СИСТЕМА ПОСТАВОК В ОБЛАСТИ МОДЫ

Ретейлеры ищут источники поставок текстильной и швейной продукции по всему миру с целью получить преимущество в цене и вовремя удовлетворить быстро меняющиеся и требующие внимания нужды потребителя. Тенденция использования зарубежного сорсинга неминуемо привела к падению уровня занятости в странах с развитой текстильной и швейной промышленностью. Однако зарубежный сорсинг не всегда в достаточной мере удовлетворяет требованиям ретейлеров, особенно если им необходимо пополнить запасы хорошо продающихся товаров в середине сезона. Поэтому они пользуются одновременно услугами внутренних и внешних поставщиков. Управление логистикой и цепочкой поставок для поставщиков и ретейлеров текстиля и одежды должно быть согласовано вo времени и вестись с учетом насущных потребностей динамичных моделей спроса, особенно на модные товары.

К управлению цепочкой поставок можно применить несколько подходов, которые

в свою очередь подразделяются на следующие категории: бережливый, быстрореаги-

рующий и интегрированный. Далее рассматривается каждый из подходов. Они создают

среду, в которой fashion-ретейлеры выбирают поставщиков и управляют портфелем

взаимоотношений с ними.

Бережливая система поставок

Бережливое управление поставками подразумевает устранение всех ненужных трат, включая потерю времени, за счет составления сбалансированного графика (Naylor, 1999). Модель рационального бережливого управления цепочкой поставок в текстильной и швейной промышленности предлагает Абернати (Abernathy, 2000). По его мнению, ретейлерам, использующим метод бережливого производства, необходимо быстрое пополнение за­пасов, а поставки должны соответствовать жестким требованиям по срокам доставки, комплектности и правильности исполнения заказа. Этого можно добиться, используя штрихкоды, системы электронного обмена данными и маркировку груза.

Быстрореагирующая система поставок

Институт исследования конкуренции имени Якокки (The lacocca Institute, 1991) аргу­ментированно доказывает, что предприятие может процветать в обстановке быстрых и непредсказуемых перемен, действуя динамично и эффективно, реагируя на посто­янно меняющиеся и конкурентные условия бизнеса. Быстрореагирующая цепочка поставок применима к ситуациям, когда требуется минимальный срок выполнения нового заказа, чтобы удовлетворить изменчивый потребительский спрос посредством постоянного наличия товара (Hiebelar, 1998). У нее есть несколько отличительных при­знаков. Например, чувствительность к рынку и способность реагировать на реально происходящие изменения в спросе. Организации должны располагать достаточными производственными мощностями, чтобы суметь вовремя ответить на возможную неустойчивость спроса. Решающую роль в этой системе поставок — вызывающей большую определенность требований и уменьшение количества запасов (Hewitt, 1999) — играет использование информационных технологий при передаче сведений байерам и поставщикам (Harrison, 1999). Обмен информацией между партнерами цепочки поставок важен для поддержания такой деятельности, как разработка со­вместно производимого товара.

Если принятие принципов бережливой системы поставок, как утверждают Чилдерхауз и Тауил (Childerhouse, 2000), приемлемо для товаров первой необходимости, когда спрос можно предсказать, то принципы быстрореагирующей системы поставок актуальны для товаров-новинок, таких как модная одежда, когда спрос непредсказуем и жизненные циклы товара коротки.

Интегрированная система поставок

Некоторые специалисты (например, Van Hoek, 2000; Mason-Jones, 2000; Naylor, 1999) предложили концепцию интегрированных цепочек поставок. Сторонники данного под­хода придерживаются мнения, что для оптимального управления цепочкой поставок оба подхода — бережливый и быстрореагирующий — должны соединиться в момент развязки. Мейсон-Джонс и другие ученые (Mason-Jones, 2000) доказывают, что с мо­мента развязки динамика будет использоваться на нижнем уровне цепочки, а бережли­вость — на верхнем. Следовательно, интеграция будет способствовать эффективности затрат на верхнем уровне цепочки и высокому уровню обслуживания на неустойчивом рынке нижнего уровня. Соглашаясь с потенциальной эффективностью интегрированного подхода к управлению цепочкой поставок на практике, ван Хоек (Van Hoek, 2000), тем не менее, утверждает, что было бы в корне ошибочно бросать вызов понятию опера­тивности, поскольку принцип интеграции (чтобы его можно было применить надлежа­щим образом) должен соответствовать быстрореагирующему подходу к управлению цепочкой поставок.

