МОТИВАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЯ И ТЕЙЛОРИЗМ

Связь между мотивацией достижения и сложностью задания проявляется не только в учебной, но и трудовой деятельности. Мотивацию достижения часто интерпретируют именно как стремление выполнять все более слож­ные задачи. Впервые эту особенность осознал и воплотил на практике в начале XX в. Ф. Тейлор.

ТЕЙЛОР Фредерик Уинслоу (Taylor Frederick) (1856-1915) -крупнейший представитель американской и мировой управлен­ческой мысли, один из родоначальников научной организации труда (НОТ), «отец научного менеджмента», создатель тейлориз­ма — системы рационализации труда и управления производ­ством, направленной на увеличение эффективности предприятия, рост производительности труда, интенсификацию трудового про­цесса. Основные труды — «Система поштучной оплаты» (1895), «Управление фабрикой» (1903), «Принципы научного управле­ния» (1911), «Показания перед специальной комиссией Конгрес­са» (1912).

Тейлор окончил Стивенский институт. Он усиленно занимал­ся теоретическими науками и экспериментами, сделал немало изобретений в области организации производства и металловеде­нии, некоторые из них — на мировом уровне. Своим главным изобретением он занимался 26 лет и вместе с К.Бартом сконструировал специ­альную линейку. С ее помощью можно было оперировать четырнадцатью неза­висимыми переменными — задача, которую не по силам было решить ни одно­му прикладному математику того времени.

Свою карьеру Тейлор начал простым рабочим, поскольку хотел основательно и до тонкостей изучить современное производство, чего не могло дать кабинет­ное образование в инженерных колледжах того времени. В 1878 г. он устраивает­ся на работу в компанию «Мидвалл Стил», в Филадельфии, где сделал ошелом­ляющую карьеру — за 6 лет Тейлор сумел пройти путь от простого рабочего до главного инженера. Под конец жизни стал миллионером, известным всему миру

публицистом и консультантом, преподавателем в лучших американских универ­ситетах и школах бизнеса.

Ему принадлежит заслуга в техническом совершенствовании организации тру­да на предприятии. Он внедрил плановое бюро, новые методы работы, совершен­ные приемы резания металла, инструкционные карточки для рабочих и многое другое.

Однако наряду с техническими изобретениями Тейлору принадлежит честь в открытии ряда социальных явлений и усовершенствовании социальной органи­зации, которые обогатили мировую науку.

Тейлор выдвинул четыре научных принципа управления: внедрение эко­номных методов работы, профессиональный подбор и обучение кадров, ра­циональная расстановка кадров, сотрудничество администрации и работни­ков. Их внедрение позволяет резко (в 2—3 раза) повысить производительность труда. Руководство он понимал как сложнейшее искусство и точную науку одновременно. Расчет и интуиция — залог успеха. Тейлор разработал две кон­цепции — «достигающего рабочего» и «достигающего руководителя».

Согласно концепции «достигающего рабочего» человеку надо поручить такое задание, которое требовало бы максимума усилий, но не вредило здо­ровью. После того как он освоил простой урок, ему следует поручать более

сложное задание. Таким способом че­ловек постепенно достигает потолка своих творческих возможностей. Тру­долюбивых и инициативных перево­ дят на более интересную работу. Тей­лор классифицировал все виды работ по содержанию, сложности и характеру труда, установив для каждой груп­пы премиальную вилку. Прежде чем принять на работу и дать трудное зада­ние, людей необходимо тщательно протестировать, изучить их физические и психологические характеристики. Так появилась идея профотбора. Ее дополнила концепция профессионального обучения.

Она состояла из системы педагогических приемов: обучение навыкам, расширение знаний, тренировка и самостоятельное изучение своей рабо­ты. В обучении людей требовалась постепенность. Мастер должен быть настолько квалифицированным, чтобы сам мог встать к станку и продемон­стрировать наилучшие приемы труда. Если многочисленные уроки не по­могали, то начинала действовать штрафная система санкций. Она тоже применялась постепенно — от самых легких наказаний (выговор) до самых сильных (штраф, а затем — увольнение). Такова дисциплинарная, или штрафная, система, которая дополнила дифференциальную систему опла­ты труда Тейлора. Она основана на принципе индивидуального вклада: боль­ше выработал — выше заработная плата.

