители, предприятия-пришельцы из других отраслей, а также поставщики и потребители продукции. При определенных условиях все они могут значительно влиять на силу, с которой ведется конкурентная борьба, на изменение позиции организаций на рынке.

Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли М.Портер считает необходимым учитывать:

- соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов;

- конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями;

- угрозу появления новых конкурентов;

- позиции поставщиков, их экономические возможности;

- позиции потребителей, их экономические возможности.

Все пять сил действуют совместно, влияют на цены, устанавливаемые организациями на рынке, на объем инвестирования, на величину расходов, которую вынуждены нести организации.

Появление сильных конкурентов ведет к снижению цен и прибыльности, так как новые мощности изменяют сложившиеся на рынке спрос и предложение.

В итоге эти силы определяют характеристики конкурентной борьбы в отрасли; прибыльность отрасли; место организации, которое ей отводится в «табели о рангах» и ее благополучие.

Основные инструменты, используемые организацией в конкурентной борьбе:

1) качество продукции;

2) цена;

3) дизайн;

4) гарантии, сервис, дополнительные услуги.

Таким образом, главным средством ведения конкурентной борьбы является сам продукт.

В результате анализа внутриотраслевой конкуренции необходимо определить круг участников, правила, степень и условия возрастания интенсивности конкуренции.

Интенсивность конкуренции увеличивается:

- по мере роста количества конкурирующих организаций;

- выравнивания финансовых, трудовых и иных возможностей конкурентов;

- стабилизации или медленного роста спроса;

- осуществления одним или несколькими конкурентами политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов (нарушение договорных и негласных правил конкурентной борьбы);

- осуществления государством или очень крупными и мощными компаниями, не входящими в отрасль, финансовой поддержки отдельных предприятий отрасли;

- возрастания сложности выхода из бизнеса (т.е. когда прекращение деятельности обходится дороже, чем продолжение ведения конкурентной борьбы).

Чем ниже цена заменителя, меньше стоимость переориентации на заменитель и выше качество товара, тем сильнее давление конкурентных сил со стороны заменителей. Стоимость переориентации может включать в себя стоимость закупки нового оборудования, переоснащения, закупки измерительных приборов.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов зависит от величины отраслевых входных барьеров.

Основные источники барьеров для входа в отрасль:

1) эффективный масштаб производства (минимальные затраты на производство достигаются при определенном объеме выпуска продукции). Если этот объем не достигнут, то производитель будет вынужден нести дополнительные издержки, снижающие конкурентоспособность (по цене для потребителя) и продуктивность (по себестоимости изготовления). Поэтому первостепенное значение для организации, входящей на новый рынок, – это эффективный масштаб производства (эффект масштаба);

2) предпочтение потребителей, которое заключено в их привычках и предпочтениях, а также в функциональных свойствах товаров;

3) потребность в капитале для развертывания производства (чем больший капитал необходим для входа в отрасль, тем сильнее барьер);

4) доступ к каналам распределения и сбыта (цепочки товародвижения);

5) трудности доступа к особым секретам (специфике) производства, отсутствие необходимого производственного опыта и соответствующих специалистов;

6) отраслевые преимущества уже действующих предприятий (они имеют малые издержки производства, имеют доступ к лучшим источникам сырья по цене, качеству, срокам и своевременности доставки);

7) государственная политика регулированияспроса, цен на товары, лицензирования, которая создает преференции только некоторым предприятиям.

Исследуя состояние рыночной среды в отрасли, выявляя конкурентные позиции организации и выбирая стратегию ведения конкурентной борьбы (с использованием моделей М. Портера) можно констатировать следующее:

5. Анализ рынка направлен на выяснение того, что делает конкурент по основным «линиям» бизнеса, какими методами он ведет конкурентную борьбу.

6. Анализ представления конкурента о себе самом и об отрасли необходим для оценки адекватности поведения конкурента в рыночной ситуации.

7. Ошибочное представление конкурента о рынке (отрасли) повышает его уязвимость, ослабляет его позиции.

