Общая схема процесса стратегического управления и характеристика его этапов.

1)Анализ и оценка внутренней и внешней среды организации (сбор информации о компонентах организационной среды, прогноз будущего состояния среды, оценка состояния орг.). Анализ направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать орг., если она успешно поведет работу, и какие осложнения ее могут ожидать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества и пр. Непосредственное окружение анализируется по покупателям, поставщикам, конкурентам, рынку рабочей силы.
Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации основано на методе SWOT – выделение сначала сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.

2)Определение стратегических целей. Орг. устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Определение целей очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, отсекает часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности орг.. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

3)Стратегический анализ и определение альтернатив. Орг. сравнивает цели (желаемые результаты) и результаты исследования факторов внешней и внутренней среды, ограничивающих достижение желаемых результатов, определяет разрыв между ними и формируются различные варианты стратегического развития.

1)Общая стратегия: *стратегия лидерства (производства товара по более низкой цене чем у конкурентов), * стратегия дифференцирования (уникальные продукты),* стратегия фокусирования (преимущество по издержкам или по дифференцирование к узкому сегменту рынка);
2)Стратегические направления: *отказ,* консолидация (сохранение или расширение доли рынка компании за счет увеличения размеров бизнеса на зрелых рынках) , проникновение на рынок ( увеличение доли рынка на растущих рынках, снижение цен на товары, увеличение расходов на рекламу и пр.),*разработка продукта,* разработка рынка, *диверсификация (вертикальная интеграция- новые виды деятельности, непосредственно связанные с текущим производством; горизонтальная - начало производства продукции, дополняющей текущую, несвязанная – новые продукты за пределами своей отрасли).
3) Средства разработки стратегии: *внутреннее развитие , *поглощение (возможность быстрого выхода в новые области рынка), *совместное развитие и альянсы.

Из ряда выявленных альтернатив производится выбор стратегии по определённым критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним руководителям организации.

4)Выбор стратегии. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка;

5)Подготовка окончательного стратегического плана. Дается окончательный стратегический план;

6)Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы;

7)Краткосрочное планирование. На основе стратегического плана и его результатов орг. разрабатывает среднесрочные планы;

8)Реализация планов.

9)Контроль результата. Обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижений целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей орг.. Он сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию.

Эти этапы определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать: что организации удалось сделать; каков разрыв между фактическими и плановыми показателям

Стратегический анализ. Состав и содержание работ по проведению стратегического анализа.

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

а. Цель, задачи, ожидания и полномочия. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

б. Анализ внешней обстановки. Организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

в. Анализ внутренних ресурсов. Он определяет комплектность и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.

Функции высшего руководства

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап — углубленное и з у ч е н и е состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

• более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы р е с у р с о в. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию .условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых и з м е н е н и й в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,

нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной

оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную

· Международные стандарты открытой отчётности.

В настоящее время бизнесу приходится непрерывно балансировать между повышением эффективности и результативности и соответствием ужесточающимся требованиям в области охраны окружающей среды, безопасности и социальной ответственности, между желанием акционеров получать более высокую прибыль и интересами общества.

Функционирующие в условиях рыночной экономики хозяйствующие субъекты являются открытыми системами, характеризующимися взаимодействием с внешней средой. Занимаясь бизнесом, любая компания сталкивается с широкими общественными кругами, в том числе: с банками, инвесторами, брокерами-посредниками, собственными акционерами и рыночными партнерами, многочисленными клиентами, поставщиками, местными, муниципальными и федеральными органами власти и многочисленными представителями СМИ.

Многие западные компании с конца 80-х годов разделяют и стремятся соответствовать философии корпоративной социальной ответственности. Социально-этический маркетинг является зеркальным отражением новой концепции компаний, для которых интересы общества приобретают большое значение при оценке коммерческого успеха.

Согласно Европейской Схеме экологического менеджмента и аудирования (EMAS), непременным требованиям является более широкая информированность общественности и всех заинтересованных сторон о деятельности предприятия, его продукции, используемых материалах.

Открытая корпоративная отчетность — в первую очередь, экологическая — получила свое развитие как инструмент предотвращения и преодоления конфликтов с заинтересованными сторонами, и именно в такой роли стала неотъемлемым элементом деятельности многих крупных компаний. Однако не только крупные компании за последние десятилетия почувствовали свою ответственность перед обществом, свою роль в его развитии. Малые и средние предприятия* всего мира (что сейчас становится характерным и для России) осознают свой вклад в социально-экономическое развитие региона, района, поселка или даже квартала, состояние окружающей среды или просто — здоровье своих и соседских детей, красоту окрестных лесов и озер… И открытая отчетность для них, подчас реализуемая самыми простыми и неформальными путями — способ поделиться со всеми заинтересованными сторонами своими заботами и успехами, найти единомышленников, подвигнуть соседей и коллег на добрые дела. И более того, открытая отчетность оказывается не только инструментом взаимодействия с заинтересованными сторонами, но и подходом, помогающим эффективнее развивать собственный бизнес.