Текстильные изделия и мода характеризуются неустойчивыми рынками, короткими жизненными циклами товара и большим разнообразием товаров (Fernie, 1999). У отрасли незначительная рентабельность, поэтому хранение небольшого количества запасов счи­тается неэффективным. Компании часто соединяют быстрореагирующий и бережливый методы управления цепочкой поставок, чтобы заполучить возможность оперативно от­зываться на меняющиеся рынки и обеспечивать своевременное (быстрое) пополнение запасов.

УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ С ПОСТАВЩИКАМИ

Байер играет ведущую роль в развитии отношений между компанией и ее поставщиками и управлении ими. Они могут быть самыми разными, начиная с тесного сотрудничества по развитию товара и достижению лучшего результата для обеих сторон с основными поставщиками и заканчивая сдержанными отношениями, в том числе одноразовыми сделками по закупке, когда преимущественное значение придается наименьшей цене (табл. 3.1). Байеры, как правило, имеют многочисленные связи с производителями по все­му миру. В долгосрочные отношения входят социальные и личные, а также формальные и договорные отношения между организациями. Помимо прямых контактов между по­ставщиком fashion-ретейлером распространена практика обращения к агентам и по­средникам, оказывающим услуги по поиску поставщиков и в управлении отношениями с третьей стороной от лица ретейлера и/или производителя.

Таблица 3.1. Типы взаимоотношений

Культуры в разных странах сильно отличаются друг от друга, и поэтому в fashion-бизнесе основное внимание необходимо обращать на его глобальную сущность. Управляя деловыми отношениями, байеры должны проявлять чуткость к культурным различиям. Некоторые компании, налаживая контакт с зарубежными поставщиками, целенаправленно нанимают байеров со знанием иностранных языков.

По всем параметрам взаимоотношения могут быть официальными и неформальными, долгосрочными и краткосрочными (хотя, как правило, они принимают долгосрочный харак­тер по мере приближения сторон к стадии сотрудничества). Некоторые взаимоотношения складываютскся годами: байеры перенимают и в дальнейшем поддерживают связи, сфор­мированные предыдущим закупщиком. Как же в такой ситуации новым поставщикам про­биться к компании?

В сотрудничестве акцент делается не на цене, а на доверии и продолжительных дву­сторонних отношениях, что чаще перевешивает важность самой низкой цены за товар: компании должны быть уверены в своевременности предстоящих поставок продукции, в ее соответствии заявленному качеству и комплектности.

Если бы в нашем бизнесе все зависело только от цены, мы уже завтра потеряли бы бизнес, поскольку покупатели идут в Marks G- Spencer именно потому, что доверяют этой компании. В ее универмагах они не всегда могут найти то, что хотят, но по край­ней мере качество продаваемых там товаров, вне зависимости от их происхождения, всегда хорошее, и оно ничуть не уступает качественным характеристикам продукции, изготовленной в Великобритании.

Байер мужской одежды, крупный универмаг А

Мы стремимся по возможности работать с фабриками напрямую, а не через агентов. Все это на самом деле не ради лучших цен, а для того, чтобы было как можно боль­ше личных контактов. Поэтому мы наработали уже постоянную базу поставщиков, с которыми сотрудничаем продолжительное время. Они знают нашу компанию, вме­сте с нами в бизнесе на протяжении последних пяти лет, то есть с самого начала, и мы дорожим отношениями с ними.

Руководитель отдела закупок, крупный универмаг Б

Тем не менее существует ли компромисс между ценой и качеством? Рассмотрение кандидатуры нового поставщика, доверительные отношения с которым еще не сложи­лись, — всегда значительный риск для компании и байера.

ВЫБОР ПОСТАВЩИКА

Увеличение количества ретейлеров и гомогенизация товаров означает, что выбор по­ставщика — главная задача байера (Moin, 1986; Levy, 1987; Mayer, 1987; Feinberg, 1988; цитата из Wagner, 1989). Многие критерии предпочтения в данном случае определяются особенностями функционирования розничной торговли. Среди таких критериев — роль байера в получении компанией прибыли и тот факт, что приобретенные товары пред­назначены для перепродажи, а не для использования в производстве. Следовательно, в процессе выбора поставщика ретейлеры пользуются информацией об истории сбыта и соответствии товаров текущей моде (Wagner, 1989). Немаловажный фактор и этическая сторона вопроса (Shaw, 2004):fashion-ретейлеры не хотят запятнать себя обвинениями в ведении полулегального бизнеса и использовании детской рабочей силы.

Выбор и одобрение поставщиков может оказаться сложным процессом с привлечени­ем большого количества участников и со стороны ретейлера, и со стороны поставщика. Отношения между организациями-участниками строятся на договорной основе.