8. В ходе анализа выясняется представление конкурента о его позиции в отрасли по уровню издержек, качеству продаваемой продукции, ее новизне и т.д.

9. Выявляется, что думает конкурент о тенденциях изменения спроса на продукцию и направлениях развития отрасли, о достижимости и реальности своих целей.

10. Возможности конкурентов исследуются для того, чтобы выяснить его способность осуществить выбранные стратегии и сложности, с которыми он может столкнуться в случае изменения среды.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех сторон деятельности, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя, если они обладают большой конкурентной силой, которая определяется следующими факторами:

1)уровень специализированности поставщика;

2)переключение величины стоимости для поставщика на других клиентов;

3)степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

4)концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

5)важность для поставщика объема продаж.

Усиление влияние поставщиков происходит в случаях когда:

7. Продукция поставщика очень специфична, поэтому покупателю трудно его сменить.

8. Имеет место быть слабая конкуренция поставщиков с производителями товаров-заменителей или таковая отсутствует вовсе.

9. Продукция поставщика занимает важное место в производстве товаров данной отрасли.

10. Покупатель – не главный клиент поставщика.

По модели М. Портера, покупатели – это одна из составляющих среды непосредственного окружения.

Результат анализа покупателя – составление профиля лиц, покупающих продукт организации.

Решение этой задачи (изучение покупателей) помогает лучше уяснить:

6) какой продукт будет востребован покупателем в наилучшей мере;

7) на какой объем продаж может рассчитывать организация;

8) в какой мере покупатели будут привержены продукту организации;

9) на сколько можно будет расширить круг будущих потенциальных покупателей;

10) что может ожидать продукт в будущем.

Профиль покупателей можно составить по следующим характеристикам:

6) географическое местоположение покупателей;

7) демографические характеристики покупателей (возраст, образование, сфера деятельности и т.д.);

8) психологические характеристики покупателей;

9) социально-психологические характеристики покупателей, которые отражают положение в обществе (статус, вкусы, привычки, стиль поведения и т.д.);

10) отношение покупателя к продукту, отражающее:

- почему покупатели покупают именно этот продукт;

- являются ли покупатели сами пользователями этого продукта;

- как покупатели оценивают продукт и по каким критериям;

- имеются ли у покупателя особые требования к продукту;

- финансовое состояние покупателя (уровень дохода) и т.д.

В процессе анализа нужно вскрыть и изучить ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, а именно:

8) соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

9) объем закупок, осуществляемый покупателем и их периодичность;

10) уровень информированности покупателя о продуктах (услугах) организации;

11) наличие на рынке замещающих продуктов и товаров-заменителей;

12) стоимость переориентации потребителя на другую продукцию (услугу);

13) стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

14) чувствительность покупателя к цене, которая зависит от:

- общей стоимости осуществляемых покупателем закупок;

- ориентации покупателя на определенную марку (модель);

- наличие каких-то определенных требований к качеству продукта (услуги);

- прибыли (выгоды) покупателя;

- системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Покупатели влияют на силу конкуренции в отрасли. Приведем некоторые примеры:

- если продукция стандартизирована и не дифференцирована, то сила конкуренции возрастает;

- когда покупаемые товары не занимают важного места в изделиях покупателя, то сила конкуренции ослабевает;

- если покупаемый товар имеет завышенную цену или недостаточный уровень качества, то сила конкуренции ослабевает;

- если покупателей мало, но они покупают товар в большом количестве, сила конкуренции ослабевает.

Поставщики материалов и комплектующих могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя, если они обладают большой конкурентной силой, которая определяется следующими факторами:

6) уровень специализированности поставщика;

7) переключение величины стоимости для поставщика на других клиентов;

8) степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

9) концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

10) важность для поставщика объема продаж.

К причинам изменения стратегических групп в отрасли можно отнести следующее.

1. Различия в практическом опыте или ресурсах заставляют выбирать различные стратегии.

2. Участники отличаются друг от друга целями и отношениями к риску. Некоторые прибегают к рисковым инвестициям и таким образом создают барьеры мобильности.