Открытая отчетность состоит из:

- Экологический отчет - средство информирования внутри и вне компании. Поэтому он должен быть составлен в форме, создающей инструмент менеджмента, таким образом, чтобы отчитывающаяся организация могла оценивать, непрерывно и постоянно улучшать свою состоятельность.

- Экономический, который помимо чисто бухгалтерской, включает, например, информацию о заработанных платах и премиях, производительности труда, создании рабочих мест, расходах на научные исследования и техническое развитие, затратах на обучение и другие формы вложения в человеческие ресурсы.

- Социальный, содержащий, например, сведения о безопасности производства, условиях труда, здоровье персонала, текучести кадров, соблюдении трудового права и прав человека.

Все эти три блока могут в значительной степени существовать как самостоятельные части отчета. Но так как одни и те же показатели очень часто могут одновременно характеризовать экологическую, социальную и экономическую результативность, в последние годы предпринимаются попытки разработки интегрированных показателей результативности деятельности предприятия. Такие показатели могут быть использованы не только для информирования внешних заинтересованных сторон, но и для оценки эффективности и совершенствования системы менеджмента на предприятии.

К настоящему времени международные стандарты полностью разработаны лишь в отношении финансовых/бухгалтерских отчетов (система отчетности US GAAP). Использование подобной системы отчетности позволяет акционерам и инвесторам компании убедиться в ее финансовой открытости и прозрачности, а также обеспечивает большую ясность при принятии управленческих решений.

В последние годы стали появляться рекомендации по составлению открытых отчетов Лидеры в области разработки и представления открытых отчетов - например, компании British Petroleum, Fiat разработали свои требования, отражающие их собственный опыт.

Требования к составлению открытых отчетов разрабатываются и в рамках международных программ. В рамках программы Международной инициативы в области отчетности (Global Reporting Initiative) были разработаны требования к составлению открытых отчетов.

ГААП (GAAP) и МСФО (IAS) – это общепризнанные западные стандарты бухгалтерского учета.

ГААП (US GAAP) – система стандартов и принципов финансового учета, используемых в США.

Международные стандарты финансовой отчетности (IAS – International Accounting Standards) носят рекомендательный характер, т.е. не являются обязательными для принятия. На их основе в национальных учетных системах могут быть разработаны национальные стандарты с более детализированной регламентацией учета определенных объектов.

МСФО являются международно признаваемыми. Признанием полезности отчетности, составляемой по IAS, является тот факт, что уже сегодня большинство фондовых бирж (например, Лондонская) допускает представление ее иностранными эмитентами для котирования ценных бумаг. Международная организация комиссий по ценным бумагам согласилась рекомендовать с 1998 г. признавать IAS для целей листинга на всех международных рынках (включая Нью-йоркскую и Токийскую фондовые биржи)

МСФО позволяют избежать привязки к модели учета отдельной страны или международного союза, членом которого Россия не является, что неизбежно вызовет проблемы с мониторингом изменений этой системы, а главное – с влиянием на эти изменения.

Билет 17

· Структура национальной инновационной системы и взаимодействие ее элементов. Роль государства. Субъекты национальной инновационной системы. Организации инфраструктуры НИС. Недостатки НИС-подхода.

Национальная инновационная система — совокупность субъектов и институтов, деятельность которых направлена на осуществление и поддержку в осуществлении инновационной деятельности.

К структурным элементам НИС относятся:

- государство

- бизнес

- учебные заведения

Государство и НИС.

В разных странах сложились различные модели организации НИС.

Государство может поддерживать НИС следующими способами:

льготное налогообложение, прямое бюджетирование, предоставление кредитов, организация венчурных фондов, содействие развитию венчурных фондов

Субъекты ИД :

Исследовательские институты (академические и отраслевые), Вузы, проводящие научные исследования, Государственный научный центр (ГНЦ), В России статус государственного научного центра присваивается Правительством РФ научной организации, которая:

- имеет уникальное опытно-экспериментальное оборудование;

- располагает научными работниками и специалистами высокой квалификации;

- научная и/или научно-техническая деятельность которой получила международное признание.

Наукоград- муниципальное образование с градообразующим научно-производственным комплексом.

