ДИНАМИКА СОРСИНГА В ОБЛАСТИ МОДЫ

Система поставок в области моды сложна и состоит из множества различных состав­ляющих. Мода и текстильная промышленность — изменчивые отрасли, и приобретение нужного товара в нужном месте в нужное время может вызвать трудности (Christopher, 1999). Поэтому неоспоримо важным аспектом управления цепочкой поставок являются отношения между организациями: они способствуют общению в отрасли, действующей в мировом масштабе.

Трудности, встающие на пути байеров, многочисленны. Возьмем, к примеру, отмену международных квот 1 января 2005 года, породившую страх перед дешевым импортом, который наводнил рынок Великобритании и повлиял на занятость в швейной и текстиль­ной отраслях промышленности страны. Позже в том же году вследствие всплеска импорта были повторно введены ограничения на импорт из Китая в 10 категориях до 2008 года. Но к тому времени ретейлеры уже разместили существенные заказы у китайских про­изводителей. Итогом стали так называемые «войны бюстгальтеров» в ЕС и США ле­том 2005 года. Позже обнаружилось, что в ЕС был запрещен ввоз миллионов единиц одежды, и они удерживались в европейских портах (Daily Telegraph, 2005), что привело к серьезному кризису и дефициту товаров в магазинах. В данном разделе обсуждаются и другие факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на сорсинг и за­купки в области моды.

Влияние быстрой моды

Розничный рынок моды с годами стал более нестабильным. Воспользовавшись преимуще­ствами «серого рынка», супермаркеты развили розничную торговлю одеждой, продавая товары под собственной маркой по сниженным ценам (Mintel, 1999; Mintel, 2002a; Mintel, 2002b). В результате розничный рынок одежды разделился на несколько сегментов: роскошь, главная торговая улица и супермаркет/дискаунтер за городом. В дополнение к этому байер нередко занимается разработкой товаров для линий одежды под собствен­ной торговой маркой, вместо того чтобы закупать частные фирменные коллекции. Как отмечает Ганнауэй (Gannaway, 1999), «супермаркеты стремятся сделать одежду более быстрым источником получения прибыли». В авангарде этого движения находятся Asda и Tesco — успешные компании, делающие крупные инвестиции. Так, в 1999 году объем продаж одежды George в Asda увеличился на 16 % по сравнению с предыдущим годом. На фоне подобной предприимчивости других розничных торговцев ретейлеры начинают разрабатывать новые подходы, позволяющие им сохранять конкурентоспособность.

Так, в 2000 году Джордж Дэвис ввел в ассортимент магазинов Marks & Spencer по всему миру линию Per Una. Использование дизайнерских серий в магазинах, расположенных на главной торговой улице города, — новая набирающая обороты тенденция, характерная для Debenhams, Marks & Spencer и New Look. Они используют в своих интересах пред­почтения потребителей, которые те отдают дизайнерским брендам. Супермаркеты всту­пили на рынки одежды, что привело к повышению конкуренции и повлияло на способы приобретения потребителями соответствующих товаров: покупатели, не располагающие достаточным количеством свободного времени, активно пользуются представившейся возможностью приобретать дешевую модную одежду при совершении еженедельных покупок в магазинах, вместо того чтобы посещать магазины на главной улице. В самом деле, быстрая мода — растущий феномен в Великобритании.

За последние годы производство потребительских товаров переместилось в страны с низким уровнем заработной платы (Mattila, 2002), а продукция закупается на Дальнем Востоке, в Италии, Португалии и Турции (Vinhas Da Silva, 2002). В 2004 году на разви­вающиеся страны приходилось около 75 % всего экспорта одежды (The Financial Times, October 22, 2004), но в последнее время в связи с отменой торговых квот у компаний появилось больше возможностей закупать более дешевые товары зарубежных произво­дителей с низкими издержками производства. Китай и Индия стали главными странами, получившими экономическую выгоду от отмены квот, в то время как Южная Корея, Тайвань, Африка, Америка и Европа понесли убытки. В Китае был отмечен рост экспорта одежды на 23 %, что составило 28 % от мировой торговли одеждой (The Financial Times, October 25, 2005). Однако рост экспорта из этой страны в Европу и США привел к повторному введению соглашений о квотах с Китаем. США согласились на квоты в 34 категориях одежды, охватывающих 46 % китайского импорта, до конца 2008 года (The Financial Times, November 9, 2005). Импорт стандартных предметов одежды (включая чулки, но­ски, блузки, бюстгальтеры и футболки) из Китая в Европу составил € 1,1 млрд в первом квартале 2005 года, а импорт пуловеров вырос на 534 % (The Financial Times, April 25, 2005). Возникший конфликт привел к затовариванию китайских складов одежды, предна­значенной на экспорт, с одной стороны, и с другой — на товарных складах Европы также скопились десятки миллионов единиц одежды, поскольку они превысили заново введен­ные квоты, что заставило некоторых ретейлеров принимать меры по покрытию денежных потерь (The Financial Times, August 20, 2005). Многие столкнулись с дефицитом товаров в осенних коллекциях (Sunday Telegraph, August 21, 2005). Индия смогла извлечь пользу из повторного введения квот на китайские товары за счет увеличения числа заказов от ев­ропейских и американских розничных торговцев на 25 % с июня по сентябрь 2005 года (Sunday Telegraph, September 11,2005). Однако аргументом против восстановления квот служит описанный случай с европейскими ретейлерами и импортерами

