ЭКСПАТЫ И РЕПЛЕЙСМЕНТ

В последнее время активно разрабатываются практические и прикладные аспекты аккультурации. В частности, появилась специализация — тренер по аккультурации. Он работает с персоналом компании (отдельными индиви­дами, малыми группами, персоналом в целом), которая передислоцируется из одной страны в другую либо из одного культурного региона в другой. Так называемые экспаты, мигранты, временные жители часто переживают куль­турный шок и высокий уровень неудовлетворенности на новом месте, вы­нуждающие их возвращаться в привычную среду. Экспат (expat) — индивид, достаточно долго пребывающий за рубежом (работает, учится, путешеству­ет), чем и отличается, с одной стороны, от туриста, а с другой — от эмигран­та/беженца. Тренеры (coach) призваны помочь людям преодолеть такие не­удобства, быстро и эффективно адаптироваться на новом месте работы и жи­тельства⁵⁴.

В период экономических реформ 1990-х гг. в России появилось множе­ство экспатов — иностранцев, создающих совместные предприятия, рабо­тающих в нашей стране по приглашению либо по собственной инициати­ве. Во многих крупных компаниях есть специалисты, которые никогда не ра­ботают у себя дома, предпочитая кочевать из ЮАР в Канаду, из Канады — в Польшу и т.д. Еще несколько лет назад экспаты были в моде. В любой ува­жающей себя компании (не говоря уже о российских филиалах зарубежных фирм) непременно должен был быть свой иностранец — хотя бы для пре­стижа. В России экспатами называют иностранных специалистов, работа­ющих в крупных российских компаниях и филиалах западных фирм. Прин­ципы корпоративной культуры многих транснациональных компаний од­нозначно предполагают «экспатовский» статус первых лиц зарубежных филиалов и финансовых директоров. Потребность в «экспатах» испытыва­ют компании, заинтересованные во внедрении новых технологий и обуче­нии национального персонала, а также в повышении своей инвестицион­ной привлекательности в глазах иностранных инвесторов. В качестве лиц, передающих местному персоналу свой культурный опыт, знания и техноло­гии, могут выступать как функциональные специалисты (например, «импорт­ные» шеф-повара в ресторанном бизнесе), так и руководители среднего и

⁵³ Сафронова Е.С. К вопросу о трактовке буддизма и его основных положений в российской и запад­
ной культурах // Государство, религия, церковь в России и за рубежом. Информационно-анали­
тический бюллетень № 1(25). М., 2001.

⁵⁴ Collins R. More Max Danger, The Continuing Adventures of an Expat in Tokyo. Rutland, VT, 1988.

высшего звеньев. Иностранцы на руководящих позициях наиболее полез­ны либо на этапе создания бизнес-системы, либо на этапе ее реструктури­зации⁵⁵.

На первых порах культурные барьеры в бизнесе и необходимость их пре­одоления — в том числе через аккультурацию — возникают естественным образом. Многие крупные международные компании пришли на наш рынок более 10 лет назад. Вместе с ними появились и зарубежные управленцы. Тог­да в России очень многое делалось стихийно, никто и понятия не имел о том, что такое структура бизнеса, по каким правилам нужно действовать, чтобы

создать преуспевающую фирму. Ино­странные менеджеры умели делать это цивилизованно. Перед руководителями западных предприятий, только начина­ющих работать в России, как правило, стоит задача организовать дело так, как это принято в головной компании — с учетом традиций, корпоративной куль­туры и, самое главное, подхода к бизне­су. Поэтому вполне естественно, что делать это поручают представителям той страны и фирмы, которая переме­ щает свой бизнес к нам. Задача экспа-тов — построение компании в чужой стране. Иностранные менеджеры закладывают основы бизнеса, формируют корпоративную культуру, «корпоративный дух». Их присутствие необходимо до тех пор, пока не заработает созданный ими механизм⁵⁶.

Поданным компании «Manpower», в настоящее время в крупных западных фирмах, насчитывающих 1,5—2 тыс. сотрудников, работает не более 3—5 экс-патов⁵⁷. От их услуг отказываются, поскольку достаточно «повзрослел» рос­сийский бизнес, но и сами экспаты зачастую не особенно рвутся на россий­ские просторы, опасаясь чужого менталитета, непредсказуемости русского ха­рактера и непрозрачности российского бизнеса. Традиционными «плюсами» экспатов являются: наличие профильного бизнес-образования (западного МВА), опыт работы в условиях унифицированных управленческих процедур, способность мыслить глобально и отсутствие кросскультурных различий с со­трудниками головного офиса. К «минусам» эксперты относят: дороговизну со­держания, психологию «временщика» (после окончания проекта или завер­шения срока пребывания на посту — хоть потоп), низкий интерес ко всему, что выходит за рамки оговоренных в контракте функциональных обязанно­стей. Все эти факторы повышают вероятность возникновения конфликтов с национальным персоналом на социокультурной почве⁵⁸.