Промышленные предприятия (крупные, средние и малые)

Инновационно-активные предприятия - предприятия, осуществляющие разработку и внедрение новой или усовершенствованной продукции, технологических процессов или иных видов инновационной деятельности.

Предприниматели и изобретатели, занимающиеся исследовательской и изобретательской деятельностью в частном порядке.

Инфраструктура инновационной деятельности признается неотъемлемой частью НИС. Современная инновационная инфраструктура – это система взаимосвязанных и взаимодополняющих организаций различной направленности и различных организационно-правовых форм, а также порядок их взаимодействия, что обеспечивает эффективную реализацию инновационной деятельности на всех этапах инновационного процесса. Ее главное назначение определяется как обеспечение взаимодействия между основными компонентами НИС: высшим образованием, сектором исследований и разработок, государственной инновационной политикой и бизнесом. При этом большинство источников признают ее несовершенный фрагментарный характер и определяют ее развитие одной из основных задач на пути перехода к инновационному типу экономики.

В рамках национальной инновационной системы должна быть сформирована инновационная инфраструктура:

- организации, способствующие созданию и развитию инновационных компаний (бизнес-инкубаторы, технопарки, особые зоны и т.д.);

- консалтинговые организации (обзоры рынков, разработка бизнес-планов, стратегии развития, патентные исследования, исследования конкурентных преимуществ, аудит, правовые вопросы и т.д.);

- центры трансферта технологий;

- фондовые биржи высоких технологий.

Национальная инновационная система России обладает рядом принципиальных недостатков, которые можно условно сгруппировать следующим образом:

1) проблема взаимодействия институтов НИС: слабый уровень взаимодействия между наукой и бизнесом, недостаточная координация между государственным и частным сектором в разработке приоритетов научно-технического и инновационного развития и мер их реализации. Три основных агента, обеспечивающих функционирование инновационной системы страны: государство, наука и бизнес не находятся в состоянии многостороннего, системного взаимодействия. Если связи государство-наука и государство-бизнес существуют и функционируют с относительной успешностью, того же самого нельзя сказать про связь между наукой и бизнесом. А именно в результате такого взаимодействия должна происходить коммерциализация научных исследований и разработок.

2) проблемы недофинансирования институтов НИС: недостаточность финансирования как фундаментальной, так и прикладной науки; дороговизна и сложность в получении финансовых ресурсов для компаний, осуществляющих инновационную деятельность. Это является препятствием для возникновения новых инновационных компаний и т.н. «старт-апов». Проблемой является и то, что большую долю в финансировании исследований и разработок в России осуществляет государство за счет средств бюджета.

3) низкая инновационная активность коммерческого сектора. За период с 2005 по 2009 годы количество предприятий, занимающихся технологическими инновациями в России, меняется очень незначительно: прирост составил лишь 83 предприятия за 4 года. В целом, удельный вес организаций, занимающихся внедрением технологических инноваций в общем числе предприятий по состоянию на 2010 год составлял 9,3% для предприятий промышленного производства и 10,8% для предприятий, деятельность которых связана с активным использованием вычислительной техники.

4) низкий спрос на инновационную продукцию, низкий уровень развития инновационной культуры. Динамика развития производства инновационных товаров, как и любых других, находится в зависимости от спроса на данные товары со стороны потребителей.

Ситуацию усугубляет отсутствие четкого понимания целей и задач, которые ставятся перед инновационной системой нашей страны. В соответствии с основными положениями общей теории систем, любая система обладает целью, и эта цель является неотъемлемым атрибутом существования данной системы. При изучении официальных документов, регламентирующих и описывающих принципы построения и организации НИС России, может сложиться впечатление, что целью строительства эффективной НИС России является лишь сама по себе постройка эффективной НИС. Цель формирования национальной инновационной системы России должна совпадать с целями, которые в настоящий момент ставятся перед страной в целом. Целью НИС России должны быть модернизация промышленности и повышение уровня жизни в стране, а также укрепление позиций в мировой экономике.

· Показатели экологической результативности. Основные категории.

Экологическая результативность - Измеряемые результаты системы экологического менеджмента, связанные с контролем организацией ее экологических аспектов, основанные на её экологической политике, целях и задачах. ISO 14001:1996

Результативность - Организации должны быть способны продемонстрировать, что система экологического менеджмента и процедуры аудита направлены на действительную результативность организации в отношении аспектов, выявленных в соответствии с Приложением VI. Результативность организации относительно ее целей и задач должна оцениваться как часть процесса анализа со стороны руководства. Организация также должна принять обязательство последовательного улучшения ее экологической результативности. При этом организация может основываться на местных, региональных и национальных экологических программах.