В секторе розничной торговли одеждой ЕС, извлекающего выгоду из дешевых закупок одежды в таких странах, как Китай, работает вдвое больше человек, чем в секторе произ­водства одежды ЕС, в котором в настоящее время занято 2,5 млн рабочих. Но в последние годы этот показатель падает. Считается, что повторное введение квот может привести к потере рабочих мест в секторе розничной торговли, так как ретейлеры попытаются со­кратить затраты в другом месте (The Financial Times, May 19, 2005). В настоящее время многие ретейлеры переносят производство в Восточную Европу, Турцию и Индию не только из-за проблем, связанных с импортом из Китая, но и в ответ на конкуренцию со стороны таких ретейлеров, как Primark, Zara и New Look. Благодаря закупкам в соседних стра­нах этим магазинам удается быстро продвигать новейшие тенденции и соответствовать требованиям быстрой моды с характерными для нее частыми сезонными изменениями. Это значит, что некоторые ретейлеры в стремлении представить новые модные товары и пополнить запасы на главной торговой улице ищут поставщиков и делают закупки еже­недельно. В результате, чтобы соответствовать параметрам скорости, моды и цены, байеру fashion-ретейлера приходится управлять сложным портфелем поставщиков. В число компаний, которые постепенно переносят свое производство, входят Next и Debenhams (The Financial Times, August 30, 2005).

Когда принимается решение о сорсинге на мировом рынке, часто остаются вне поля зрения скрытые издержки; причина — неучтенность реальных сопутствующих затрат (Маttila, 2002). Распознать некоторые скрытые издержки, связанные с закупками за границей, позволяет теория айсберга, разработанная Хайнсом (Hines, 2001). Издержки включают затраты на проезд и проживание байеров; дополнительное время, потраченное менед­жерами до, во время и после совершения покупки; а также стоимость упущенной выгоды вследствие несвоевременной поставки товаров. Кроме того, к проблемам, связанным с международным сорсингом, относятся задержки при перевозках, транспортные рас­ходы и вопросы качества (Lui, 1996; Рорр, 2000). Большой срок выполнения нового за­каза означает, что компании вынуждены полагаться на долгосрочные прогнозы, которые не всегда оказываются точными. Подсчитано, что уровни продаж товаров по снижен­ной цене превысили норму на 33 %, и каждому третьему покупателю не удается найти нужный товар в магазинах. Считается, что ошибки в предсезонных прогнозах могут достигать 50 %. Для сравнения стоит привести следующие цифры: прогнозы, основанные на данных по 20 % продаж, содержат просчеты всего лишь на уровне 8 % (Fisher, 199t цитата из Mattila, 2002). Ошибки в прогнозах могут привести к упущению прибыли и затовариванию складов. Поэтому в магазинах постоянно практикуются уценка товара и распродажи, позволяющие быстро избавиться от лишних запасов и заменить их более модными вещами.

Следует различать товары, спрос на которые можно предсказать точно, и те, спрос на которые определить сложно. В данном случае надлежит применять соответствующие стратегии прогнозирования и сорсинга (Mattila, 2002). Все вышесказанное позволят сделать очевидный вывод: команда байеров играет важную роль в успехе ретейлерсв.

Цикл закупки модной одежды

Традиционный цикл закупки модной одежды начинается за год до сезона, заказы разме­щаются за 6 месяцев до выхода товара на рынок, а значит, закупки строятся на долгосроч­ных прогнозах, основанных на данных о товарообороте за прошедший период (Birtwistle, 2003). Однако существует риск, что такие прогнозы окажутся неточными из-за устаревшей информации и трудностей в прогнозировании популярности товаров. Это в свою очередь приведет к дефициту самых продаваемых товаров, к излишку плохо продающейся про­дукции, за чем неминуемо последует снижение цен, а значит, и уменьшение прибыли (Birtwistle, 2003).Когда продукция производится в странах с низким уровнем трудовых затрат, например на Дальнем Востоке, то пополнение запасов / переработка оказывается невыгодным из-за длительного времени выполнения нового заказа. Многие компании ис­пользуют следующую стратегию снабжения: комбинированные закупки, то есть дешевые линии базовых моделей с Дальнего Востока — линии модной одежды из Северной Африки и Восточной Европы — пополнение запасов / переработка из Великобритании (Birtwistle, 2003). Такая стратегия сорсинга приводит к повышению общих затрат, но в то же время уменьшает излишние запасы / снижает цены и вероятность отсутствия товаров на скла­де / упущенную прибыль, и в результате байерам приходится работать с целым рядом поставщиков.