Несколько лет назад, когда иностранцев в России было значительно боль­ше, во многих западных компаниях существовала даже позиция «экспат-ко-

Бизнес-Рюрики (www.business.kiev.ua).

deKieffer D. The International Business Traveler's Companion. Yarmouth, ME, 1993; Funakawa A. Transcultural Management: A New Approach for Global Organizations. San Francisco, 1997. Торочкина Д., Самохина Л. До свидания, экспаты? // Элитный персонал. 2002. № 33. Бизнес-Рюрики (www.business.kiev.ua).

ординатор»: этот человек занимался организацией быта иностранных сотруд­ников. В секторе товаров народного потребления доходы экспатов примерно в 2,5 раза выше, чем у российских специалистов, в рекламном бизнесе — в 2 раза. Еще 6—7 лет назад в секторе товаров народного потребления экспа-ты занимали практически все ключевые позиции — от финансистов и эйча-ровдо глав представительств. В крупных иностранных компаниях для экспа­тов, как правило, предусмотрен солидный компенсационный пакет. Поми­мо зарплаты сюда входят расходы на аренду квартиры, содержание автомобиля с водителем, медицинскую страховку, оплату обучения, поездки домой и пр.

Во всех крупных сетях, работающих в России, таких, как ИКЕА или Рамстор, топ-менеджмент — иностранцы. По мере накопления опыта и обучения рос­сийских специалистов их место занима­ют россияне. Подготовленных отече­ственных кадров стало уже так много, что при приеме на работу в иностран­ные компании от кандидатов уже не требуют свободного владения английским. В последнее время разрыв в зар­плате отечественных и зарубежных менеджеров постепенно сокращается. После кризиса 1998 г., когда бюджеты фирм резко сократились, уже не имело смысла прибегать к услугам зарубежных менеджеров.

Реплейсмент (процесс замещения) обычно начинается спустя 3—4 года с начала функционирования компании в России, когда производство налаже­но, период «раскрутки» компании завершен, а главное, подготовлена коман­да российских управленцев, которым можно передать дела. В какой-то мере действия экспатов можно сравнить с действиями полководца, который за­воевывает соседнее государство и оставляет там своих наместников, чтобы самому двигаться дальше. Экспаты воспитали себе достойную смену: наши управленцы, пройдя прекрасную школу в западных компаниях, освоили принятые во всем мире принципы ведения бизнеса, получили блестящее образование (причем в большинстве случаев — за счет фирмы!) и теперь готовы встать на капитанский мостик. Процесс постепенного вытеснения иностранцев «аборигенами» идет снизу вверх. Если на первых порах во мно­гих крупных компаниях даже среднее звено управленцев полностью состав­ляли экспаты, то сейчас это, в лучшем случае, топ-менеджмент: генераль­ный или финансовый директор, реже — директор департамента продаж или логистики. Сегодня рекрутерам все чаще приходится искать замену экспа-там, занимавшим посты руководителей #/?-службы и отдела маркетинга. Постепенно реплейсмент подбирается и к финансистам — сейчас россий­ский рынок уже в состоянии предложить хороших специалистов и в этой области. В некоторых фирмах (мелкий и средний бизнес) зарубежные ме­неджеры уже давно выступают только в роли консультантов, проверяющих, приезжают в Россию несколько раз в год посмотреть, как идут дела. При этом все работники офиса, вплоть до генерального директора — граждане России. Иностранцы прекрасно понимают, что при прочих равных условиях специ-ачисты, знающие местные особенности, более успешны⁵⁹.

⁵⁹ Торочкина Д., Самохина Л. До свидания, экспаты? // Элитный персонал. 2002. № 33.

Особняком держатся азиатские компании. В отличие от американских и европейских компаний японцы и корейцы держатся за «своих». Но дело здесь даже не в недоверии российскому персоналу — просто у них другая модель бизнеса. В их стране не существует практики смещения руководи­телей со своих постов, если дела идут неважно, зато развита клановость, поэтому «людям со стороны» вход закрыт. Прежде чем занять руководящую позицию, человек должен много лет проработать в одной фирме, доказав свою преданность. Быстрая замена экспатов «местными» менеджерами для восточных компаний не характерна⁶⁰.