Согласно концепции «достигающего руководителя» одного мастера, от­вечавшего в цехе за все, заменяла «функциональная администрация», состо­явшая из восьми узкоспециализированных (выполнявших какую-то одну функцию) инструкторов. Если раньше рабочий обо всем заботился сам, то теперь администрация заранее обязывалась обеспечить его документацией, сырьем, инструментами. Рабочему оставалось только хорошо трудиться. При Тейлоре руководить стало сложнее. Менеджер должен был стать не

только техническим специалистом, но и социальным инженером: знать личные качества подчиненных, решать конфликты, заботиться о своем лидерском стиле. Тейлор считал: прежде чем администрация потребует от подчиненных хорошей работы, она сама должна трудиться в 2 раза лучше. Построив новую систему организации труда, где учитывается мотиваци-онная составляющая, он рассуждал так: если рабочий раз от раза будет по­вышать производительность труда и решать все более сложные задания, то

в выгоде окажется не только предпринима­тель, получивший более высокую прибыль, но и сам работник, которому трудиться будет намного интереснее. Под присмотром опыт­ных инструкторов рабочей бригаде с проме­жутком в один или несколько месяцев услож­нялось задание. При этом опытные настав­ники предварительно обучали рабочих тому, как решать новую задачу. Они добивались того, чтобы обучаемый закрепил новые тру­довые навыки путем длительной тренировки, а затем приступал к самостоятельному ис­полнению. Как только работник в совершенстве овладевал новой операци­ей, давал максимум эффективности и сохранял такой максимум в течение какого-то времени, инспектор-наставник решал вопрос об усложнении за­дания и очередном скачке производительности.

Ф. Тейлор прекрасно понимал, что усложнение заданий — дело чрезвы­чайно деликатное. Стоит перегнуть палку, как вместо пользы принесешь производству вред. Постепенным усложнением работы можно привлечь работника к эффективному труду, а скачкообразным и непомерным — от­пугнуть от работы. Если на декартовой системе координат нулевую отмет­ку, с которой стартовал процесс усложнения работы, изобразить в виде го­ризонтальной оси ОХ, то обозначенная сплошной линией стрелка покажет резкое усложнение задания, а расположенные ниже две пунктирные стрелки укажут более рациональный вариант — постепенное усложнение задания (рис. 43).

Если поставить неумеренно сложную задачу, то у рабочего появится страх, пропадет уверенность в собственных силах, фрустрация, предпосылка избегать сложных задач.

Рассчитывая трудовые нагрузки на одного рабочего, Тейлор устранял все ошибочные, медленные и бесполезные движения. Нерациональные дей­ствия всегда непроизводительны, они обременительны и для организма человека, и для производства. Создавая идеальные прямые рабочих движе­ний, отсекающие всякие изгибы и отклонения, Тейлор в конечном итоге стремился найти идеал эффективного труда, самый правильный метод. Принцип экономии сил — движущий механизм его учения о труде — тре­бовал, чтобы максимальный результат достигался при наименьших затра­тах. В экспериментальных условиях устранение лишних движений давало прирост производительности труда в 2—3 раза.

Теперь на декартовой системе координат изобразим осью ОХ степень сложности задания, а осью ОУ— степень уверенности в своих силах. Новый график показывает связь двух этих переменных (рис. 44).

Рисунок показывает, что по мере роста задания растет уверенность в себе (приближение стрелки к ОХ). Если у человека появилась мотивация дости­жения, он сам занимается вопросом повышения квалификации. Ф. Тейлор считал, что повышение сложности задания приносит объективную (эконо­мическую и социальную) и субъективную (психологическую) пользу. Пере­ход к более сложному заданию означает фактически переход от простого физического к сложному умственному труду. Обогащение содержания тру­да и рост квалификации — это социальная выгода внедрения программы мотивации достижения. Экономическая выгода тоже двоякая, так как в выигрыше остаются рабо­чий и предприниматель. Предприниматель получает продукцию, которую он продает с большей прибылью для себя, а рабочий по­лучает заслуженное вознаграждение — по­вышение оклада и премиальные. Переход из неквалифицированной группы в квалифи­цированную для рабочего означает верти­кальную мобильность, перемещение по со­циальной лестнице. Более сложные задания выгодны и в мотивационном плане. Они бросают вызов человеческим способностям, пробуждают соревновательный, а вместе с ним и познавательный инстинкт. Ф. Тейлор неоднократно наблюдал, как после социальных нововведений рабочие чаще брали в руки книжки и специальную литературу, записыва­лись в библиотеку, общались между собой преимущественно на производ­ственные темы. Менялся не только кругозор и менталитет рабочих, но и образ жизни. Обычные рабочие постепенно превращались в рабочую арис­тократию. И что совсем любопытно — бесплатно для предпринимателя. Он не тратился на приглашение преподавателей и тьютеров, не организовывал семинары, курсы повышения квалификации и не проводил дополнитель­ные тренинги. Рабочие делали все сами и за собственный счет. Палочка-выручалочка называется самообразованием. Рабочие были заинтересованы не только в получении более высоких гонораров, но и в выполнении все более сложных и ответственных заданий.