Традиционно сорсинг товаров для модных магазинов строился на закупке товаров с наименьшей стоимостью при отгрузке. Как правило, такой сорсинг носил международ­ный характер со свойственной ему разовой поставкой до начала сезона продаж (Mattila, 2002). Закупочный план, разрабатываемый за 8 месяцев до сезона продаж, использовался для определения объема и ассортимента товаров. Однако сегодня компании признают, что в результате применения стратегии быстрого реагирования (QR) точность прогнозов может достичь 95 %, или, иными словами, розничные продажи товаров, доставленных непосредственно в магазин, могут составить 95 % (Mattila, 2002).

Ретейлер вправе предпочесть стратегию совместного использования зарубежного и национального сорсинга. Принимая во внимание размер валовой прибыли, получен­ной благодаря низкой себестоимости продукции, зарубежный сорсинг может показаться оптимальной стратегией, но тем не менее такая стратегия часто приводит к значительной уценке товара в конце сезона (Mattila, 2002).

Для усиления своей конкурентоспособности компании вfashion-бизнесе все активнее используют фактор времени. Оперативнее реагировать на растущий спрос на разнообра­зие ассортимента им помогает и сокращение срока выполнения нового заказа. Циклы разработки становятся короче, перевозка и доставка — более рациональными, а товар прибывает уже развешанным на плечики и с прикрепленными ярлыками (Birtwistle, 2003). Пытаясь повысить свою конкурентоспособность, компании пользуются преимуществом заграничной продукции по низким ценам, а скидки на товары из Азии и Африки могут достигать от 15 до 35 % (Lowson, 2001). Однако главное на современном изменчивом рынке моды — это расстояние. Продолжительность доставки товаров из Китая может доходить до 22 дней, в то время как для получения заказа из Турции достаточно пяти дней (The Financial Times, August 30, 2005). Это значит, что такие компании, как New Look, Tesco и Primark, движимые необходимостью чутко реагировать на рыночный спрос, часто закупают товары быстрой моды в странах, расположенных в территориальной близости от Великобритании.

Быстрая мода стала важным фактором в швейной промышленности Великобритании. Ее цель — доставить одежду в магазины в кратчайшие сроки — приобрела первостепен­ное значение для компаний. В результате увеличилось число сезонов, и при сорсинге приходится учитывать продолжительность доставки товаров от поставщиков (Mintel, 2002). Сегодня ретейлеры перемещают сорсинг с Дальнего Востока, подразумевающий доставку товара через 6 недель, в Восточную Европу, что позволяет получить заказ уже через два-три дня. Тем не менее ассортимент магазинов не ограничивается исключитель­но товарами быстрой моды: на их долю отводится около 20 %, остальные 80 % или чуть меньше принадлежат линиям базовых моделей (Mintel, 2002). Наиболее показательный пример ретейлера быстрой моды с окупаемой оборачиваемостью запасов и вертикальной интеграцией, контролирующей жизненные циклы товара, — испанский гигант Zara.

Компании на Дальнем Востоке постепенно переходят от товарного производства к объединению дизайна и созданию брендов и в итоге становятся экспертами в своей области. В качестве примера можно назвать принадлежащую группе Fang Brothers, нахо­дящейся в Гонконге, сеть женской одежды Episode. Владелицей 200 магазинов в Гонконге и Китае и 300 магазинов в Юго-Восточной Азии и Корее является сегодня гонконгская компания Giordano (Jin, 2004).

Быстрое реагирование

Принципы быстрого реагирования в управлении цепочкой поставок были разработаны в середине 1980-х годов швейными производителями США, движимыми стремлением вы­стоять в конкурентной борьбе с зарубежными производствами благодари сокращенному времени выполнения новых заказов и точности прогнозов (Birtwistle, 2003). Применение QR позволяет компаниям сократить излишние запасы в цепочке поставок и риск, связан­ный с прогнозами. Поставщики, производители и ретейлеры устанавливают долгосрочные отношения ради уменьшения времени производства и процессов распределения.

Отношения доверия и сотрудничества между байерами и поставщиками — важный фактор в этой стратегии. Используя методы быстрого реагирования, байер составляет график выполнения нового заказа, но спецификации изделия уточняются незадолго перед поставкой товара, поскольку QR основывается скорее на спросе, нежели на про­гнозе, а значит требует тесного сотрудничества между ретейлером и его поставщиками (Birtwistle, 2003).