3. Историческое развитие отрасли. Участники с большим стажем пользуются возможностью выбора стратегий, которые для новичков кажутся дорогостоящими. В та же время инвестиционные решения в ряде случаев не позволяют ветеранам отрасли принимать стратегии новичков, несмотря на то, что их варианты могут оказаться более современными и соответствующими ситуации на рынке.

Изменения в структуре отрасли могут либо способствовать формированию новых стратегических групп, либо вести к гомогенизации групп.

Методы изучения фирм-конкурентов

Исследование фирм-конкурентов, как правило, производится или в целом по отрасли, или по отдельным сегментам рынка

Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится обычно на основе одного из двух подходов:

- первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;

- второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегии.

Подход с точки зрения потребительского спроса имеет целью сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента.

В основе выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии лежит их группировка в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности. К таким аспектам относятся:

- стратегия в области экспансии на рынке;

- стратегия в области ценовой политики;

- стратегия в области технологии и др.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов. Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:

- фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически сложных рынках;

- фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной и смежных отраслях;

- крупные фирмы-покупатели продукции данной компании;

- крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;

- мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке.

При наличии различий в реализуемых стратегиях уровень конкуренции относительно снижается.

Все перечисленные факторы ставят конкурирующие фирмы в определенные условия функционирования, оказывают существенное влияние на конкурентные стратегии фирм. От условий конкуренции, сложившихся на рынке, будут зависеть предпринимаемые меры и, соответственно, ответная реакция конкурентов на эти меры, осуществляемые фирмами для достижения собственного конкурентного преимущества. Таким образом, при разработке предприятиями собственных конкурентных стратегий важно учитывать возможную реакцию внешней среды на эти акции. Применительно к промышленным рынкам можно выделить два типа возможной реакции по инструментам ответной реакции и два типа - по ее характеру.

Степень подробности анализа зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента.

· Система управления персоналом в современной организации: цели, задачи, функции, структура и основные направления деятельности. Кадровое обеспечение службы управления персоналом.

Работа с персоналом рассматривается как система, включающая концепции управления персоналом, кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находит отражение в главных нормативных документах организации (устав организации, философия предприятия, правила внутреннего распорядка, коллективный договор, штатное расписание и др.)

В последние годы в сфере управления персоналом появился стратегический уровень, и стала складываться его четкая система, ориентированная на развитие человеческого капитала, которую можно разделить на следующие основные подсистемы:

· формирование и развитие персонала;

· организация и обеспечение процесса управления (кадровое, техническое, информационное, правовое, финансовое, методическое, социально-психологическое и т. п.).

Показателями эффективности и качества системы управления персоналом можно считать:

· степень достижения целей организации;

· минимизацию доли затрат на персонал при их абсолютном росте;

· рост общей экономической эффективности;

· психологический климат в коллективе

Главная цель СУП:

Обеспечение организации персоналом необходимой квалификации, его эффективное использование, профессиональное. и социальное развитие.

Методы УП (способы воздействия на персонал):

Административные методы – ориентированы на такие мотивы как чувство долга, дисциплина. (Приказы, распоряжения, подбор кадров, разработка должностных инструкций и положений, нормативных документов организации).

Экономические методы – косвенное управленческое воздействие (Экономические нормы, система оплаты труда – материальное стимулирование).

Социально-психологические методы – моральное стимулирование, формирование социально-психологического климата в коллективе, социальное планирование, социальное развитие коллектива и т.д. В управлении персоналом как составной части менеджмента выделяют два крайних подхода :технократический и гуманистический. Технократический выражает традиционную концепцию системы управления. персоналом, которая относится к работнику как к рабочей силе. Поэтому главная задача – эффективное использование трудовых ресурсов. Управление персоналом поглощается техническими задачами. Такой подход предполагает только оперативную работу, ориентированную на краткосрочные цели. Современный подход - это гуманистический, который предполагает, что эффективность деятельности во многом зависит от уровня мотивации работников, степени учета их интересов, степени удовлетворенности трудом. Основной принцип этого подхода – в том, что работник - самый главный ресурс, главное достояние организации, основа концепции - возрастание роли личности. Такой подход предполагает, что работа с кадрами должна быть стратегической и иметь долгосрочную перспективу. Основными методами работы становятся методы социально-психологические.