Мотивация достижения у Тейлора подкреплялась комплексом органи­зационных мероприятий. Важное место среди них занимала система опла­ты труда. Она называлась дифференциальной. Основной принцип диффе­ренциальной системы оплаты труда гласил: отстающие штрафуются, пере­довики награждаются, а середняки получают норму (рис. 45). Иначе говоря, тем, кто выполняет норму, — платить его зарплату, тем, кто ее перевыпол­няет, — платить премию, тем, кто не выполняет норму, — назначать штраф (депремирование).

Тейлор считал, что вознаграждать рабочих разной квалификации и раз­ных видов труда надо по-разному. Для этого строится шкала сложности тру­да. В основание шкалы премирования следует положить содержание и ха­рактер труда, интегральным показателем которых выступает сложность тру­да. Она нарастает от простого физического труда вверх к сложному умственному труду (рис. 46).

G

Рис. 45. Дифференциальная система оплаты труда по Ф. Тейлору

Рис. 46. Тейлоровская шкала видов труда и размера премиальных

Премиальные не выдавались всем рабочим одинаково. Предположим, что малоквалифицированный, средне- и высококвалифицированный ра­ботники повысили производительность труда на одну и ту же величину, ска­жем на 20%. Насколько повышать им зарплату? Тоже на 20%?

Поступить так значило бы уравнять высоко-, средне- и малоквалифици­рованный труд. А Тейлор категорически возражал против уравниловки. Он предложил подходить дифференцированно не только к разному объему труда, но также к разной квалификации труда и к разным видам труда. Об­щий принцип звучал так:

чем более интеллектуальным является данный вид труда, тем выше премиальные; чем выше квалификация, тем больше премиальные.

На основе длительных наблюдений и расчетов Тейлор построил специ­альную шкалу. Наверху — высококвалифицированный (творческий) труд, внизу — малоквалифицированный (рутинный) труд. По мере роста квали­фикации растет доля умственного труда. Механик — вверху, чернорабо­чий — внизу. Первый работает головой, второй — руками. Все виды труда можно расположить подобным образом. Виды труда различаются трудовым

вкладом в общее дело. Наибольший он у менеджера и механика, наимень­ший — у чернорабочего. Следовательно, если каждый повысил производи­тельность труда на равную величину, скажем на те же 20%, получить они должны неравные премии. Наибольшую — менеджер, наименьшую — чер­норабочий.

Таким образом, Тейлор классифицировал все виды работ по содержанию, сложности и характеру труда, установив для каждой премиальную вилку.

Менеджер принес пользу компании на 1000, а чернорабочий на 10 долл. Прибавим к той и другой величине одинаковый процент премиальных (20%). Что получилось? Один процент наверху стоит больше, чем внизу. А если премию измерять не в относительных, а в абсолютных величинах, и разным по квалификации рабочим выдать одинаковую премию, например по 15 долл., малоквалифицированный рабочий скажет: «Как легко зараба­тывать деньги!» Высокооплачиваемый же обидится: «Я внес вклад на 1000 долл., а премию получил в 15. Где же справедливость?» И в самом деле, прибавка в 15 долл. к 10-долларовой зарплате чернорабочего выглядит при­личным вознаграждением, а та же добавка к 1000-долларовому окладу ме­неджера не почувствуется. Пропорционально этому мотивация у первого возрастает, а у второго уменьшается. В действительности второго мы не пре­мировали, а огорчили.

Вознаграждать за одно и то же количество перевыполнения нормы надо по-разному, в зависимости от сложности труда. Иначе говоря, чем сложнее

труд, чем он квалифицированнее, тем объективно ваш трудовой вклад в об­щее дело больше. Чем менее квалифи­цирован труд, тем меньше и незамет­нее ваш вклад в общее дело. Получа­ется, что зарплата у профессионалов должна тоже быть выше. Когда так устроено производство, то все ладит­ся, все хорошо функционирует. Суще­ствуют объективные законы, которые говорят: большое общество и малень­кое общество организации должны действовать в едином ритме по единым законам: стратификации для большого общества и квалификации труда для любого предприятия.

