КАК FASHION-РЕТЕЙЛЕРЫ РАЗРАБАТЫВАЮТ ВЕБ-САЙТЫ?

Факты указывают на то, что стратегические решения, связанные с электронной торгов­лей, редко планируются (Salmeron, 2005). Тем не менее существуют различные модели планирования, которые объясняют, каким образом организация начинает заниматься интернет-торговлей. Как правило, подобные модели представляют собой ступенчатый подход к реализации и разработке онлайн-операций (например, см.: Quelch, 1 996; Coleman, 1998; Stroud, 1998; Martin, 1999). При этом у них есть общая черта: все они предлагают компании начать электронную деятельность с разработки собственного информационного веб-сайта. Данный шаг позволит организации обозначить свое присутствие в Интернете, предоставив необходимые сведения о себе и выпускаемой продукции. Постепенно такой сайт превращается в электронную страницу, на которой компания осуществляет сделки и реализует свои товары непосредственно покупателям. Эшворт (Ashworth, 2005) полагает, что на прохождение всех этих этапов уходит от 4 до 7 лет. Однако проблема таких моделей заключается в том, что они носят общий характер и, как отмечает Рейнольдс (Reynolds, 2002), в литературе нет ни одной модели, которая бы конкретно объясняла, каким об­разом в сфере розничной торговли следует развивать онлайновое присутствие.

С целью исправления сложившегося положения Эшворт выделил в своем эмпириче­ском исследовании альтернативную модель, сфокусированную исключительно на мелких и средних fashion-ретейлерах (малый и средний бизнес). В отличие от общих ее аналогов, эта модель фиксирует процесс разработки веб-сайта, при котором прибыль поступает уже на начальных этапах. Основываясь на изучении как «чисто играющих», так и традици­онных ретейлеров, Эшворт (Ashworth, 2005) выделяет пять этапов процесса разработки веб-сайта (рис. 13.1).

Эшворт отмечает, что путь к успеху в онлайновой торговле лежит в сокращении не­достатка знаний по мере прохождения fashion-ретейлером через каждый из пяти этапов. Ликвидация подобных пробелов включает:

...максимальное увеличение экономии в инфраструктуре снабжения, превращение до­бавочной стоимости в жизнеспособные в торговом отношении единицы отклика, поддержание чувства удовлетворенности потребителя на фоне одновременного увеличения чистого дохода и выстраивания взаимосвязанной операционной системы, которая наилучшим способом использует совместные усилия внутри организации (Ashworth, 2005: 10).

Результаты проведенных исследований контрастируют с тем положением, кото­рое занимают более крупные розничные цепи модных магазинов, продолжающих

Рисунок 13.1. Пять этапов разработки веб-сайтов в электронном fashion-бизнесе

сохранять информационную направленность своих веб-сайтов (Marciniak, 2004). Для изучения опыта таких крупных организаций в сфере розничной торговли, чтобы или подтвердить, или скорректировать модель Эшворта, основанную исключительно на деятельности мелких и средних предприятий, требуется проведение дополнитель­ных исследований.

В то время как Эшворт (Ashworth, 2005) изучает в своей работе этапы разработки модного сайта, Сальмерон и Уртадо (Salmeron, 2005) в качестве альтернативы исследовали стратегические задачи, которые ставит перед собой fashion-ретейлер при разработке механизмов обеспечения электронной торговли. Данное эмпирическое исследование проводилось посредством изучения процессов принятия решений высшим руковод­ством. Полученные результаты показали, что причинами, побуждающими высшее ру­ководство развивать электронную торговлю в формате «бизнес для потребителя» (В2С), было желание увеличить доход и число покупок, совершаемых потребителями, а также расширить сферу признания бренда.

Одновременно с Сальмероном и Уртадо (Salmeron, 2005), изложившими мнение топ-менеджеров по основным причинам разработки электронной торговли, Марсиниак и Брюс (Marciniak, 2005) пытались изучить разнообразие стилей планирования, к кото­рым прибегают fashion-ретейлеры. Изучение процесса планирования дальнейшего раз­вития электронной торговли лицами, принимающими решение, имеет большое значение, поскольку непосредственно технологии планирования существуют в динамичной среде (Kearns, 2005). Такой среде по сути свойственна неопределенность, в ней явно просле­живаются изменения и отсутствие закономерности (Dess, 1984). Различные авторы стра­тегий придерживаются противоположных взглядов относительно способа планирования стратегии в динамичной среде. Например, по мнению Портера (Porter, 2001) и Ансоффа (Ansoff, 1991), данный процесс должен быть тщательно разработанным, в то время как Шаффи (Chaffee, 1985) и Хэррингтон (Harrington, 2004) полагают, что он должен иметь внезапный характер.

На основании результатов проведенного исследования Марсиниак и Брюс (Marciniak, 2005) выделили различные методы принятия fashion-ретейлерами решений в инициативе по созданию электронной торговли и обнаружили, что ни один из методов выработки стратегии не являлся доминирующим. Например, в то время как одна из исследуемых компаний продемонстрировала склонность к детально разработанному, более фор­мальному и хорошо обдуманному подходу в принятии решений, другая показала более спонтанный стиль планирования. В дополнение к этому обе компании использовали несколько стилей планирования в рамках одной организации. Полученные результа­ты опровергли справедливость утверждения, которое положили в основу базисного предположения Портер (Porter, 2001), Ансофф (Ansoff, 1991), Шаффи (Chaffee, 1985) и Хэррингтон (Harrington, 2004), а именно: было выявлено, что fashion-ретейлеры, работающие в динамичной среде, не пользуются неким единственным методом при­нятия решений.