Основные принципы концепции:

· безопасные условия труда

· справедливое вознаграждение за труд

· возможность роста

· возможность самовыражения

· уверенность в будущем

· хорошие взаимоотношения в коллективе

· достойное место работы в жизни человека

· общественная полезность труда

В системе управления персоналом решаются практические задачи формирования и использования кадрового потенциала властного органа, начиная с практики поиска и отбора на службу, а затем подбора, обеспечения профессионального развития, карьерного роста служащих; стимулирования качества и эффективности их труда; создание системы правовой и социальной защиты, вплоть до ухода человека со службы с сохранением определенных социальных привилегий.

Кадровое обеспечение службы управления персоналом

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Уровень кадровой работы в организации зависит от профессиональной компетентности специалистов кадровых служб.

Работники службы управления персоналом должны:

хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников; социальными технологиями управления;

иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, торговой, банковской и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов, руководителей, "служащих), их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и др.);

- техническое обеспечение управленческого труда.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.

В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить, используя следующие методы: нормативный; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитический; метод аналогий; экспертный.

Билет 14

· Производственные (технологические) и управленческие инновации. Организационный лаг. Продуктовые и процессные инновации. Модель продуктового цикла Абернети-Аттербек.

Продуктовая инновация включает получение нового продукта или услуги с целью удовлетворить определенную потребность на рынке.

Процессная инновация означает новые элементы, введенные в производственные, управленческие, организационные, маркетинговые и другие процессы.

Продуктовые инновации имеют рыночную ориентацию и диктуются, главным образом, потребителем, в то время как процессные инновации определяются в основном внутренними факторами и диктуются, главным образом, соображениями эффективности.

Одна из наиболее широко цитируемых в мировой литературе по инновационному менеджменту моделей динамики продуктовых и процессных инноваций - модель продуктового цикла. Ее нередко называют также моделью Абернаси-Аттербек по фамилиям исследователей, которыми она была впервые построена в работе «Модели производственных инноваций». Эта модель описывает на уровне отрасли изменение темпов продуктовых и процессных инноваций в течение основных фаз развития определенного класса продуктов.

В соответствии с этой моделью выделяются три фазы развития продуктового класса.

На первой фазе, которая называется подвижной, темп продуктовых инноваций выше темпа процессных инноваций. Это означает, что появление нового класса продуктов сопровождается появлением на рынке множества разновидностей продуктов этого класса. Шквал продуктовых инноваций заканчивается с появлением доминирующего дизайна. Таким образом, на первой фазе развития продуктов нового класса идет поиск такого продукта из этого класса, который бы наилучшим образом удовлетворял потребности конечного пользователя.

На второй фазе развития продуктового класса – промежуточной фазе – темп продуктовых инноваций замедляется, а процессных увеличивается так, что становится выше темпа продуктовых. На этой фазе в результате появления доминирующего дизайна уменьшается разнообразие продуктов, а инновационная деятельность концентрируется на повышении эффективности производства стандартного продукта.

И, наконец, на третьей фазе развития продуктового класса – эту фазу называют определенной, конкретной – темпы инноваций обоих типов (и продуктовых, и процессных) уменьшаются и их динамика приобретает более сбалансированный характер.

1 стадия – подвижная: введение нового продукта или системы

Предпринимательское действие, очень нестабильный процесс

Требования к продукту еще не устоялись

Цена не является определяющей для первых потребителей

Тесная связь с конкретными потребностями

Чаще происходит в новых компаниях, чем в сложившихся

2 стадия – промежуточная

За принципиальной продуктовой инновацией следуют многочисленные улучшающие

По мере возрастания объема производства больший акцент на процесс

Продукт становится более стандартизованным

Процессные инновации выходят на первый план

Незначительные приростные изменения дают существенный (~50%) экономический эффект – главным образом за счет их большого числа, эффекта масштаба, кривой обучения

З стадия – определенная

Продукт в стадии зрелости, происходит коммодизация

Основная задача – снижение затрат путем улучшения процессов

Минимальные улучшения в качестве и характеристиках продукта

Идентификация фазы развития конкретного класса продуктов на базе модели продуктового цикла принципиально важна для менеджмента инноваций.