Эти законы были обнаружены Тейлором, легализованы современным менеджментом и выступают его основой. Там только добавляется мотива­ция: для работников одного и того же труда назначается разная зарплата в зависимости от того, хороший это сотрудник или нет. Например, разброс зарплаты в неквалифицированном труде составляет 10—15%, в среднеква-лифицированном труде - 20—25%, на верху управленческой пирамиды — 70—85%. Существует еще другая система, когда вы в рамках одного диапа­зона для рабочих основную массу (75%) держите на низких оплатах, для высших менеджеров вы можете переводить большую часть специалистов на высокие оплаты труда. Снова получается, что чем квалифицированнее труд, тем выше он вознаграждается, потому что прибыль предприятия зависит не от рабочего, а от того, как вы провели маркетинговую политику.

В результате профотбора и дальнейшего профессионального обучения соответствующий контингент рабочих начинал свою трудовую жизнь на

предприятии. Мастер внимательно следил за качеством их работы, исполь­зуя наряду с поощрениями различного рода санкции (рис. 47).

Если рабочий первый раз не выполнил задание, к нему применяют са­мый мягкий вид наказания — социально-психологические санкции. Это просто дружеское предупреждение, групповые формы воздействия. Когда работник систематически не выполняет возложенные на него обязанности, то его поступки квалифицируются как манкирование служебным долгом. К нарушителю применяют административное взыскание — это приказ ди­ректора, распоряжение мастера или начальника цеха, где работника офи­циально предупреждают: продолжение подобных действий повлечет за со­бой более строгие санкции, пора одуматься. Если не действует и оно, насту­пает очередь для экономических санкций — работника штрафуют или переводят на нижеоплачиваемую должность. Наконец, для злостных нару­шителей, действия которых равно­ценны молчаливому саботажу, суще­ствует высшая мера наказания — увольнение с предприятия. Она явля­ется социальной санкцией, так как переводит индивида из одного стату­са в другой, т.е. из работающего в без­работные.

Тейлор неоднократно сравнивает рабочих со взрослыми детьми, кото­рые нуждаются в задании уроков, кон­троле за их выполнением, наставле­ниях, помощи со стороны «взрос­лых» — руководителей. Рабочие, занятые определенным видом работы, составляют некоторый класс типа школьного, в котором выделяются хорошие, средние, плохие ученики в зависимости от достигнутых успехов. Обучение правильным (научным) методам осуществляется с помощью пись­менных и устных инструкций, практических указаний на рабочем месте. Функциональные инструктора прямо называются «учителями» или «настав­никами», призванными исправлять ошибки своих подопечных, восполнять пробелы в их знаниях.

Такова дисциплинарная, или штрафная, система, которая дополнила дифференциальную систему оплаты труда Тейлора. Она основана на прин­ципе индивидуального вклада: больше выработал, выше зарплата.

В системе управления мотивацией Тейлора прослеживаются две любо­пытные закономерности и одно руководство к действию:

чем мягче санкции, тем чаще они могут применяться, и наоборот, чем жестче санкции, тем реже их следует применять;

в использовании штрафных санкций нельзя перепрыгивать через уро­вень, практикуя, скажем, увольнения сразу же после социально-психоло­гических санкций;

руководитель, чтобы добиться мотивации достижения, обязан перехо­дить последовательно от низших санкций к высшим.

Хотя зарплата играет важную роль в мотивации, Тейлор вовсе не считал экономическое вознаграждение ни единственным, ни самым универсаль­ным средством решения проблемы мотивации, но, тем не менее, призна­вал его немаловажность. Старую систему управления он критиковал за то, что в ней применение одной из современных схем оплаты считалось «прак­тическим разрешением не только проблемы мотивации, но и всех вопро­сов управления в целом». На самом же деле повышение зарплаты не служило и не могло служить для рабочего стимулом к труду, так как вслед за этим предприниматель тут же снижал расценки. Суть проблемы не столько в повышении зарплаты, сколько в гарантии от снижения расценок и сохра­нении этой зарплаты.