Средства достижения целей и задач не могут быть экологическими целями. Если организация охватывает одну или несколько площадок, каждая из площадок, к которой применяется EMAS, должна отвечать требованиям EMAS, включая последовательное улучшение экологической результативности. EMASII.

Критерий экологической результативности - Экологическая цель, задача или другой намеченный уровень экологической результативности, заданный руководством организации и используемый для оценки экологической результативности. ISO 14031:1999

Показатель экологической результативности - Конкретное выражение, содержащее информацию об экологической результативности организации. ISO 14031:1999

Система показателей начинает формироваться одновременно с определением целевых критериев экологической результативности — экологических целей и задач. Оптимальные с точки зрения оценки и описания результатов процесса контрольные показатели разрабатываются в рамках создания пересмотра рабочих процедур, планирования конкретных мероприятий программы экологического менеджмента. На основе требований по оценке динамики изменений и технических возможностей задается периодичность измерения оценки показателей. Важно отметить, что для обеспечения избирательности, сопоставимости и ясности показателей обычно необходимо использовать несколько взаимосвязанных показателей, которые бы характеризовали различные аспекты осуществляемой деятельности, активно прибегать к удельным и относительным показателям. Использование показателей состояния окружающей среды целесообразно в тех случаях, когда возможно выделение и эффективное отслеживание маркерных параметров, характеризующих воздействие конкретной организации.

Билет 18

1. Интеграция систем менеджмента. Уровни интеграции систем менеджмента. Разработка и внедрение интегрированных систем менеджмента.

Под интегрированной системой менеджмента надо понимать часть системы общего менеджмента организации, отвечающую требованиям двух или более международных стандартов на системы менеджмента и функционирующую как единое целое. Совершенно очевидно, что ИСМ не следует отождествлять с системой общего менеджмента организации, объединяющей все аспекты деятельности организации. В этом плане понятие «интегрированная система менеджмента » носит ограниченный характер, хотя и является более комплексным, чем понятие о каждой из тех отдельных систем менеджмента (система менеджмента качества, система экологического менеджмента и пр.), которые объединены в ИСМ. Даже при внедрении в организации всех действующих в настоящее время MSS интегрированная система менеджмента не будет тождественна системе общего менеджмента организации, так как область ее распространения пока еще не включает финансовый менеджмент , менеджмент персонала, инновационный менеджмент , менеджмент рисков, менеджмент ценных бумаг и др.

Целесообразность создания максимально интегрированных систем менеджмента не вызывает сомнений. К числу явных достоинств таких систем можно отнести:

- интегрированная система обеспечивает большую согласованность действий внутри организации, усиливая тем самым синергетический эффект , заключающийся в том, что общий результат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов (когда, согласно парадоксу Аристотеля, «один плюс один больше двух»);

- интегрированная система минимизирует функциональную разобщенность в организации, возникающую при разработке автономных систем менеджмента ;

- создание интегрированной системы, как правило, значительно менее трудоемко, чем нескольких параллельных систем;

- число внутренних и внешних связей в интегрированной системе меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах; объем документов в интегрированной системе значительно меньше, чем суммарный объем документов в нескольких параллельных системах;

- в интегрированной системе достигается более высокая степень вовлеченности персонала в улучшение деятельности организации;

- способность интегрированной системы учитывать баланс интересов внешних сторон организации выше, чем при наличии параллельных систем;

- затраты на разработку, функционирование и сертификацию интегрированной системы ниже, чем суммарные затраты при нескольких системах менеджмента

Внедрение системы экологического менеджмента позволяет:

Снизить:

- расходы на энергию, воду, ресурсы

- риск экологических катастроф

- отходы

Улучшить:

- экономические показатели

- продукцию в результате изменений в технологическом процессе

- имидж компании, как в глазах клиентов, так и заказчиков

А также:

- оптимизировать систему управления

- повысить доверие к компании.

Проектирование ИСМ

На данном этапе:

- выбираются международные стандарты на менеджмент, используемые при проектировании ИСМ;

- идентифицируются процессы организации, на которые распространяется действие ИСМ;

- устанавливаются последовательность и взаимодействие идентифицированных процессов;

- назначаются владельцы и руководители процессов, ответственные за их результативное и эффективное управление ;

- определяются конкретные требования международных стандартов на менеджмент, используемых в ИСМ, которые должны выполняться в каждом процессе (решение данной задачи представляется ключевым при проектировании ИСМ);

- устанавливаются параметры мониторинга процессов, связанные с выбранными международными стандартами;

- определяются методы и средства для мониторинга, измерений и анализа процессов;

- формируются критерии оценки результативности и эффективности процессов и ИСМ в целом.

По сути дела, речь идет о реализации процессного подхода в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2000.