· Управление процессом мотивации сотрудников организации. Современные методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников организации.

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Управление мотивацией персонала - процесс, управляющий системой материальных и нематериальных стимулов побуждения персонала к качественному исполнению возложенных на него трудовых функций.

Управление мотивацией персонала вкл.:

- управление системой оплаты труда (фонд оплаты труда, доплаты и надбавки, фонд рабочего времени);

- управление системой материальной мотивации (фонд премирования, компенсационный пакет);

- управление системой нематериальной мотивации (поощрения, взыскания);

- управление корпоративной информацией и коммуникациями.

Удовлетворение своих потребностей, являющихся важнейшим мотивирующим фактором человеческой деятельности, человек осуществляет, предъявляя свои возможности на рынке труда:

- Претворение в жизнь потребностей своей личности (реализация своего потенциала);

- Уважение к себе признание со стороны других (право самостоятельно принимать решения);

- Социальные контакты (быть приятным, контакты с людьми);

- Уверенность в завтрашнем дне (гарантия рабочего места на долгий срок);

-Физиологические потребности (питание, жилье).

Основной движущей силой работников на рынке труда является заработная плата. На рынке труда, закон спроса и предложения на рабочую силу, который влияет на заработную плату. Закон спроса и предложения на рабочую силу отражает несоответствие состава вакансий вступающих на рынок труда рабочих в количественных и качественных параметрах

Методы мотивации и стимулирования деятельности:

Делятся на материальные и нематериальные.

1. 1. З/п (тарифная ставка, оклады). Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др. Основной задачей гарантированной части заработной платы, как и любой другой системы вознаграждения, является создание у работников уверенности и чувства защищенности.

1.2. привязка материального вознаграждения к результатам труда. Этот метод особенно актуален тогда, когда сотрудники зарабатывают большую часть денег на основном месте работе. Для этого необходимо выработать такое соотношение базовой и переменной составляющих заработной платы, которое бы максимально стимулировало сотрудников к получению прибыли, но в то же время не вызывало бы опасений получения низкого вознаграждения.

1.3. периодическое премирование сотрудников. Оно должно осуществляться по результатам промежуточных оценок деятельности сотрудников по различным критериям: эффективность работы, трудовая дисциплина,

1.4. надбавки за квалификацию.

1.5. единовременные пособия. Эффективным стимулом может являться предоставление работникам материальной помощи в виде различных единовременных пособий (на жилье).

1.6. участие в прибыли предприятия. Работникам крупных предприятий может быть предоставлено право участия в прибылях компании путем приобретения ее акций.

2.1. формирование и развитие корпоративного духа и философии организации. Существование миссии организации и вообще развитой корпоративной культуры положительно отражается на деятельности организации.

2.2. общественное признание личного труда.

2.3. совершенствование организации труда путем расширения объема и обогащения содержания работы (ответственности переносятся на нижние уровни управления).

2.4. разработка и соблюдение режима труда и отдыха, правил гигиены труда. Здесь имеется в виду создание такой материальной среды, которая бы наилучшим образом отражалась на физической, интеллектуальной и психической трудоспособности человека (введение в штат психолога-консультанта).

2.5. возможность профессионального роста и уверенность в будущем.

2.6. развитие дружеских отношений в коллективе.

2.7. правовая защищенность сотрудников.

Билет 15

· Базисные (эталонные) стратегии. Стратегии концентрированного роста (стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта). Стратегии интегрированного роста (стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции). Стратегии диверсифицированного роста (стратегии центрированной, горизонтальной и конгломеративной диверсификации). Стратегии сокращения (ликвидации, «сбора урожая», сокращения и сокращения расходов).