Такую гарантию могла дать не частичная реформа управления, а коренное преобразование всего его механизма, в котором та или иная схема оплаты являлась лишь одним из элементов. Тейлор писал: «При научной организа­ции управления... та или иная система оплаты... представляется лишь одним из элементом подчиненного значения»". В качестве мотиватора мог высту­пить любой элемент механизма его системы (что в действительности и было), так как все они направлены на стимулирование рабочего. Конечно, внедре­ние системы преследовало прежде всего экономические цели, но влияние ее элементов на мотивацию и поведение рабочих учитывалось и сознательно подразумевалось Тейлором. Допустим, система урока и расчленение работы на отдельные операции позволяли успешнее планировать все участки произ­водства, облегчать контроль за исполнением, а кроме того, сокращать сроки и качество обучения рабочих. В конце дня каждому рабочему сообщали о заработанной им сумме денег, что, как считал Тейлор, позволяло объектив­нее оценить конечный результат своего труда. Рабочий наглядно убеждался, что заработал мало, и уже не винил администрацию в произволе. Да и адми­нистрация уже не могла безнаказанно скрывать факты.

Тейлор выяснил, что удовлетворенность зарплатой больше зависит не от ее размера, а от справедливости начисления. На конкретных опытах он до­казал, что «назначение двух разных ставок за ту же работу, одну — для тех, кто делает ее обычно, а другую, повышенную, — для квалифицированных, всегда вызывает чувство несправедливости и величайшее недовольство сре­ди первых»¹². Выход один — оплачивать рабочих по-разному. Дифференци­альная система оплаты оказывает сильнейшее давление на людей, застав­ляя их двигаться быстрее. Она выступает мощным стимулятором работы. Стало быть, в основе мотивации труда и должен лежать принцип: «одина­ковым людям — одинаково хорошие ставки». Его применение ведет к тому, что «рабочие не деморализуются и чувство справедливости не оскорбляет­ся то слишком ничтожной, то слишком высокой платой»¹³.

Не менее сложной оставалась проблема нахождения строгого соответ­ствия между трудовым вкладом и вознаграждением. Здесь тесно перепле­тались вопросы мотивации и нормирования. Деньги и премии повышают заинтересованность в труде, но назначаться они должны в строгой зависи­мости от выполненной работы. Проведя ряд эмпирических исследований,

" Тейлор ФУ. Научная организация труда. М., 1925. С. 25.

¹² Там же. С. 172-173.

¹³ Там же. С. 164.

в ходе которых изучались поведение и образ жизни рабочих до и после воз­награждения, Тейлор пришел к выводу, что одинаково вредно как перепла­чивать, так и недоплачивать. Если премия мала, то она вызывает неудовле­творенность заниженной оценкой личного вклада. В случае же переплаты у человека может возникнуть иллюзия возможности заработать деньги «без труда». Деньги, по его глубокому убеждению, должны быть заработаны, а не получены, только в этом случае они имеют реальную ценность в глазах человека. Вся тонкость нормирования труда и состоит в нахождении меры

затраченного и оплаченного труда.

Одним из фактов, которые Тейлор установил в своих наблюдениях, была легкая склонность к пьянству тех, кто получал несправедливое, по его мне­нию, т.е. завышенное вознагражде­ние. Видимо, «нетрудовые» деньги ка­ким-то образом провоцировали рабо­чих на их «зрятрату». К сожалению, Тейлор не учитывал влияние на склон­ность к пьянству других факторов, связанных с тяжелыми условиями тру­да и быта, низким материальным уровнем жизни американских рабо­чих конца XIX в. Вполне возможно, они оказывали не меньшее влияние на поведение рабочих. Иначе говоря, научная достоверность некоторых его обобщений нуждается в дополнитель­ной проверке.

Такова в общих чертах концепция стиля поведения и мотивации труда Тейлора. В механизме тейлоровской системы, как и в часах, все узлы и де­тали настолько точно подобраны, что их согласованное взаимодействие, по мысли автора, в принципе исключает любой произвол и беззаконие. Тей­лор полагал: если труд во всех звеньях и участках производства организо­ван на научной основе, т.е. на рабочем месте имеется все необходимое, при­меняются рациональные методы и приемы труда, установлены достаточно высокие нормы, рабочее время будет употребляться с наибольшей пользой. Отсюда вытекает важнейшее следствие: повысить эффективность производ­ства можно, лишь решая двуединую задачу разработки технико-организа­ционных и социально-психологических методов управления. Идеи и опы­ты Ф. Тейлора оказали революционное влияние на всю науку управления, а внедрение его теории изменило культуру труда в американской промыш­ленности.